管理學基礎(chǔ)加考課總復習

1、第一章管理與管理者管理是一個把一群烏合之眾變成一個有效率、有目的、有生產(chǎn)力的團隊的特殊過程 (彼得德魯克)管理就是決策(羅伯特西蒙)。管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，世界上即不存在無目標的管理，也不可能實現(xiàn)無管理的目標，目標導向是管理行為的重要特性。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)就是使個人的努力與集體的預(yù)期目標相一致。每一項管理職能，每 一次管理決策都要進行協(xié)調(diào)，都是為了協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織中。當個人無法實現(xiàn)預(yù)期目標時，就要尋求別人的合作，形成各種 社會組織，原來個人的預(yù)期目標也就必須改變?yōu)樯鐣M織全體成員的共同目標。協(xié)調(diào)的中心是人。在任何組織中都同時存在人和人、人與物的關(guān)系，但人與物的關(guān)系最

2、終仍 表現(xiàn)為人與人的關(guān)系，任何資源的分配也都是以人為中心的。協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)。計算機的應(yīng)用與管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，將促進協(xié)調(diào)活動發(fā)生質(zhì)的飛躍。管理者的橫向分類智能管理(functional managers ) o職能管理者是指對從事專業(yè)工作(例如會計、工程、信息系統(tǒng)等)的員工進行管理和監(jiān)督的人員。一般管理者(general mangers) 一般管理者是指管理幾個履行多種職能的團隊的人，最典型的是公司總裁。行政人員(administrator) o行政人員是指公共部門(政府)或非營利性組織管理者。企業(yè)家(entrepreneur) o企業(yè)家是指創(chuàng)立

3、并運營某個創(chuàng)新性公司(企業(yè))的人。依據(jù)美國人 邁克.H.莫里斯的觀點，企業(yè)家至少要具備三個方面的能力：創(chuàng)新性、承受性、承受風險、 先發(fā)制人。如果喪失(或由人分擔)某種某方面的能力(工作)，這個企業(yè)家就變成一般管理者。小業(yè)主(small-business owners)。依杜伯林德觀點，小業(yè)主指的是主要時間和精力經(jīng)營自己 的企業(yè)，但不具備創(chuàng)新性的人。羅伯特卡茨(Robert L. Katz) 的研究指出，管理者需要具備三種基本技能或者素質(zhì)。技術(shù)技能(technical skills)。技術(shù)技能是指對某一特殊活動，特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動的理解和熟練。人際技能(interperson

4、al skills)人際技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導的小組中建立起合作的精神，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一 種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點能力，管理者的人際技能是指管理者為完成組織目標應(yīng)具備的領(lǐng)導，激勵和溝通能力。概念技能(conceptual skills)概念技能是指對復雜事物的洞察。分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者角色、人際角色、掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者信息角色、監(jiān)控者、信息傳播者、發(fā)言人決策角色、企業(yè)家、危機處理者、資源分配者、談判者西方早期管理思想的產(chǎn)生亞當斯密在分析增進“勞動產(chǎn)生力”的因素時，特別強調(diào)了分工的

5、作用，他認為，分工的益處 土亞息第一：勞動分工可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動的熟練程度，提高勞動效率。第二：勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間。第三：勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備。(一)、泰勒的科學管理理論簡介 主要觀點：科學管理的根本是謀求最高的工作效率。達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。根據(jù)以上觀點，泰勒提出了以下的管理制度：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。在工資制度上實行差別計件制

6、。對工人進行科學的選擇、培訓和提高。制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。行為的科學的由來：梅奧曾參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗工作，即引起管理學界重視的：霍桑試驗(Hawthorne S tudies).、企業(yè)的職工是“社會人”、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵、企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”、企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導方法X、Y、Z理論X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性。丫理論的主要觀點是：人并不是懶惰，他們對工作的喜

7、歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。第三章管理環(huán)境(一)、具體環(huán)境1、行業(yè)結(jié)構(gòu)2、行業(yè)因素3、行業(yè)特征(二)、內(nèi)部環(huán)境1、資源要素2、能力要素資源供應(yīng)能力。生產(chǎn)能力。營銷能力。科研與開發(fā)能力。組織文化的特征時代性。人文性。多樣性。穩(wěn)定性?？伤苄浴＝M織文化的類型.強力型組織文化擁有強力型組織文化的公司中，經(jīng)理人員習慣于協(xié)調(diào)一致，通力合作按某一經(jīng)營方向能力。在組織文化的建設(shè)與改革中，對管理提出了如下要求：要求管理者尤其是總經(jīng)理們正確區(qū)分加強組織對市場適應(yīng)程度的基本價值觀念及其行為和維持目前良好經(jīng)營狀況所必需的具體行為模式之間

