經驗總結：企業(yè)管理的七項原則

1、. 有問題來任務網來任務網沒問題：.；任務有示范任務有案例任務有模板任務有參照閱歷總結：企業(yè)管理的七項原那么幸福的家庭都是類似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業(yè)界，也應該是一句至理名言，即：“勝利的企業(yè)其管理的根本原那么都是類似的，失敗的企業(yè)卻各有各的緣由。近日在報紙上看到引見岳川博先生的一文，作者經過對國內外著名企業(yè)勝利的閱歷分析，概述了企業(yè)勝利必需具備的一些根本素質。我以為企業(yè)管理是有共性的，管理原那么是簡單的。企業(yè)能不能勝利，關鍵在于他能否有根本的管理思緒，并且可以堅持不懈。下面我來談一談其所列舉的企業(yè)管理八項根本管理原那么：集中作者把集中看作是自然法那么。根

2、據(jù)物理學的熱力學第二定律，假設沒有集中只需分散，系統(tǒng)就會演化為無序形狀。企業(yè)沒有集中就是一種無序。集中包括戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術集中、市場集中、品牌集中、文化集中、權益集中等多個方面。其實我以為這些集中概括到一點也就是資源的集中。一個公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由方案經濟向市場經濟轉軌的過程中，不論從哪一個角度來說，我國企業(yè)的資源和國外大企業(yè)無法相提并論，在參與國際化競爭的過程中，集中資源突顯競爭優(yōu)勢能夠更加重要。為什么我們沒有在世界上有一定知名度的大公司？雖然世界前500強我們也有幾個，但方案經濟顏色過于濃重。由于不斷以來，我們許多企業(yè)并沒有集中資源：業(yè)務上不斷地變幻本人的主業(yè)，市場定位模糊

3、不清，公司內部爭權奪利，人力資源一盤散沙。我在深圳萬科公司任務的那段時間，萬科正處在由多元化道路向專業(yè)化收縮的進程中。董事長王石稱之為走專業(yè)化道路。從1994年開場，王石開場賣掉原先涉足的行業(yè)，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最后把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個完完全全的房地產公司。香港華潤集團的寧高寧先生曾經談到，和國內其它許多設在香港的窗口公司相比，他收縮戰(zhàn)線只是早了兩三年。而后來我國許多設在香港的窗口公司不行了，而華潤集團卻開展得比較穩(wěn)健。與此相順應的，只是走專業(yè)化道路早了幾年，萬科和寶安相比，如今有天壤之別。速度速度與企業(yè)的競爭力成正比。速度哪里來？當然信息技術、渠道改善都可以提高速度

4、，但真正的來源卻是一個公司營造的企業(yè)文化。就象李華強總裁所說的，如今不是一個大魚吃小魚的世界，只是一個快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能博得競爭的自動權。在市場經濟的初期，國內不斷增長的、寵大的市場提供了宏大的開展契機，我們經?？梢钥吹剑S多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業(yè)各領風騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個沒有大企業(yè)的時代，也可以說這是一個還沒有英雄的時代，這也是一個很容易產生英雄的時代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能勝利。但勝利之后該怎樣辦，企業(yè)大了之后怎樣辦？如何遵守企業(yè)根本運營法那么并不斷創(chuàng)新，那是另外一個話題了。在證券行業(yè)，我們也看到，雖然有一些證券公司注冊資本和我

5、們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說全國沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。另外，我們公司存在較好的競爭優(yōu)勢。自從遭到中國證監(jiān)會的處分之后，我們沒有自營投資，沒有委托理財，在市場延續(xù)兩年多時間暴跌的過程中，我們的資產質量是比較干凈的，我們由于小，人也少，和他人相比，有著得天獨厚的競爭優(yōu)勢。假設我們能快一點，優(yōu)化各種流程，在公司內部建立一種高效、快速的任務機制和管理程序，構成一種以任務為導向，反響快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場就有我們一席之地。曾經有一個公司的董事長問他們的中層干部：石頭怎樣才干在水面上漂起來？答案五花八門，有的說石頭是假的，有的說把石頭掏空最后董

