薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟、原理和應(yīng)用方法

1、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟、原理和應(yīng)用方法第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的原理及其設(shè)計(jì)方法開(kāi)篇案例（P193-194）美國(guó)聯(lián)邦政府通用薪酬標(biāo)準(zhǔn)表一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的內(nèi)部一致性薪酬結(jié)構(gòu)：是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。1、強(qiáng)調(diào)：職位或者技能等級(jí)的數(shù)量不同職位或技能等級(jí)之間的薪酬差距是多少用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么2、薪酬結(jié)構(gòu)決策是在內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的平衡 職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)

2、圖6-1薪酬結(jié)構(gòu)確定的流程一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性：是指組織內(nèi)部不同職位（或技能）之間的相對(duì)價(jià)值比較（可以橫向，也可以縱向）問(wèn)題。見(jiàn)P195，圖6-2 既要考慮同一職位族內(nèi)部的薪酬一致性，還要注意同一薪酬等級(jí)上不同職位族之間的一致性。二、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其相關(guān)概念薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容：1、薪酬的等級(jí)數(shù)量2、同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍（最高值、中值以及最低值）3、相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系。（本章重點(diǎn)）完整的薪酬結(jié)構(gòu)模型見(jiàn)P197，圖63二、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其相關(guān)概念（一）薪酬變動(dòng)范圍（薪酬區(qū)間）與薪酬變動(dòng)比率 薪酬變動(dòng)范圍或薪酬區(qū)間：是指在某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最

3、大幅度。（最低與最高之間的絕對(duì)差距，依靠中值確定） 薪酬變動(dòng)比率：是指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率（通常在10%150%之間浮動(dòng)）。薪酬變動(dòng)區(qū)間與變動(dòng)比率最低值 中值 最高值6680元/月 8355元/月 10030元/月約為20約為20薪酬變動(dòng)比率約為50 上半部分薪酬變動(dòng)比率=（最高值中間值）/中間值=20% 下半部分薪酬變動(dòng)比率=（中間值最低值）/中間值=20% 總體變動(dòng)比率= （最高值最低值）/最低值=50%不同職位類型及其薪酬變動(dòng)比率薪酬變動(dòng)比率職位類型20%25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%40%辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40%50%專家、中層管理人

4、員50%以上高層管理人員、高級(jí)專家職位薪酬區(qū)間變動(dòng)比率最低值中值最高值報(bào)銷會(huì)計(jì)30260830003392403000503000不同薪酬變動(dòng)比率所產(chǎn)生的影響薪酬變動(dòng)比率的大小取決于特定職位所需技能水平等綜合因素（所需技能越高，變動(dòng)比率越大）。薪酬變動(dòng)比率通常在10%150%之間浮動(dòng)。原因：低職位：承擔(dān)責(zé)任以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限，技能容易學(xué)會(huì)，變動(dòng)比率大后不利于控制成本、不符合實(shí)際貢獻(xiàn)、不符合市場(chǎng)平均薪酬水平高職位：一方面責(zé)任、貢獻(xiàn)大，技能難掌握，需花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，員工努力程度對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響大，較大的薪酬變動(dòng)比率有利于針對(duì)不同的員工支付績(jī)效薪酬；另一方面，晉升空間小，只能利用增長(zhǎng)薪酬來(lái)激勵(lì)和留住資深

5、優(yōu)秀員工。（二）薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度 薪酬區(qū)間中值：代表該薪酬等級(jí)中的職位在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。 薪酬比較比率：通常用這一概念來(lái)表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級(jí)的中值或者是中值與市場(chǎng)平均薪資水平之間的關(guān)系。 （見(jiàn)P199，圖65）不同薪酬比較比率設(shè)計(jì)對(duì)薪酬差距的影響 薪酬比較比率=員工實(shí)際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值 薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級(jí)中值/市場(chǎng)平均薪酬水平 公司內(nèi)部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中 值25002500250025002500（市場(chǎng)平均水平）薪酬比較比率（實(shí)際基本薪酬/區(qū)間

