戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷(xiāo)方案

1、戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷(xiāo)方案“孫子曰：兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！睂O子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)環(huán)境之變趕技術(shù)之潮造發(fā)展之勢(shì)急市場(chǎng)之需獲競(jìng)爭(zhēng)之利現(xiàn)代企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)就是塑造和不斷調(diào)整公司業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，以期獲得目標(biāo)利潤(rùn)和發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃包含了3個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容：把公司業(yè)務(wù)的管理作為一項(xiàng)投資組合來(lái)管理：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有不同的利潤(rùn)潛力。公司應(yīng)把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。精確地測(cè)定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的定位及市場(chǎng)適合性。戰(zhàn)略：

2、公司對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須建立開(kāi)發(fā)一個(gè)博弈計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)期目標(biāo)。執(zhí)行控制規(guī)劃公司規(guī)劃部門(mén)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃組織執(zhí)行衡量結(jié)果診斷結(jié)果采取修正行動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃、執(zhí)行和控制過(guò)程一、高績(jī)效業(yè)務(wù)的性質(zhì)阿瑟李特爾咨詢公司提出了一個(gè)高績(jī)效業(yè)務(wù)特征的模型：利益相關(guān)者、過(guò)程、資源、組織。 今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場(chǎng)和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。 在50年代，其答案被設(shè)想成提高生產(chǎn)效率。 在60和70年代，公司熱衷于有力的企業(yè)收購(gòu)和業(yè)務(wù)的多樣化方案，以追求成長(zhǎng)和利潤(rùn)。 在80年代，公司決定堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)其熟悉的業(yè)務(wù)。利益相關(guān)者過(guò)程資源組織建立滿足關(guān)鍵的利益相關(guān)者的戰(zhàn)略改進(jìn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過(guò)程相匹配資源和組織

3、高績(jī)效業(yè)務(wù)模型1、利益相關(guān)者股東的利益；其他利益相關(guān)的人員顧客、員工、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商。 公司目標(biāo)應(yīng)是為不同的利益集團(tuán)提供最低的滿意水平（門(mén)檻）。同時(shí)，公司向不同的利益相關(guān)者提供高于最低線的滿意。 2、過(guò)程一個(gè)公司只有通過(guò)管理和連接工作過(guò)程才能完成其所要求的滿意目標(biāo)。 高績(jī)效公司正在日益把它們的注意力集中在管理核心業(yè)務(wù)過(guò)程的需要上，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售形成和其他任務(wù)等。它們?yōu)槊總€(gè)過(guò)程采用逆工程流程和建立跨職能小組。 3、資源為了執(zhí)行過(guò)程，公司需要諸如人力、材料、機(jī)器、信息和能源等資源?？梢宰约簱碛?，也可以租賃或出借。非核心資源 核心資源和能力B核心能力一個(gè)核心能力應(yīng)具有3個(gè)特征：它是一種具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

4、勢(shì)的資源；它在應(yīng)用上有潛在的寬度；競(jìng)爭(zhēng)者要模仿難度很高。核心能力舉例 基于品質(zhì)、服務(wù)、時(shí)間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，足以讓組織在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。1、聯(lián)邦快遞(Fed EX)：包裹后勤的能力。2、沃爾瑪百貨(Wal-Mart)：后勤和存貨管理的能力，能夠提供每天低價(jià)。3、本田(Honda)：引擎制造的能力。 本田以此專(zhuān)長(zhǎng)為基礎(chǔ)，先后進(jìn)入摩托車(chē)、汽車(chē)、割草機(jī)、滑雪車(chē)、耕耘機(jī)等產(chǎn)品。4、 路透社(Reuter)：信息處理和傳遞。 創(chuàng)辦人保羅.路透于1851年率先利用鴿子在歐洲的亞琛和布魯塞爾之間傳送股價(jià)訊息。一個(gè)半世紀(jì)來(lái)，路透社一直以這個(gè)核心向外擴(kuò)張，不斷改善信息傳遞的時(shí)間及品質(zhì)，成為全球領(lǐng)