6、事長說，小時候打過水漂吧，獨一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運轉速度。開展指點力指點居于企業(yè)的中心位置，各級指點者的才干是企業(yè)競爭力大小的關鍵所在。指點者的力量包括智慧力量、品德力量和意志力量。作者以為，民主化的泛濫，只能闡明產業(yè)界指點力的普遍缺乏。真正的處理之道在于加強產業(yè)界的指點力，而不是無限制地減弱指點人的權威性。作者的觀念能夠看起來有點偏激，但是無數(shù)的現(xiàn)實證明，產業(yè)界在“民主和“集中問題上的糾纏不清，讓我國的企業(yè)在國際市場上喪失了許多競爭時機，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧。如今我國一些較為勝利的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬科，也包括象萬向集團這樣的農民企業(yè)，在企業(yè)勝利的同時，也根本塑造了一個

7、個象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家籠統(tǒng)。在這些企業(yè)的內部，運營過程、務虛會議上一定有許多民主的東西，但在關鍵的開展戰(zhàn)略上、在決議企業(yè)那驚險的一跳的過程中，無不是依托這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一籌的目光和力排眾議的超凡規(guī)決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時，大刀闊斧的改革，“數(shù)一數(shù)二為理念的主導型集中戰(zhàn)略，為許多所不了解，當時甚至被稱為“魔鬼杰克，但后來的現(xiàn)實證明他是對的。當然，開展指點力并不是開展幾個高級管理者的指點力，作為中層干部、甚至一些主管，只需是管了人、管了事的人，都有開展指點力的空間，假設每個指點者都能充分發(fā)揚本人的智慧力量、品德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培育出一個

8、經理者階層。只需擁有一支優(yōu)秀的隊伍，我們就擁有了王牌。建立共同理念一個企業(yè)每個人都很賣力地任務，這個企業(yè)是不是就能迅速地開展？不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個共同的目的和愿景。企業(yè)理念非常重要，這一點如今沒有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說起理念，幾乎只需有一點規(guī)模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都了解了嗎？我看不一定。企業(yè)理念不是一兩句口號，更不是幾句標語貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來之于企業(yè)日常的運營管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話說，他有什么樣的運營管理方式，就會產生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地繁殖出來，

9、企業(yè)所要做的能夠只需求稍加提煉、稍加引導就行。而構成的企業(yè)理念，對外延伸又成了企業(yè)的籠統(tǒng)，他人會從他的運營管理中來看他是個什么樣的企業(yè)。比如一個總是在管理上對員工求全指摘的企業(yè)，它能夠會有較好的風險控制才干，但絕對不會產生出“開辟創(chuàng)新這樣的理念，就算他把“創(chuàng)新在寫在墻上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會決議企業(yè)不同的生存與開展道路，決議企業(yè)完全不同的生存空間。根據(jù)我個人的了解，一個企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要通知他的員工，讓員工有心思預備，讓員工能充分了解，假設說員工不能了解也可以讓他早一點另就高枝。特別是中高層人員，他們對企業(yè)目的不同的了解，能夠會導致完全不

10、同的任務方式和管理方法。刺激內部競爭內部競爭可以刺激組織中個體的活力和競爭力，從而加強整個組織的競爭力。一個沒有競爭的市場是僵化的市場，一個沒有內部競爭環(huán)境的企業(yè)不能夠對外有競爭力。長期的方案經濟和國有企業(yè)體制，讓許多本來優(yōu)秀的青年“非常鐘年華老去，成為企業(yè)這架機器上的一顆顆沒有活力的螺絲釘。方案經濟在剝奪人的愿望的同時，也剝奪了人的上進心和競爭認識。人，愿望太多不行，容易出事，但沒有愿望的人也是非常恐懼的，他就會缺乏自動性，缺乏發(fā)明力，而這對于一個企業(yè)的員工來說，又是最致命的。關鍵在于對愿望的合理引導。當拿破侖說出“不愿當元帥的士兵不是好士兵這句話時，他曾經掌握把愿望轉換為戰(zhàn)斗力的法寶。我們