8、的差別。沒有這種差異的區(qū)分，組織就可能會生產(chǎn)短期行為，并使組織變的缺乏自知之明，阻礙組織的變革，最終損害組織經(jīng)營業(yè)績。要求管理者們培養(yǎng)公司員工對組織的榮譽感，要求管理者們善于自我控制，在需要時，改革組織經(jīng)營策略和具體行為方式，使其適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的變化。支持強化社會責任的觀點1.問題是由企業(yè)造成的，企業(yè)應(yīng)當出來解決2,企業(yè)也是社會公民.企業(yè)通常擁有解決問題所需要的資料.企業(yè)、政府和一般大眾是社會合作者反對強化社會責任的觀點.企業(yè)在社會中的責任是為股東創(chuàng)造利潤.參加社會問題的解決會賦予企業(yè)過多的權(quán)利.可能存在利益沖突4,企業(yè)缺乏管理社會問題的專長企業(yè)承擔社會責任的方式阻礙立場。防衛(wèi)立場。接納立場

9、。主動立場。法律方法的特點和作用.法律的特點嚴肅性。規(guī)范性。強制性。.法律的作用(1)保證必要的管理秩序。管理系統(tǒng)內(nèi)部存在各種社會關(guān)系，這些關(guān)系只有通過法律規(guī)范的調(diào) 節(jié)與約束才能保持的秩序，為管理提供適宜的環(huán)境。(2)調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系。法律、法規(guī)根據(jù)不同對象的特點和作用，規(guī)定其在整個管理系 統(tǒng)中的地位和功能。這也是法律方法的一種自動調(diào)節(jié)功能。(3)使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道，從而提高管理工作的效率。主要的現(xiàn)代管理方法與技術(shù)(1)、權(quán)變管理法。(2)、目標管理法ABC分析法ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。他根據(jù)事物有關(guān)方面的特征, 進行分類排隊，分清重點

10、和一般，已有區(qū)別地實施管理的一種分析方法。計劃工作的基本特征(1)目的性。組織是通過精心安排的活動區(qū)實現(xiàn)目標而得以生存和發(fā)展的。計劃工作旨在促 使組織目標的實現(xiàn)。計劃是人們的一種意識形態(tài)。計劃工作一個主要就是確立目標。主導性。主管人員進行組織工作，普遍性。計劃工作的核心是決策。計劃的重點.組織的層次.組織的生命周期.組織文化.環(huán)境的波動性計劃工作的原理一、限定因素原理二、許諾原理三、靈活性原理四、改變航道原理決策的特性一、決策的定義：決策是為實現(xiàn)一定的目標，在兩個以上的備擇方案中選擇一個方案的分析判斷過程二、確定條件下決策、風險條件下決策和不確定條件下決策.風險條件下決策，是指決策者不能預(yù)先確

11、知環(huán)境條件，梅一種確定的執(zhí)行后果，.風險條件下決策，是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件可能有幾種狀態(tài)，.不確定條件下決策，是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài) 的概率無從估計，決策者對各個備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計，這種備擇方案的不肯 定性來自于環(huán)境條件下的不確定性。集體決策和個人決策.集體決策與個人決策的比較果斷性。責任明確性。決策成本。決策質(zhì)量。一 貫性?？蓪嵤┬?。開放性。2.集體決策的特有現(xiàn)象群體空想癥。從眾現(xiàn)象傾向性地選擇信息盲目自信與樂觀首創(chuàng)精神的幻想實施和審查方案1、試驗實證2、反饋3、追蹤決策組織工作的基本原理1、命令統(tǒng)一原理2、分工協(xié)作原理3、管理幅度原理

12、4、權(quán)責一致原理5、授權(quán)原理6、彈性原理工作豐富化工作豐富化的優(yōu)點：提高了員工對激勵水平和員工的工作滿意程度，提高員工生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，并對降低員工離職率和缺勤率產(chǎn)生積極的影響。工作豐富化的缺點：培訓費用增加，工資報酬上升及工作設(shè)施需要完善或擴充。組織中的集權(quán)傾向(一)、集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的效率。組織的歷史領(lǐng)導的個性政策的統(tǒng)一性與行政的效率2、過份集權(quán)的弊端一個組織當它的規(guī)模還比較小時，高度的集權(quán)可能是必須的，而且可以充分顯示其優(yōu)越性但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過度地集中在較高的管理層次，則可能產(chǎn)生種種弊端。降低決