5、先的新聞通訊社。4、組織和組織文化一個(gè)公司的組織由它的結(jié)構(gòu)、政策和公司文化諸方面組成。公司文化改變常常是成功地執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。公司文化 “體現(xiàn)一個(gè)組織的經(jīng)驗(yàn)、歷史、信仰和標(biāo)準(zhǔn)”。公司文化人們的衣著、與人談話的方法，甚至他們辦公室的布置。CASE 微軟：“如果一個(gè)公司像一輛汽車(chē)，那么它不應(yīng)該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克默里說(shuō)，他負(fù)責(zé)人力資源和管理。微軟并不對(duì)過(guò)去的成績(jī)沾沾自喜，公司的文化表現(xiàn)出向前看的企業(yè)精神。但令人奇怪的是這里并沒(méi)有人意識(shí)到要分享它的文化。大多數(shù)微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強(qiáng)烈影響的一代人。的確，微軟像一個(gè)大學(xué)校園，員工衣著隨便、互相稱(chēng)呼名而不是姓，自由地談?wù)?/p>

6、自己的思想。但這都是表面現(xiàn)象，微軟員工在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上特別賣(mài)力地工作，每個(gè)員工每半年評(píng)定一次工資和獎(jiǎng)金。全世界沒(méi)有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬(wàn)和億萬(wàn)收入的員工。CASE IBM、蘋(píng)果電腦和坦利奇：當(dāng)IBM與蘋(píng)果電腦公司合辦了坦利奇公司后，兩種公司文化開(kāi)始沖突了，坦利奇負(fù)責(zé)與微軟和NeXT公司一起開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)。坦利奇公司的首任執(zhí)行官喬吉利米，他是在IBM工作了30年的老資格官員，他對(duì)這種沖突解釋道：“IBM是層次化非常嚴(yán)格的公司。計(jì)劃向上報(bào)，合并起來(lái)，再向下作為全世界的戰(zhàn)略。蘋(píng)果公司是一群獨(dú)立的個(gè)人，他們有杰出的技能并在作偉大的事情。決策在所有的時(shí)間內(nèi)都是由最低層人世作出的?！?二、公司

7、和部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部有責(zé)任推行整個(gè)規(guī)劃工作過(guò)程：公司最高管理層著手做的4個(gè)規(guī)劃活動(dòng)：確定公司使命建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源規(guī)劃新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1、確定公司使命 一個(gè)組織的使命由5個(gè)關(guān)鍵性要素形成：歷史所有者和管理當(dāng)局的當(dāng)前偏好市場(chǎng)環(huán)境資源獨(dú)特的能力_CASE 美國(guó)石油公司：“美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開(kāi)發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，確保股東利益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。” 摩托羅拉：“摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r(jià)格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)

8、；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。我們也為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人的合理的目標(biāo)。” 使命說(shuō)明書(shū)好的使命說(shuō)明書(shū)有3個(gè)明顯特點(diǎn)：集中在有限的目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)公司要遵守的主要政策和價(jià)值觀明確公司要參與的主要競(jìng)爭(zhēng)范圍?2、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位大多數(shù)公司都經(jīng)營(yíng)幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須看成是一個(gè)顧客滿足過(guò)程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。 公司管理當(dāng)局要避免兩種傾向：過(guò)于狹隘，或過(guò)于泛泛。B公司產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)向定義密蘇里太平洋鐵路公司我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們是人與貨物的運(yùn)送者施樂(lè)公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比

9、亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)不列顛百科全書(shū)我們出售百科全書(shū)我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開(kāi)利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候 對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向不同的業(yè)務(wù)定義比較 業(yè)務(wù)范圍可以從3個(gè)方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術(shù)。 一個(gè)小公司專(zhuān)為電視演潘室設(shè)計(jì)白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術(shù)就是白熾照明。公司也可以擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)范圍。它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明燈，如為家庭、工廠和辦公室?；蛘?，它可以提供電視演播室所需要的其他服務(wù)，如暖氣、通風(fēng)或空調(diào)等?；蛘撸梢詾殡娨曆莶ナ以O(shè)計(jì)其他照明技術(shù)，如熒光照明或紫外線照明。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

10、位應(yīng)有3個(gè)特征：一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開(kāi)而單獨(dú)作業(yè)。有自己競(jìng)爭(zhēng)者。有一位專(zhuān)職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且他有能力控制影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素。3、為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源 投資組合模式：波士頓咨詢公司（BCG）模式 ；通用電氣公司（E）模式。222018161412108642065413278明星金牛狗類(lèi)問(wèn)題市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)相對(duì)份額波士頓模型波士頓模型公司可以采取4個(gè)不同的目標(biāo)：發(fā)展：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)。適用于問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類(lèi)業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