6、中值）9010011010098不同薪酬比較比率設(shè)計(jì)對(duì)薪酬差距的影響大多數(shù)組織：實(shí)際薪酬與市場(chǎng)平均水平之間的比率控制在100%左右。員工個(gè)人：根據(jù)資歷、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際工作績(jī)效?？刂扑悸罚篜200，圖66企業(yè)重視比較比率的原因：很好的薪酬成本管理工具、能使企業(yè)薪酬水平和市場(chǎng)保持一致（高于中值的部分不作為基本薪酬發(fā)放，作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放給高績(jī)效的員工）只有中值變化導(dǎo)致比較比率低于100%時(shí)才需提高基本薪酬薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間滲透度：計(jì)算的是實(shí)際基本薪酬與區(qū)間的實(shí)際跨度。它反映了一位特定的員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對(duì)地位。（區(qū)間代表水池，員工代表水位）薪酬區(qū)間滲透度（實(shí)際所得薪酬區(qū)間最低值）（區(qū)間最高

7、值區(qū)間最低值） 見(jiàn)P201，圖67通過(guò)薪酬區(qū)間變動(dòng)比率與區(qū)間滲透度分析員工的長(zhǎng)期薪酬變化 工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實(shí)際基本薪資區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.

8、56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%假定：某一薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)比率恒為50%，企業(yè)每年的總體薪酬水平提高幅度恒為2.5%，同時(shí)某員工的薪酬總是以每年6%的速度上升，且其進(jìn)公司第一年的基本薪酬為1280元，則該員工的長(zhǎng)期薪酬變化情況如下：說(shuō)明：?jiǎn)T工薪酬區(qū)間滲透度由區(qū)間整體薪酬變化和員工個(gè)人薪酬水平變化兩個(gè)因素共同決定。（三）同一組織相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊可以交叉重疊也可以不交叉重疊，大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于交叉重疊，特別是中層以下職位。原因：目前薪酬等級(jí)少、晉升機(jī)會(huì)少，如果

9、相鄰等級(jí)薪酬水平差距太大，在晉升時(shí)會(huì)導(dǎo)致一些問(wèn)題。注意：重疊的區(qū)域不應(yīng)該太大，否則會(huì)限制不同薪酬等級(jí)之間的區(qū)間中值的差異，甚至出現(xiàn)上級(jí)的薪酬低于下級(jí)的情況。交叉重疊的優(yōu)點(diǎn)：一方面避免因晉升機(jī)會(huì)不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長(zhǎng)受限；另一方面又因?yàn)榻o被晉升者（績(jī)效優(yōu)秀者）提供了更大的薪酬增長(zhǎng)空間而對(duì)被晉升者提供了激勵(lì)。薪酬等級(jí)之間的薪酬區(qū)間交叉與重疊程度（簡(jiǎn)稱薪酬區(qū)間疊幅）取決于兩個(gè)要素：一是薪酬等級(jí)內(nèi)部的區(qū)間變動(dòng)比率；二是薪酬等級(jí)的區(qū)間中值之間的級(jí)差。（三）同一組織相鄰薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊1、不同薪酬等級(jí)之間的中值級(jí)差薪酬區(qū)間中值級(jí)差是指相鄰薪酬等級(jí)之間的區(qū)間中值變動(dòng)百分比，在最高薪酬等級(jí)的

10、中值和最低薪酬等級(jí)的中值一定的情況下，各薪酬等級(jí)中值之間的級(jí)差越大，薪酬結(jié)構(gòu)中的等級(jí)數(shù)量就越少；反過(guò)來(lái)，級(jí)差越少，等級(jí)就越多。薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)舉例區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值未來(lái)值計(jì)算公式最 高41623700328929262599231020531825薪資級(jí)差為12.5%PVFV（1i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等級(jí)之間的等級(jí)數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。薪酬區(qū)間中值級(jí)差/區(qū)間變動(dòng)比率/區(qū)間重疊（）A區(qū)間中值級(jí)差為15薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級(jí)之間均沒(méi)有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都只處于一個(gè)等級(jí)之中）214721

