未來(lái)成功企業(yè)家三要素(doc6)

1、.：.；未來(lái)勝利企業(yè)家三要素中國(guó)的企業(yè)家有點(diǎn)像時(shí)裝，一季比一季更接近國(guó)際程度。但季換一季，換掉的也就被忘記了。他們并非功成身退，而幾乎總是被巾場(chǎng)所淘汰。在這波又波的淘汰中，中國(guó)的企業(yè)卻起了不小的變化。從20世紀(jì)80年代初開場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)規(guī)模都還不大，那時(shí)，一批企業(yè)家的淘汰幾乎都伴隨著一批企業(yè)的消逝。后起的企業(yè)家比前者多看了一步，企業(yè)也就做得更大一點(diǎn)；到后來(lái)，雖然企業(yè)家被淘汰了，但企業(yè)還在。 這是提高，我們也該為之慶幸。中國(guó)的企業(yè)從小打小鬧到如今可以去并購(gòu)IBM部分業(yè)務(wù)，獲得的成就和闖下的禍都變大了。這對(duì)新一代的企業(yè)指點(diǎn)人必然提出新的要求，我們?nèi)缃裥枨蟮臎Q不再是20年前的那種企業(yè)家了。那么，新一代

2、企業(yè)家又應(yīng)該是什么樣子呢？ 不要拓荒者，要精耕細(xì)作者 老一代的企業(yè)家多是拓荒者。他不但要琢磨如何把產(chǎn)品做出來(lái)，還要想怎樣把它賣出去。在市場(chǎng)上假設(shè)那時(shí)有市場(chǎng)的話，假設(shè)國(guó)家的規(guī)定不適用怎樣辦？國(guó)家沒(méi)有規(guī)定又怎樣辦？可以想像一下他們的籠統(tǒng)，一個(gè)大男人，領(lǐng)帶拖得老長(zhǎng)，灰色確實(shí)涼褲子，灰色透明的絲襪，還要穿一雙有孔的塑料涼鞋；一邊要寫思想?yún)R報(bào)的講稿，一邊想著怎樣把這個(gè)月的10元獎(jiǎng)金發(fā)下去。就是這樣的人硬是把中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大車給推進(jìn)了。 最近和一位外企的高管交流，他很奇異，說(shuō)他們?yōu)槭裁匆獙W(xué)西方的管理巨匠？中國(guó)有人比他們高明百倍。他把中國(guó)的一些政治口號(hào)和西方的管理術(shù)語(yǔ)來(lái)比較，比如中國(guó)的“抓大放小等同于西方的

3、“專注運(yùn)營(yíng)，中國(guó)的“關(guān)停并轉(zhuǎn)等同于GE的“永遠(yuǎn)做行業(yè)的前兩名，否那么就賣掉的思緒。這些對(duì)我們不無(wú)啟發(fā)，但都屬于戰(zhàn)略層面的東西。我們需求的是在有了大方向之后該怎樣辦。 過(guò)去是企業(yè)指點(diǎn)人靠個(gè)人的號(hào)召力使得大家齊心協(xié)力，把業(yè)務(wù)做上去。如今企業(yè)做到一定程度，規(guī)模曾經(jīng)大到一個(gè)人管不過(guò)來(lái)了。這時(shí)就需求流程。他必需細(xì)心地建立流程以保證不用事必躬親也能辦成。流程也讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任，而不需求他去督促。能建立好的流程的人一定是精耕細(xì)作者。他們擅長(zhǎng)小步快跑，把企業(yè)的管理體系一點(diǎn)點(diǎn)地完善起來(lái)。 如今大量的企業(yè)在做6，這是最典型的精耕細(xì)作。只需把做一件事情的一切步驟都優(yōu)化到極致才可以到達(dá)6的程度。運(yùn)營(yíng)企業(yè)要耐得住平淡

4、，守業(yè)中多的就是平淡。流程顯然比早期開辟新工程要平淡，6也顯然要比粗獷運(yùn)營(yíng)平淡。但我們的企業(yè)家卻必需求去做這些事。 精耕細(xì)作也是追求效率。中國(guó)企業(yè)經(jīng)常經(jīng)過(guò)打壓市場(chǎng)價(jià)錢來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)踐上是為本人挖了一個(gè)坑，這個(gè)坑使得每個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)低到極限。另一方面，中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的本錢正在上升，這首先表如今勞動(dòng)力平均本錢的上升。其次，由于企業(yè)在管理、研發(fā)等各方面的晉級(jí)，對(duì)高級(jí)人才需求不斷提升，而中國(guó)本身就缺乏高級(jí)人才，這也呵斥企業(yè)人力本錢的提高。一方面企業(yè)把本人的利潤(rùn)做得很薄，另一方面人力本錢又不斷提高，獨(dú)一的方法就是提高運(yùn)作效率。前一段時(shí)間陪一位西方企業(yè)的高管去觀賞中國(guó)的一家工廠，他管理的是一間長(zhǎng)期虧損的企業(yè)，有