11、單位的市場(chǎng)份額。適用于強(qiáng)大的金牛類(lèi)業(yè)務(wù)，使它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長(zhǎng)期影響。這適用于處境不佳的金牛類(lèi)業(yè)務(wù)和狗類(lèi)業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便使資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類(lèi)和問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。聯(lián)軸水泵離合器航天設(shè)備油泵活動(dòng)隔板安全閥5.00 3.67 2.33 1.003.672.331.00高中低市場(chǎng)吸引力強(qiáng) 中 弱投資/成長(zhǎng)收獲/放棄選擇/盈利GE模式分類(lèi)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力放棄在賺錢(qián)機(jī)會(huì)最小時(shí)售出降低固定成本同時(shí)避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門(mén)保持優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線升級(jí)盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法

12、保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門(mén)保存防御力量有些發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門(mén)集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄投資建設(shè)向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢(shì)以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量強(qiáng) 中 弱高中低市場(chǎng)吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力4、規(guī)劃新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合計(jì)劃匯總，便是該公司的總銷(xiāo)售額和總利潤(rùn)。如果在未來(lái)所希望的銷(xiāo)售水平和預(yù)計(jì)銷(xiāo)售水平之間有缺口，

13、公司管理當(dāng)局必須制訂一個(gè)獲得新增業(yè)務(wù)的計(jì)劃。4、規(guī)劃新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司可以通過(guò)3個(gè)途徑填補(bǔ)這一缺口：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；建立或收買(mǎi)與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）。同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化后向一體化前向一體化水平一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多樣化成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)密集型成長(zhǎng)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的主要類(lèi)型（多樣化戰(zhàn)略）2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略含義：公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋求未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。市場(chǎng)滲透:在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有產(chǎn)品是

14、否還能得到更多的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：是否能為現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略（Intensive Growth）市場(chǎng)原有新原有新產(chǎn)品市場(chǎng)滲透Market-penetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)Product-development市場(chǎng)開(kāi)發(fā)Market-development多角化Diversification一體化戰(zhàn)略含義：建立或者收買(mǎi)與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)。B公司（國(guó)內(nèi)外同種類(lèi)型的企業(yè)）A公司（大制造商）原材料供應(yīng)企業(yè)等供應(yīng)商后向一體化水平一體化批發(fā)商零售商消費(fèi)者用戶前向一體化前向一體化前向一體化多樣化戰(zhàn)略含義：是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類(lèi)，

15、跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和服務(wù)。同心多樣化：公司可以開(kāi)發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品，以便這些產(chǎn)品可能吸引一群新顧客。水平多樣化：公司可以研究某種能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品，盡管這種新產(chǎn)品與公司的現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上關(guān)系不大。綜合多樣化：公司可以開(kāi)發(fā)某種與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（Diversification Growth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場(chǎng)同心多樣化Concentric diversification水平多樣化Horizontal diversification綜合多樣化Conglomeratediversification 5、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

16、 1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 、差別化戰(zhàn)略 3、聚焦或集中戰(zhàn)略 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵： 尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。案例： 松下電器 豐田汽車(chē) 沃爾瑪連鎖店 差別化戰(zhàn)略 差別化的核心： 取得某種獨(dú)特性，并對(duì)購(gòu)買(mǎi)者有價(jià)值容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差別化的來(lái)源： 采購(gòu)活動(dòng)：從原材料入手 技術(shù)開(kāi)發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快 生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀 廣告與促銷(xiāo)：提升用戶的感知價(jià)值 獨(dú)特的銷(xiāo)售渠道 滿意的售后服務(wù)案例： 伊利牛奶 索尼公司 海爾 秦池白酒 IBM聚焦戰(zhàn)略

17、目的： 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者。 戰(zhàn)略基礎(chǔ)： 1 、服務(wù)小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低。 2 、能夠?yàn)樾∈袌?chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者提供更具差別化的東西。 案例： 勞斯萊斯汽車(chē)、強(qiáng)生嬰兒洗滌用品 美國(guó)住宿行業(yè)伊甸園死亡谷 成本優(yōu)勢(shì)地帶差異優(yōu)勢(shì)地帶競(jìng)爭(zhēng)地帶危險(xiǎn)地帶大 差異 小低 成本 高三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)單位任務(wù)制定計(jì)劃執(zhí)行反饋和控制戰(zhàn)略形成制定目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析1、業(yè)務(wù)任務(wù) 每個(gè)業(yè)務(wù)單位都要確定一個(gè)在公司總?cè)蝿?wù)下的自己特定的任務(wù)書(shū)。 電視演播室的燈光照明系統(tǒng)。 公司業(yè)務(wù)：“公司的目標(biāo)定位在大的電視演播室，公司將選擇代表最先進(jìn)的燈光技術(shù)和對(duì)燈光的安排使用戶絕對(duì)可信賴(lài)?！?它的