11、619316931862419472142522392463B區(qū)間中值級(jí)差為5薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為60%薪酬等間重疊情況最低值最高值5個(gè)等級(jí)之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個(gè)等級(jí)之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間中值級(jí)差/區(qū)間變動(dòng)比率/區(qū)間重疊（）C區(qū)間中值級(jí)差為5薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值前2個(gè)等級(jí)之間有交叉和重疊（1400元在前2個(gè)等級(jí)之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D區(qū)間中值級(jí)差為15%薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率

12、為60%薪酬等間重疊情況最低值最高值前4個(gè)等級(jí)之間有交叉和重疊（2000元在前4個(gè)等級(jí)之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 雖然薪酬結(jié)構(gòu)本身就是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果，但是，即使在同一企業(yè)內(nèi)部，職位等級(jí)不同，對(duì)該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重。 見(jiàn)P204，圖68職位等級(jí)越高，則更多地強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序 步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。 步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)

13、數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。 步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。 步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。 步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（） 步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。對(duì)不合理點(diǎn)數(shù)進(jìn)行調(diào)整順 序職位名稱點(diǎn) 數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會(huì)財(cái)務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務(wù)主管3557報(bào)銷會(huì)計(jì)3558招聘主管4059會(huì)計(jì)主管42510項(xiàng)目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財(cái)務(wù)部經(jīng)理55013

14、市場(chǎng)部經(jīng)理565薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（） 步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。職位等級(jí)職位名稱點(diǎn) 數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦行政事務(wù)主辦2102603工會(huì)財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管報(bào)銷會(huì)計(jì)3353453553554招聘主管會(huì)計(jì)主管項(xiàng)目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理545550565薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（）步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。包括非典型職位等級(jí)數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量以及職位之間的差異大小要反映出不同職位等級(jí)之間應(yīng)有的價(jià)值差距不同職位等級(jí)內(nèi)部的點(diǎn)數(shù)區(qū)間劃分方式：P206-207，表6-9a、b、c、d）職位點(diǎn)值等級(jí)點(diǎn)數(shù)跨

15、度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（） 步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。薪酬政策線P208，圖6-9Y=a+bXY(市場(chǎng)薪酬水平）X（職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)）通過(guò)P209，表6-12推出：順序職位名稱點(diǎn) 數(shù)市場(chǎng)薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務(wù)主辦21018003無(wú)-4行政事務(wù)主辦26020305工會(huì)財(cái)務(wù)主管33523006總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管報(bào)銷會(huì)計(jì)3453553552300243025607招聘主管40529208會(huì)計(jì)

16、主管42531609項(xiàng)目經(jīng)理470360010無(wú)-11總經(jīng)辦主任財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（）根據(jù)薪酬政策線確定各薪酬區(qū)間中值的方法：1、在已經(jīng)劃定的每一個(gè)職位等級(jí)中，將其中包括的所有職位根據(jù)它們所得到的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)從高到低排列，從而確定該職位等級(jí)中的最高點(diǎn)數(shù)和最低點(diǎn)數(shù)之間的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)中值2、將這個(gè)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)中值即X帶入上述方程（ Y=a+bX），便可得到該職位等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間中值即Y。 見(jiàn)P210，表6-13 由此得到的Y是薪酬區(qū)

17、間設(shè)計(jì)的基準(zhǔn)點(diǎn)，通過(guò)以薪酬區(qū)間中值為基準(zhǔn)上下各延伸一定的比例，便形成一個(gè)薪酬區(qū)間。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（）步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。理想的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)兩種關(guān)系：1、評(píng)價(jià)職位之間的關(guān)系；2、推導(dǎo)出的職位所對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間中值與外部市場(chǎng)薪酬之間的關(guān)系（正負(fù)10%）薪酬中值太低的崗位則需要調(diào)高等級(jí)所在區(qū)間點(diǎn)值跨度職 位內(nèi)部評(píng)價(jià)點(diǎn)值市場(chǎng)平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場(chǎng)薪酬水平）11 527市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)辦主任56555054557005300490053009310010810488526無(wú)46819449487項(xiàng)目經(jīng)理4703

18、60041341158410448會(huì)計(jì)主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370報(bào)銷會(huì)計(jì)行政事務(wù)主管總經(jīng)理秘書工會(huì)財(cái)務(wù)主管355355335345256024302300230028481111171241245293331無(wú)25154254292行政事務(wù)主管260203022211093215253無(wú)19622176214離退休事務(wù)主管21018001732961137175出納14015301530100薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（）步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。1050010000950090008500800

