福利也是一種競爭武器

1、.：.；福利也是一種競爭武器 企業(yè)一方面要減少不斷上升的員工福利本錢，另一方面又要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，可謂進退兩難。有些企業(yè)盲目地開展“福利競賽，力求提供與競爭對手相當或更高的福利程度，并為此破費了數(shù)十億美圓的資金。然而，這種福利程度往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業(yè)的開展目的。 不過，有些企業(yè)正在改動這種游戲規(guī)那么。最近出現(xiàn)的最正確實際能將每年的福利本錢降低10%20%，而堅持甚至提高員工的稱心度，同時將這些支出與企業(yè)的目的，尤其是人才投資更為嚴密地聯(lián)絡在一同，以此來獲得競爭優(yōu)勢。對全球大多數(shù)的勝利企業(yè)而言，人才投資對于企業(yè)盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員

2、工發(fā)明的利潤從35000美圓躍升至83000美圓，而員工數(shù)量添加了一倍以上。在這項支出中，福利開支占據了絕大部分：美國企業(yè)每年在員工身上的投資達2萬億美圓。但是，雖然福利開支，尤其是醫(yī)療保險本錢不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴厲控制福利開支。 福利并不只是一項運營本錢那樣簡單，但很多管理人員并未認識到這一點。在許多企業(yè)中，都是由首席財務官下達每年的福利本錢目的，再交由人力資源部門加以實施。最終，業(yè)務部門主管只會看到福利開支不斷添加，但看不到相應的報答。 我們建議采用一種更為自動的方式：雇主應根據員工的選擇來定制本身的福利投資方案。一些領先的企業(yè)曾經在實行這種方式。如今，企業(yè)在推出新

3、產品和效力之前，往往會運用先進的工具來進展市場調研。與此類似，企業(yè)也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶群體，再按照員工的需求定制福利待遇，并加以推行。假設將這種做法延續(xù)推行幾年，并根據投資報答 ROI 目的不斷加以調整，將有助于企業(yè)為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限制地降低因雇用大批一線工人而帶來的本錢，從而實現(xiàn)日益重要的人才投資目的。 視員工為客戶 當企業(yè)能夠調整福利政策的音訊在員工里不脛而走時，員工往往會表現(xiàn)出擔憂和惶恐不安。企業(yè)應該像對待消費者那樣采取謹慎的態(tài)度，同時，采用市場調研的方法來了解員工隊伍并對其加以細分，再評價每一個細分群體對能夠的福利變化的反響情況。企業(yè)在改良福利政策

4、時，應該運用調研所提示的員工注重的主題，對福利調整措施進展“品牌立意。接下來，企業(yè)應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的員工群體，積極處理那些反對調整的員工所關懷的問題，同時，強調遭到其他群體歡迎的福利調整的各種益處。 這些任務也應該像企業(yè)推出新產品時那樣，采取營銷宣傳的方式，著重強調政策調整中為員工所看重的各個方面。電子郵件、網站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡約明了的言語，闡明政策調整的性質、調整的理由根據以及調整所能帶來的改良。這些宣傳溝通的內容還該當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時列舉大多數(shù)員工所支持的積極方面，從而對政策調整加以綜合闡明。此外，還應設立一條福利“熱線

5、，經過和網站，讓員工有時機提出問題并傾訴擔憂。這一重要的工具有助于企業(yè)實時獲得員工反響，及時發(fā)現(xiàn)問題，并有效地加以處理。 福利待遇不僅應對內推行，對外也該當進展宣傳。對于那些在社區(qū)中較為活潑的公司，假設福利政策調整處置得當，將有助于奠定或加強其作為首選雇主的位置。而處置不當，那么能夠觸怒當?shù)氐募みM分子和立法機構。 從投資報答看福利政策 企業(yè)應將福利視為對員工的一種投資，其目的是激發(fā)員工隊伍的任務熱情，進而實現(xiàn)甚至超越企業(yè)的開展目的。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項運營本錢的企業(yè)，將在吸引、鼓勵和留住最優(yōu)秀的人才方面獲得顯著的競爭優(yōu)勢。 為制定有效的福利戰(zhàn)略，需求首席執(zhí)行官、企業(yè)高管