13、策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作積極性。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別主要表現(xiàn)在：制度分權(quán)是在詳細分析、認真論證的基礎(chǔ)上進行的，具有一定的穩(wěn)定性。制度分權(quán)是將權(quán)利配合給某個職位i,權(quán)利的性質(zhì)，應(yīng)用范圍和成都的確定，需要根據(jù)整個組織構(gòu)架的要求。分配給某個管理職位的權(quán)利， 如果調(diào)整的話不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。制度分權(quán)式組織工作的一個重要原則，以及在此原則下的組織設(shè)計中縱向分工，而授權(quán)是一種藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性，充分發(fā)揮下屬作用的方法。(二)組織規(guī)模與組織所處發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，決策主要由高層管理者個人做出，組織結(jié)構(gòu)相當不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只 有低限度的要求，

14、組織內(nèi)部的信息溝通主要是非正式的。職能發(fā)展階段。這時，決策越來越多地由其它管理者做出，而需要該管理者親自決策的數(shù)量 越來越少。分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法對付職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。參謀激增階段，為了加強對各“小企業(yè)”的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手， 而參謀的增加又會導致他們的直線矛盾，影響組織中的統(tǒng)一命令。再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能誘使公司的高層管理者再度將權(quán)利集中 起來，同時信息處理的電腦化也使在集權(quán)成為可能。(三)學習型組織建立共同愿景。團隊學習改變心智模式

15、自我超越系統(tǒng)思考一、人力資源人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟社會發(fā)展，具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它 包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源數(shù)量，人口總數(shù)量及其再生狀況人口的年齡結(jié)構(gòu) 人口遷移人力資源的質(zhì)量，遺傳基因和其他先天因素營養(yǎng)因素教育方面因素二、1、管理人員需要量的確定組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位。管理人員的流動率組織發(fā)展的需要理人員的來源(1)外部招聘、被聘人員具有外來優(yōu)勢能夠為組織帶來新鮮空氣有利于平息組織內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。(2)內(nèi)部提升利于鼓舞士氣，提高工作熱情有利于有吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于使被聘者迅速展開工作3、管理人員的培訓目標(1)傳遞信息。(

16、2)改變態(tài)度(3)更新知識(4)發(fā)展能力4、管理人員的培訓方法(1)工作輪換.(2)設(shè)置助理職務(wù).(3)設(shè)置臨時職務(wù)三、有效工作績效考核系統(tǒng)的標準(1)敏感性(2)可靠性(3)準確性(4)可接受性實用性三、薪酬水平的決定組織的薪酬制度應(yīng)同時實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平。工作評價能夠保證在組織內(nèi)部的各種工作之間保持合理的比例關(guān)系，從而實現(xiàn)薪酬制度的內(nèi)部公平。薪酬制度的外部公平的實現(xiàn)關(guān)鍵，是要為組織的各種工作確定一個與市場水平相一致的報酬標準。要做到這一點，就需要進行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合工作評價的結(jié)果來制定組織的薪酬結(jié)構(gòu)，在確定組織的薪酬水平時，可以采取高于市場水平、等于市場水平或低于市場水平的薪

17、酬策略， 但是這些策略的效果是不一樣的。一、領(lǐng)導1、領(lǐng)導的作用有：指揮作用。指點迷津，明確方向。協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)解矛盾。先行作用。身先士卒，同舟共濟。激勵作用。排憂解難，鼓舞斗志。澆灌作用。上下溝通，培養(yǎng)感情。2、領(lǐng)導權(quán)力的來源權(quán)力：職位權(quán)力、非職位權(quán)力、(1)職位權(quán)力是因為在組織中擔任一定的職位而獲得的權(quán)利，主要有三種：合法權(quán)、獎賞權(quán)和懲罰權(quán)。(2)非職位權(quán)力是指與組織的職位無關(guān)權(quán)力，主要有專長權(quán)、感召權(quán)、背景權(quán)和感情權(quán)。3、管理方格理論管理方格理論是羅伯特布萊克和簡穆頓于1964年提出的。管理方格是一張對等的方格圖，橫軸表示領(lǐng)導對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導者對人的關(guān)心，每根軸劃分為九小

18、格，第一格代表關(guān)心程 度低，第九格則表示關(guān)心程度最高。整個方格共 81個方格，每一個小方格代表對“生產(chǎn)”和“人” 關(guān)心的不同程度組合形成的領(lǐng)導方式，高十對人的關(guān)心4低1. 9995. 51. 191低一對生產(chǎn)的關(guān)心一高圖.管理的方格理論、領(lǐng)導風格 領(lǐng)導風格多種多樣，不同的風格適合不同的行業(yè)或企業(yè)不同的發(fā)展階段。強制型領(lǐng)導風格權(quán)威型領(lǐng)導風格合作型領(lǐng)導風格民主型領(lǐng)導風格方向制定型領(lǐng)導風格教練型領(lǐng)導風格領(lǐng)導者要做時間的主人：要科學地組織管理工作，合理的分層授權(quán)。要養(yǎng)成記錄自己的時間消耗的習慣學會合理地使用時間提高開會的效率需要層次理論馬斯洛的五種需要分別是：生理需要社會需要自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)需要：