19、07500700065006000550050004500400035003000等級(jí) 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值關(guān)鍵概念薪酬結(jié)構(gòu)薪酬變動(dòng)范圍薪酬變動(dòng)比率薪酬區(qū)間中值薪酬中值級(jí)差薪酬比較比率薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間疊幅第二節(jié)薪酬寬帶一、何謂“ 薪酬寬帶”？來(lái)源：薪酬寬帶這種薪酬概念來(lái)源于廣播術(shù)語(yǔ)：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”具有多種技能和素質(zhì)，從而在

20、需要時(shí)能夠承擔(dān)多種任務(wù)。 傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬等級(jí)制度與扁平、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開(kāi)始采取一種被稱為“薪酬帶”（Banding）或“薪酬寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪酬系統(tǒng)中，大量的薪酬等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范圍較寬的薪酬寬帶所取代。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。 最大的特點(diǎn)：壓縮級(jí)別傳統(tǒng)薪資等級(jí)制與薪資寬帶薪資水平薪資等級(jí)一級(jí)薪資寬帶薪資水平二級(jí)三級(jí)12345678傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)：通常超過(guò)20個(gè)等級(jí),每個(gè)區(qū)間變動(dòng)比率卻只有40-50%左右寬帶薪酬結(jié)

21、構(gòu)： 一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上，其中典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不超過(guò)四個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200-300%傳統(tǒng)薪資等級(jí)制與薪資寬帶性質(zhì)：薪酬寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營(yíng)的一個(gè)平臺(tái)。見(jiàn)P213，圖6-11（職位薪酬體系下的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)）P214圖6-12（技能/能力薪酬體系下的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)）職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構(gòu)高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月） A B CD薪酬寬帶普通員工主管部門經(jīng)理二、寬帶薪酬的特征和作用

22、（一）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型與學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)有積極的意義（二）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高 有利于引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，轉(zhuǎn)移到公司著重強(qiáng)調(diào)的如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等有價(jià)值的方面（三）有利于職位的輪換二、寬帶薪酬的特征和作用（四）能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化 薪酬結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。 薪酬水平以市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)

23、以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定，薪酬水平的定期審查與調(diào)整能使企業(yè)更好地把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，也有利于做好薪酬成本控制。（五）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 部門經(jīng)理在薪酬決策方面有更多的權(quán)力和責(zé)任（六）有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效 通過(guò)使薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)更靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 寬帶薪酬設(shè)計(jì)鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能流動(dòng)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn)。 通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)，過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作與知識(shí)共享。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的綜合比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)型寬

24、帶型薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難配套易配套與勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)系市場(chǎng)是第二位的以市場(chǎng)為導(dǎo)向直線經(jīng)理的參與幾乎沒(méi)有參與更多的參與薪酬調(diào)整的方向縱向橫向及縱向組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)層級(jí)多扁平與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪酬等級(jí)多少級(jí)差小大薪酬變動(dòng)范圍窄寬三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵決策1、薪酬寬帶數(shù)量的確定 寬帶數(shù)量的決策依據(jù)：組織中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)到底應(yīng)該有多少比較合適，寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處。 2、寬帶的定價(jià)（下一頁(yè)附圖） 參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià) 3、將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（P2

25、19，圖6-14）4、跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整 企業(yè)只有建立員工的技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績(jī)效管理體系，才能確定客觀、公平的員工薪酬變動(dòng)依據(jù)（實(shí)施薪酬寬帶的前提）薪酬寬帶內(nèi)部的差異性定價(jià)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件開(kāi)發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元實(shí)施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的幾個(gè)要點(diǎn)1、檢查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略 審查自己的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。 2、注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。 3、鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通 讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式的用意。4、要有配套的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃 就各職