18、任務(wù)并非是爭(zhēng)奪小的電視演播室，并非是開(kāi)展最低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，并且，它對(duì)非燈光設(shè)備生產(chǎn)計(jì)劃不感興趣。2、外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威脅分析）營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)：指一個(gè)公司通過(guò)工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)，這種不利趨勢(shì)將會(huì)侵蝕公司的銷(xiāo)售或利潤(rùn)。4321機(jī)會(huì)1、公司開(kāi)發(fā)更強(qiáng)的照明系統(tǒng)2、開(kāi)發(fā)成本更低的一種照明系統(tǒng)3、開(kāi)發(fā)一種測(cè)量照明系統(tǒng)利用能源效率的設(shè)備4、開(kāi)發(fā)向電視演播室人員傳授基本知識(shí)的軟件 高 低大小成功概率嚴(yán)重性4321威脅1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)更好的照明系統(tǒng)2、嚴(yán)重的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)蕭條3、成本增長(zhǎng)4、立法要求減少開(kāi)辦電視演播室 高 低大小發(fā)生概率吸引力機(jī)會(huì)與威

19、脅矩陣圖機(jī)會(huì)與威脅可能的4種結(jié)果：理想的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)多、很少有嚴(yán)重威脅的業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)與威脅都多的業(yè)務(wù)。成熟的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)與威脅都少的業(yè)務(wù)。麻煩的業(yè)務(wù)：機(jī)會(huì)少、威脅多的業(yè)務(wù)。3、內(nèi)部資源分析（優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析）檢查企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、制造和組織能力不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用 波士頓咨詢公司的負(fù)責(zé)人喬治斯托克提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。 4、目標(biāo)制定大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個(gè)目標(biāo)的組合，包括：利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額提高風(fēng)險(xiǎn)的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。 業(yè)務(wù)單位的各種目標(biāo)必須滿足4個(gè)條件：目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。在可能的條件

20、下，目標(biāo)應(yīng)該用數(shù)量表示。一個(gè)公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。5、戰(zhàn)略制定 全面成本領(lǐng)先：公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本最低化，這樣，它就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。 差別化：奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。 集中化：公司將其力量集中在為幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上服務(wù)，而不是追求全部市場(chǎng)。$三層次法：對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤(rùn)投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值市場(chǎng)占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為活動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤(rùn)第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第

21、三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流示意海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面層面一層面二層面三 電冰箱主業(yè)-強(qiáng)大品牌，市 場(chǎng)占有率第一-利潤(rùn)良好，盡 管利潤(rùn)近年有 下滑所 更全面的家 電產(chǎn)品，如-空調(diào)-洗衣機(jī) 信息家電 生物制藥 技術(shù)目標(biāo)成功的實(shí)現(xiàn)多元化，國(guó)際發(fā)展過(guò)去近十年每年50%以上銷(xiāo)售額增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的公司之一迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展其多層面組合的畫(huà)面1920 1930 1940 1950 1960

22、1970 1980 1990動(dòng)畫(huà)動(dòng)畫(huà)人物授權(quán)音樂(lè)出版書(shū)籍出版迪斯尼商店直接郵購(gòu)好萊塢唱片超級(jí)圖書(shū)發(fā)展軟件ESPN商店顧客產(chǎn)品動(dòng)畫(huà)電影現(xiàn)場(chǎng)電影電視節(jié)目試金石電影家庭錄象好萊塢電影Miramax電影娛樂(lè)迪斯尼頻道KCAL-TVABC TV廣播網(wǎng)廣播電視迪斯尼樂(lè)園沃特迪斯尼世界EPC-OT東京迪斯尼樂(lè)園歐洲迪斯尼樂(lè)園動(dòng)物世界迪斯尼樂(lè)園的美洲主題公園迪斯尼/米高梅攝影棚曲球棍生活劇場(chǎng)棒球生活?yuàn)蕵?lè)旅游及度假區(qū)的發(fā)展迪斯尼協(xié)會(huì)度假漫游路線度假、旅游及房地產(chǎn)的發(fā)展新的階梯才意味著生存，迪斯尼的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在這里，一個(gè)發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵著下一個(gè)發(fā)展階梯，這種組合不斷發(fā)展，從動(dòng)畫(huà)、電影，到商品籌劃、主題公園；從旅館、度假村到房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。6、計(jì)劃制定業(yè)務(wù)單位一