19、通過給員工提供技能拓展，有創(chuàng)造性的成就，晉升以及擁有完全的工作控制能力來滿足。尊重需要：通過薪水增加、識別挑戰(zhàn)性任務(wù)，參加決策以及發(fā)展機會來滿足。社會需要：通過給員工提供彼此溝通機會，使大家彼此接受并成為朋友來滿足。安全需要：通過提供安全的工作環(huán)境以及額外福利來滿足。生理需要：通過適當?shù)男剿?，假期以及安全的工作環(huán)境來滿足。一、 雙因素理論雙因素理論又稱激勵 一保健理論，1950年由美國心理學家弗雷德里克赫茨伯格提出，赫茨伯 格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，后來在美國和其他三十多個國家從事 管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特技管理教授，其主要著作有工作的激勵因素 (19

20、59,與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著)、工作與人性 (1966)、管理的選擇：是更有效還是更有人性 ( 1976)雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面他也進行了開創(chuàng)性的研究。 二、期望理論期望理論是美國耶魯大學教授、心理學家弗洛姆首先提出的，弗洛姆的基本觀點是：人之所以能夠 積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的 需要。所以，弗洛姆認為某項活動對某人的激勵力取決于該活動結(jié)果給此人帶來的價值及實現(xiàn)這一 結(jié)果的可能性，用公式可以表示為：M=V-E式中M歿勵力,表示某人對某項活動的積極性程度，希望達到活動目標的欲望程度，V預(yù)價，及活動結(jié)果對

21、個人的價值大小，E=1望值，及個人對實現(xiàn)這一結(jié)果可能性的判斷。三、激勵強化理論強化理論(reinforcement theory )是由美國心理學家斯金納首先提出的，他提出了一種“操作條 件反射”理論認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果 對他有利時，這種行為就會在以后反復出現(xiàn)，不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種 正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論也叫做行為修正理論。四、運用強化理論原則：(1)經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生，所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為

22、的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可 能性。要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。及時反饋，就是通過某種形式和途徑及時將工作結(jié)果告訴行動者。正強化比負強化更有效，所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主。一、激勵的原則1、激勵相容原則2、物質(zhì)利益原則、3、公平原則4、差異化和多樣化原則二、非正式溝通及其管理1、非正式溝通的特點非正式溝通的速度較快非正式溝通的速度比較準確非正式溝通效率較高非正式溝通可以滿足職工的需要非正式溝通有一定的片面性2、正確對待非正式溝通管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，任何否認的態(tài)度都會鑄成大

23、錯，企圖 消滅、阻止、打擊也是不明智的。管理人員可以充分地利用分正式溝通為自己服務(wù)，對非正式溝通信息中的錯誤必須“以其人之道，還治其人之身”通過非正式渠道進行 更正。3、處理失真信息的方法采取不理不睬的態(tài)度，相信“事久自然明”這種方法往往需要較長的時間，有時會在 短時間內(nèi)造成更大的混亂，因此較少被采用。采取進攻型的策略，指出失真信息的錯誤所在，并且盡可能的告訴所有的人，但是這 種方法這種方法可能導致火上澆油，局面愈發(fā)不可收拾。采取側(cè)翼包抄的戰(zhàn)術(shù)，不提及和重復錯誤信息而用事實反駁。三、溝通中的障礙(一) 個體障礙個人因素所引起的障礙。知識、經(jīng)驗水平的差距所導致的障礙。個人記憶不佳所造成的障礙對信

24、息態(tài)度不同所造成的障礙控制、1、控制和計劃的關(guān)系計劃為控制提供了衡量的標準，沒有計劃，控制就成了無本之木同時控制又是計劃工 作得以實現(xiàn)的保證，沒有控制，計劃就失去了存在的意義。計劃和控制的效果分別依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好的進 行，效果也越好，而控制越準確，全面和深入，就越能保證計劃的順利實行，并能更 多地反饋信息以提高計劃質(zhì)量。一切有效的控制方法首先就是哦計劃方法，如預(yù)算。政策、程序和規(guī)劃等。計劃工作本身也必須要有一定的控制，如對計劃的程序、計劃的質(zhì)量等實施控制。2、管理控制與一般控制的比較一.管理控制與一般控制的相同點表現(xiàn)在：同是一個信息反饋過程。管理控制也有兩個前提，即計劃指標在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標準，有相應(yīng)的監(jiān)督控制機構(gòu)和人員。管理控制也包括三個步驟，即擬定標準、衡量績效、糾正偏差。管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是有一個組織的系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行相應(yīng)的 調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，使系統(tǒng)保持某種穩(wěn)