26、位或各職級(jí)需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，并積極推行。通用電氣零售商財(cái)務(wù)服務(wù)公司薪酬寬帶：一級(jí)通用電氣零售商財(cái)務(wù)服務(wù)公司薪酬寬帶：三級(jí)通用電氣零售商財(cái)務(wù)服務(wù)公司薪酬寬帶：五級(jí)請(qǐng)思考寬帶薪酬在實(shí)施中會(huì)遇到哪些問(wèn)題？ 筆者曾經(jīng)在一家擁有數(shù)千人研發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)里從事人力資源管理工作，并處在企業(yè)人力資源部門管理決策的最高位置。而又由于下屬企業(yè)不同的科技產(chǎn)業(yè)方向，所以寬帶薪酬這種模式得以在部分下屬2級(jí)企業(yè)甚至一些部門推行。關(guān)于寬帶薪酬是怎么回事情有哪些優(yōu)點(diǎn)以及適用什么樣企業(yè)環(huán)境，市面說(shuō)法已經(jīng)說(shuō)得很清楚，本文不作論述。下面談下寬帶薪酬實(shí)施中遇到的一些問(wèn)題，在這里取個(gè)名字曰：寬帶薪酬的悖論

27、 1.寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個(gè)人績(jī)效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過(guò)自己的知識(shí)技能獲得因?yàn)榭?jī)效增加的提升。然而，不難看出的是，職位提升是一個(gè)工資等級(jí)層次的提升，而因?yàn)榭?jī)效的提升，卻是在原來(lái)同級(jí)別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來(lái)的利益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因?yàn)閭€(gè)人績(jī)效帶來(lái)的利益的。在大幅度壓縮工資等級(jí)的情況下，顯然同級(jí)別寬帶內(nèi)的提升滿足的只是不能升職的平衡，起到的也僅僅是安慰作用，而這樣的安慰作用長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是無(wú)效的。 2.寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性

28、。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目的就是為了減少員工因?yàn)椴荒苈毼惶嵘龓?lái)薪酬提升問(wèn)題，關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足-基本屬于生理和生活層次。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對(duì)高層次需求的追求，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊(duì)伍的建設(shè)。 3.強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的寬帶薪酬，在個(gè)體績(jī)效得到強(qiáng)化的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。寬帶薪酬說(shuō)到底就是強(qiáng)調(diào)個(gè)人技能，以自我的績(jī)效獲得工資提升。在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的情況下，員工參與顯得被動(dòng)，團(tuán)隊(duì)精神將變得不可預(yù)期。 4.寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮

29、動(dòng)，另外由于員工的知識(shí)技能以及由此產(chǎn)生的績(jī)效與直線經(jīng)理關(guān)系密切，所以直線經(jīng)理對(duì)員工的薪酬具有較大發(fā)言權(quán)，能夠很大程度參與對(duì)員工的人力資源管理，甚至是決定權(quán)。也正是因?yàn)槿绱?，?duì)工作的評(píng)價(jià)將被弱化為對(duì)人的評(píng)價(jià)。人情人為因素將導(dǎo)致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。 5.人力成本增加與工作責(zé)任的矛盾。在筆者曾經(jīng)參與過(guò)寬帶薪酬決策的企業(yè)，無(wú)一例外的是，寬帶薪酬模式下，人力成本的增加無(wú)論是速度或者比例與傳統(tǒng)薪酬模式相比都大大提高。傳統(tǒng)薪酬企業(yè)里，總是把一個(gè)優(yōu)秀的低層員工提升到一個(gè)無(wú)法勝任的工作職位，讓其成為一個(gè)平庸的高層；而寬帶薪酬情況下，中國(guó)固有的人情世態(tài)觀，同樣會(huì)在一個(gè)工資等級(jí)的帶寬里，把一個(gè)員工的工資

30、提升到帶寬的盡頭。 寬帶薪酬設(shè)計(jì)的文化弊端分析 相對(duì)于傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，寬帶薪酬制度的文化弊端表現(xiàn)得相當(dāng)突出。以下從文化管理的角度在七個(gè)方面進(jìn)行比較深入的探討。 1易于顯現(xiàn)逐利性 寬帶薪酬基于人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)理性化”，導(dǎo)致文化的逐利性突現(xiàn)。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想中，當(dāng)無(wú)法解決員工實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升的同時(shí)取得較高薪酬這一難題時(shí)，則退而求其次，專注于追求經(jīng)濟(jì)獲益，以滿足員工匹配的付出獲得。相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是，面對(duì)晉升與薪酬取得，當(dāng)員工只要自我感知無(wú)法實(shí)現(xiàn)前者時(shí)，該薪酬設(shè)計(jì)就把員工利益的滿足幾乎全面導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)利益，就是對(duì)員工“經(jīng)濟(jì)理性”的全面肯定?？陀^的說(shuō)，“經(jīng)濟(jì)理