5、趣的是他在我們的工廠里找出許多可以提高效率的地方。很顯然，我們的企業(yè)在中國(guó)大環(huán)境良好的情況下，雖然效率不高，但依然獲得良好的盈利，這就掩蓋了許多效率問(wèn)題。在運(yùn)營(yíng)本錢逐漸上升的情況下，企業(yè)就需求經(jīng)過(guò)精耕細(xì)作來(lái)擺脫這個(gè)姿態(tài)。 變諸侯割據(jù)為協(xié)同作戰(zhàn) 從一個(gè)小作坊開展到一個(gè)大型企業(yè)，中國(guó)企業(yè)靠的是對(duì)主要指點(diǎn)人的信任。 企業(yè)沒(méi)有什么成文的規(guī)章和流程那些寫了不算數(shù)的不算。指點(diǎn)人各擔(dān)任一攤，有極大的自主性。但他們之間多的是競(jìng)爭(zhēng)，少的是協(xié)作。聽說(shuō)過(guò)一個(gè)品牌的DVD會(huì)由同一個(gè)企業(yè)的6個(gè)實(shí)體公司來(lái)做，并在同一個(gè)市場(chǎng)去賣的怪事嗎？中國(guó)有。 每個(gè)實(shí)體都是一個(gè)諸侯，各賺各的錢。在這種情況下，各自建立的平臺(tái)顯然是不會(huì)與他

6、人共享的，各業(yè)務(wù)虛體的資源也都不能分與他人。這樣一來(lái)，除了報(bào)表要合并，一個(gè)大企業(yè)實(shí)踐上就是眾多小企業(yè)的組合。人家采取一種加盟的方式，都把本人的名字叫XYZ企業(yè)：XYZ一公司，XYZ二公司，XYZ三公司 這種景象有諸多的問(wèn)題，包括資源的浪費(fèi)、多個(gè)窗口面對(duì)同一個(gè)客戶等，呵斥企業(yè)對(duì)客戶效力的效率低下，企業(yè)籠統(tǒng)混淆，各事業(yè)部相互競(jìng)爭(zhēng)無(wú)異于自相殘殺。到了需求與對(duì)手做大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，這樣的公司就顯現(xiàn)出它的短處了。其實(shí)企業(yè)這種諸侯割據(jù)的景象世界上四處都有，也不僅限于中國(guó)企業(yè)。摩托羅拉公司就是一個(gè)例子。摩托羅拉的人都知道公司里有一個(gè)詞叫Warring Tribe，譯成中文就是“處于戰(zhàn)爭(zhēng)形狀的部落。這是用來(lái)描

7、畫各事業(yè)部之間的關(guān)系的一個(gè)詞。如今摩托羅拉的新指點(diǎn)人正在著力改動(dòng)這一景象，要用一個(gè)面孔來(lái)對(duì)待客戶。 新一代企業(yè)家要有建立協(xié)同作戰(zhàn)的才干，才干把企業(yè)帶向更高的勝利。這里的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)就是整合，把企業(yè)的關(guān)鍵資源整合在一同，組成重要的業(yè)務(wù)平臺(tái)為整個(gè)企業(yè)效力。要能勝利地整合，需求幾個(gè)方面的才干。首先是對(duì)組織進(jìn)展調(diào)整的才干。要整合，必需求有一個(gè)與之相配合的組織。這時(shí)候企業(yè)的某些指點(diǎn)人能夠會(huì)成為妨礙，要想改動(dòng)這些人的思想方式是很難的。公司的最高指點(diǎn)必需找到一個(gè)方法把這些人換掉，讓他們?nèi)W(xué)習(xí)，開展新業(yè)務(wù)，但就是不能放在重要的位置。其次，要有優(yōu)秀的溝通才干，讓公司上下都接受他她的思想。還有就是協(xié)調(diào)才干，可以讓

8、企業(yè)的各部門有效地在一同任務(wù)。任何一本討論企業(yè)指點(diǎn)的教科書都會(huì)通知他一個(gè)CEO必需擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。變革者、溝通者和協(xié)調(diào)者，就是今天的企業(yè)家必需擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾巧?國(guó)際化不是一個(gè)選擇，而是必需 過(guò)去中國(guó)有兩種企業(yè)在做國(guó)際化。一是企業(yè)指點(diǎn)人頭腦發(fā)熱，把國(guó)際化當(dāng)作一個(gè)昂貴的游戲來(lái)玩，這樣的企業(yè)不多。大部分搞國(guó)際化的企業(yè)是市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)。然而， 無(wú)論動(dòng)機(jī)如何，兩類國(guó)際化的做法都大致一樣：本人走出去，同時(shí)也請(qǐng)外腦協(xié)助 。結(jié)果也大致一樣，多以失敗收?qǐng)觥Ｊ鞘裁闯隽藛?wèn)題？這要看他問(wèn)什么人。企業(yè)的外鄉(xiāng)干部多會(huì)通知他，那些“海龜不上路子；而“海龜?shù)故钦f(shuō)什么的都有，有說(shuō)外鄉(xiāng)企業(yè)不上路子的我說(shuō)過(guò)，也有說(shuō)本人不上路子的我也說(shuō)過(guò)。