6、甚至董事會共同確定福利開支的投資報答目的。這些目的因公司而異，但普通都包括員工的消費效率與福利、人才管理、社區(qū)認知、工會關系和本錢等假設干要素。 從嚴厲意義上闡明福利投資與報答之間的因果關系并非易事，且通常無法做到：兩者之間牽扯到很多可變要素，而且報答遠遠滯后于支出。最近對雇主的一項調查闡明，對福利的投資報答進展某種定量的評價，總比沒有評價好得多，而這正是大多數(shù)公司的現(xiàn)行規(guī)范所缺乏的。 例如，這種目的和目的有助于企業(yè)評價其福利投資多年來的總體效果。員工稱心度可經過年度調查加以考量。同樣，管理層也可以制定消費效率和員工挽留方面的目的，前者如每位員工因安康情況不佳而缺勤的天數(shù)，后者如重要員工團隊的

7、更替比率等。 與福利目的一樣，企業(yè)還得重新審定評測基準。例如，一家大型工業(yè)企業(yè)對評測基準的方法提高了本錢，降低了工會員工的工資增長速度，降低了員工的稱心度和任務熱情，雖然該企業(yè)的福利程度實踐高于市場的平均福利程度。在認識到問題所在后，企業(yè)高管為福利投資制定了更為明晰的目的：支持并獎勵效率。該企業(yè)的高管還與工會指點開展對話，指出企業(yè)的總體薪酬在利潤中所占的比重比較穩(wěn)定，隨著時間的推移，假設福利本錢不斷攀升，工資程度將相應地降低。在此之前，工會指點并不明白這場零和游戲的特征，也不清楚它與企業(yè)利潤程度的相關聯(lián)絡。經過這些討論，工會更好地了解了企業(yè)開展的制約要素及其目的，更清楚地了解了工會成員的選擇偏

8、好，并明白了以前的談判為何沒有給工會、工會會員和公司帶來最正確結果的緣由。如今的福利政策綜合思索了上述要素，使各方都獲益：降低了本錢，改善了勞資關系，提高了消費效率。 多年規(guī)劃 利用前面這些有用的信息，企業(yè)可以為本身的福利政策制定明晰的目的，預測員工能夠需求的福利工程，并為實施相關的戰(zhàn)略制定多年規(guī)劃。而與此相反，大多數(shù)企業(yè)都奉行逐年“攀比的做法，使薪酬從較為靈敏的工資，逐漸轉向靈敏性較差的福利，結果是，雇主更難獎勵有突出表現(xiàn)的員工。鑒于吸引和留住頂級人才的重要性與日俱增，對上述問題應給予更多注重。 詳細的多年戰(zhàn)略應取決于公司的開展主次、財務情況、勞資關系，以及公司在雇傭對象中的聲譽。鑒于醫(yī)療福利的公開注冊周期為一年，這種多年方案普通為期三年，并逐年增大調整幅度。每年節(jié)省的資金通常會在第二年末全部實現(xiàn)。 這種分階段的多年方案之所以理想，還有其他一些緣由。例如，一家大型包裝物品公司即將引入一項福利方案，讓員工在財務和決策方面承當更大的責任。該公司認識到，這些變化能夠會引起員工不滿，由于調查闡明，員工都不愿承當風險，且對醫(yī)療保險知之甚少。因此，該公司決議分階段進展調整，以便員工有時間了解更多信息。此過程的第一階段只需求進展相對較小的調整，比如引入免賠條件更高但有財務鼓勵手段的醫(yī)保方案，以提高吸引力。隨著員工逐漸習慣于自主做出醫(yī)療保險決策，該公司以為，應該可以推行