31、性”假設(shè)是幾乎所有人性假設(shè)存在的前提與基礎(chǔ)，甚至是伴隨一切人性假設(shè)的必備內(nèi)涵；也正因?yàn)槿绱?，“?jīng)濟(jì)理性”假設(shè)的主導(dǎo)逐利性的不足之處就表露無(wú)疑。寬帶薪酬設(shè)計(jì)試圖以經(jīng)濟(jì)收益掩蓋人的全面發(fā)展的本質(zhì)要求的缺陷也因此成為它的“跛足”，必然使其激勵(lì)員工的目的成為“獨(dú)輪車”，原地以緩慢漸大的半徑轉(zhuǎn)圈，難以繼續(xù)前行。 2可能加劇歸屬感下降 薪酬取得績(jī)效化，會(huì)使員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)組織缺少歸屬感。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來(lái)源于員工對(duì)公司的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績(jī)效管理中，最需要避開(kāi)的誤區(qū)就是績(jī)效純粹化，也即對(duì)員工的衡量?jī)H以績(jī)效為標(biāo)

32、準(zhǔn)。結(jié)合寬帶薪酬設(shè)計(jì)“經(jīng)濟(jì)理性化”的特點(diǎn)，說(shuō)穿了，寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工為組織貢獻(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)效益，員工就能依據(jù)組織的分配制度得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，舍此 寬帶薪酬設(shè)計(jì)的文化弊端分析 別無(wú)所獲。這種認(rèn)識(shí)必然走向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結(jié)局也只能是員工對(duì)組織的歸屬感幾近于無(wú)，只是把組織作為謀生的手段而已，文化的價(jià)值皈依的管理理想蕩然無(wú)存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡，同時(shí)就是文化的死亡。 3逐力性從一個(gè)側(cè)面出現(xiàn) 薪酬決定一元化，出現(xiàn)權(quán)力內(nèi)部化程度驟升，導(dǎo)致文化的逐力性。寬帶薪酬要求直線經(jīng)理同時(shí)兼具相當(dāng)程度上的薪酬管理職能，直接導(dǎo)致直線經(jīng)理權(quán)力的明顯放大?？?jī)效考核必須主要依靠直線經(jīng)理，則員工薪

33、酬的主要決定力量也就在于直線經(jīng)理。在寬帶薪酬中，員工追逐經(jīng)濟(jì)利益，直線經(jīng)理對(duì)員工得薪酬數(shù)量起著決定性的作用，其結(jié)果必然是導(dǎo)致集權(quán)的出現(xiàn)。面觀直線經(jīng)理基于薪酬決定權(quán)而產(chǎn)生的諸多附帶權(quán)力所帶來(lái)的一系列“好處”（如因此而產(chǎn)生的解聘等）時(shí)，員工反而可能被引向更加渴望權(quán)力的境地。出現(xiàn)追逐權(quán)力的文化就會(huì)在組織中蔓延，而此種文化害處頗多，在此不贅述。 4導(dǎo)致向心力離異 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體化，導(dǎo)致文化的離異性增加?；诳?jī)效的寬帶薪酬設(shè)計(jì)，本質(zhì)是關(guān)于個(gè)體績(jī)效的認(rèn)定。即就在績(jī)效管理中注入“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”的因素，對(duì)員工而言，也是被動(dòng)而為，只是為了提高自己的績(jī)效而被迫參與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增加。這種文化的直接后果就是個(gè)人績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)的加劇