9、不過(guò)早期國(guó)際化的失敗本身并不重要，國(guó)際化和企業(yè)的其他商業(yè)行為沒(méi)有什么不同，每一個(gè)商業(yè)行為都有能夠失敗。問(wèn)題是我們能否在看到這么多失敗的實(shí)例以后還要搞國(guó)際化。這有點(diǎn)像如今許多企業(yè)都在搞的ERP.有關(guān)用SAP或Oracle來(lái)做ERP費(fèi)時(shí)費(fèi)力而效果并不好的傳言滿天飛。那么，他就不做ERP了？對(duì)絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是要做，關(guān)鍵是用什么軟件去做、怎樣做。國(guó)際化也一樣，對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，它曾經(jīng)不是一種選擇，而是必需。 這顯然是如今的企業(yè)家比過(guò)去的企業(yè)家要更多操心的一件事了。過(guò)去20年，中國(guó)企業(yè)大多走過(guò)了一段高速增長(zhǎng)的道路，大家曾經(jīng)習(xí)慣了兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度。國(guó)際化是堅(jiān)持這一高速增長(zhǎng)的途徑之一。但走出國(guó)門不僅僅

10、意味著餐館的飲食不合口味了，其他方面也都變了味道。 首先，人變了。曾有中國(guó)的勝利企業(yè)高管說(shuō)過(guò)，看中國(guó)人，5分鐘就知道這人怎樣樣看外國(guó)人，怎樣看也看不懂。那么看不懂的人應(yīng)該怎樣去管理？ 我們的許多CEO都能認(rèn)識(shí)到要用不同的方式去管理，但詳細(xì)做起來(lái)，那所謂的不同有時(shí)就僅僅是把中國(guó)的管理方式用英文去實(shí)施。這不是我們中國(guó)的企業(yè)指點(diǎn)人的程度不高，只是反映了人的本性。一個(gè)人用一種方式做事情屢屢勝利，隨之而來(lái)的正反響會(huì)讓他固守這種做法直到一次又一次遭到波折為止。優(yōu)秀的企業(yè)家不是神，也會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題，但關(guān)鍵是他們要及時(shí)調(diào)整，順應(yīng)新的環(huán)境。 國(guó)際化的第二個(gè)變化是市場(chǎng)變了，游戲的規(guī)那么也變了。手機(jī)在中國(guó)和彩電一樣

11、在商店里賣；在美國(guó)卻往往是和運(yùn)營(yíng)商的效力綁在一同賣，一個(gè)運(yùn)營(yíng)商出賣的手機(jī)不可以人另外一個(gè)運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)。同樣的東西，在商店里促銷的方式也不一樣。在中國(guó)用來(lái)吸引顧客的招數(shù)在西方能夠正好可以驅(qū)趕客戶。同樣的，這對(duì)我們的企業(yè)指點(diǎn)人提出了新的要求，那就是要能迅速地順應(yīng)市場(chǎng)?！把杆俨皇请S意說(shuō)的。試想一下，他今天收買了一家外國(guó)企業(yè)，它在虧損，但他不了解那個(gè)市場(chǎng)，不了解那個(gè)組織，也不了解那里的人，怎樣辦？學(xué)？ 他學(xué)一個(gè)月，那家公司就繼續(xù)虧損一個(gè)月，他學(xué)兩個(gè)月，它就再虧一個(gè)月。當(dāng)他來(lái)到一個(gè)陌生的市場(chǎng)，他要學(xué)習(xí)，市場(chǎng)卻不等人，他就必需付出學(xué)費(fèi)，所以要強(qiáng)調(diào)迅速。TCL的一位事業(yè)部老總是一個(gè)管理大學(xué)問(wèn)家，一次他說(shuō)到達(dá)爾

12、文的生物進(jìn)化論。在一個(gè)迅速變化的環(huán)境中，最后生存下來(lái)的不是最強(qiáng)的動(dòng)物。也不是最聰明的動(dòng)物，而是能最快順應(yīng)環(huán)境的動(dòng)物。我不知道該怎樣強(qiáng)調(diào)在國(guó)際市場(chǎng)中迅速順應(yīng)的重要性。中國(guó)的企業(yè)無(wú)論多大，與國(guó)際大企業(yè)比較，依然是底子薄、資源少、閱歷缺乏。因此，假設(shè)說(shuō)在中國(guó)開展是硬道理，在現(xiàn)階段的國(guó)際市場(chǎng)上生存才是硬道理。 國(guó)際化的第三個(gè)變化是管理的重心變了。在管理上，我們常說(shuō)，一個(gè)好的企業(yè)要同時(shí)管好Top line銷售收入、利潤(rùn)和Bottom line城本。中國(guó)企業(yè)普遍擅長(zhǎng)于Bottom line的管理，而弱于Top line的管理。從日本和韓國(guó)的閱歷來(lái)看，要在國(guó)際市場(chǎng)上有開展，就必需學(xué)會(huì)從Bottom line的管理向Topline的轉(zhuǎn)移。最近的一個(gè)例子就是三星公司。但這