34、；專注于個(gè)人純粹的競(jìng)爭(zhēng)，文化的向心力、凝聚力根本無(wú)法體現(xiàn)，可能導(dǎo)致組織出現(xiàn)“劣根文化”，直接破壞組織的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。如果績(jī)效管理不到位，員工薪水下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣 寬帶薪酬設(shè)計(jì)的文化弊端分析 力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內(nèi)部、上下級(jí)之間、同事之間人際關(guān)系的緊張，當(dāng)然，這種緊張不是由于寬帶薪酬，而是績(jī)效管理的后果，但此種現(xiàn)象幾乎是不可避免的，因?yàn)榭?jī)效管理的“三性”要求總歸只能有限度的達(dá)到。 5控制式管理內(nèi)涵成為根本性假設(shè) 寬帶薪酬設(shè)計(jì)要求組織結(jié)構(gòu)形式扁平化程度較高，對(duì)組織文化的控制性要求反而會(huì)因此而提高。其一，對(duì)管理層人員素質(zhì)要

35、求較高，一般兼具直線與職能的雙重功能，并且在寬帶薪酬思想的整合下，管理幅度較大，工作量大，負(fù)擔(dān)重，管理人員處于較大的壓力之下，致使文化的抑郁。其二，這種組織結(jié)構(gòu)形式民主化程度較高，趨向于寬松管理模式，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維與行為，其核心在于學(xué)習(xí)型文化的確立與發(fā)展，由此而產(chǎn)生管理思維的維度、模式多變，易于出現(xiàn)組織管理的邊界較大拓展，且富于靈活性，組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加，所以會(huì)迫使組織的管理哲學(xué)傾向于內(nèi)在的、嚴(yán)密的反向約束，也即看不見(jiàn)的控制力反倒迅速提升。所討論的二點(diǎn)完全可能導(dǎo)致組織文化內(nèi)隱的控制功能加強(qiáng)，及其不利于創(chuàng)新型、開(kāi)拓型組織文化的形成與發(fā)展，而且不能提供其發(fā)展的動(dòng)力源泉。 6易于

36、導(dǎo)致追求高層次需求的激勵(lì)力明顯下滑 寬帶薪酬制度下，員工樂(lè)于通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，進(jìn)而可能形成員工能力提升的“世外桃園”，促成無(wú)力文化的形成。寬帶薪酬更多將員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向，而傾向橫向職業(yè)發(fā)展的空間得以擴(kuò)大的同時(shí)，無(wú)形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限，或者通俗的說(shuō)，出現(xiàn) 寬帶薪酬設(shè)計(jì)的文化弊端分析了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”，可望而不可即。與此同時(shí)，員工在一定的橫向空間中，不斷開(kāi)發(fā)自有職業(yè)樂(lè)趣，“采菊東籬下，悠然見(jiàn)南山”，甚至“雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)”，組織文化不再是文化，因?yàn)橐呀?jīng)成為模式，具有強(qiáng)大共性而喪失個(gè)性，即就是違背了文化的無(wú)限發(fā)展性，因此就不再

37、是真正意義上的文化。若果還可以稱之為文化，不妨將其叫做“無(wú)力型文化”，已經(jīng)談不上它對(duì)于組織發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。 7組織文化的沉淀功能缺失 寬帶薪酬制度已經(jīng)不能勝任現(xiàn)代信息社會(huì)對(duì)組織的多元化文化及其管理方式的需要，很可能導(dǎo)致組織文化的難以積淀，把組織文化搞成比較膚淺的、形式化的文化模式。一個(gè)企業(yè)的文化，沒(méi)有積淀就沒(méi)有厚度。隨著知識(shí)型員工的日益增多，人的需要追求呈多元化、多向化的特點(diǎn)，而企業(yè)基礎(chǔ)的追求則是價(jià)值的最大化。在這兩者之間，企業(yè)與員工都要解決價(jià)值觀的趨同問(wèn)題與融合問(wèn)題，并最終產(chǎn)生相當(dāng)合力。假設(shè)企業(yè)一方面要求員工對(duì)企業(yè)要忠誠(chéng)、安心工作，另一方面對(duì)員工的生涯沒(méi)有縱向系統(tǒng)的考慮，或者說(shuō)沒(méi)有給出無(wú)限發(fā)展的可能性愿景，那么如何保證員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)？企業(yè)對(duì)員工的薪資是與市場(chǎng)接軌還是以滿足