11、去年對浙江證券進展企業(yè)管理內部改造之初，我曾寫過一篇“伯樂相馬與賽馬的文章，以為公司將為全體員工提供一個展現(xiàn)本人人才的賽場，員工應該經過本人的努力，在這個賽場脫穎而出，成為公司可用的“千里馬。同時，公司也提出“員工能進能出，職務能上能下，收入能高能低和“能者上、庸者下的人力資源管理理念，并在實踐中將之付諸實施，突破了不斷以來論資排輩、能上不能下的國企體制怪圈，頓時將企業(yè)的人員激活了。經過一年多時間的努力，我們如今可以說，我們擁有了一支有活力、有任務熱情、有較強競爭力的人才隊伍，當然這支隊伍之間還需求進一步磨合。這支隊伍能不能留得住、用得好，能不能鍛造得更為出色，還取決于公司內部和外部的許多方面

12、。當然，公司內部競爭環(huán)境的塑造，需求公司能有一個誠信、開放、公開公平的組織氣氛的支持，而這個氣氛也實真實在地表達在日常的運營管理當中，表到達員工的內心深處。鑄造堅不可摧的誠信誠信是如今說得比較多的一個話題。誠信是市場的根底，沒有誠信，就沒有買賣，沒有市場。假設誠信根底薄弱，每個人、每個企業(yè)在進展買賣時都要對對方的資信、實力、信譽等各個方面要作一番來來回回地考證，因此必然添加買賣本錢，降低任務效率。因此鑄造企業(yè)的誠信根底至關重要。在市場處于供過于求的時候，誰誠信，誰就容易獲得買賣的時機。要樹立企業(yè)外在的誠信籠統(tǒng)，必需在企業(yè)內部先樹立一種誠信、開放的信心，樹立一種企業(yè)正氣。公司的理念“人本方正、與

13、時俱進其實就是要求員工為人方正，跟上時代的步伐，不斷創(chuàng)新。方正二字來源于，“察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見賢不居其上，受祿不過其量，不以亡能居尊顯之位。自行假設此，可謂方正之士矣。這段話表達的正是這種誠信精神。這段話值得每位方正證券的員工仔細琢磨。創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)順應變化的必然選擇。創(chuàng)新是一個老話題，對這個老話題要談出更多的新意能夠有一定的難度。這里，我想說的是，現(xiàn)代社會特別是企業(yè)組織的創(chuàng)新，并不僅僅是指個人進展了一些發(fā)明、發(fā)現(xiàn)，而是指企業(yè)組織可以不斷地優(yōu)化本人的流程，優(yōu)化本人的管理，優(yōu)化公司資源的配置、優(yōu)化人才構造。市場不斷在變，一個代公司必需不斷優(yōu)化內部的資源配置

14、。管理創(chuàng)新是一種非常有意義、也值得我們花力氣研討的創(chuàng)新。比如杰克韋爾奇推出的六西格瑪，改動了公司的管理體制，也產生了宏大的經濟效益。深圳某券商2000年左右推出的五星級效力，如今看來很普通，但在2000年券商日子不用愁，被他人稱為坐等數(shù)錢的時候，就能提出“五星級效力并付諸實施，確實起到了改動員工觀念，吸引增量客戶的作用，該公司的經紀業(yè)務之所以迅速提升恐怕也與之有關吧。實現(xiàn)利益調和作者以為，企業(yè)管理的最后一項根本原那么是實現(xiàn)股東、員工、客戶、社會等利益相關者之間動態(tài)的、積極的利益調和。偉大的企業(yè)家不是孜孜追求個人利益的商人，他們可以為許多人承當責任、發(fā)明價值。1908年福特汽車消費出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車T型車，很快讓美國人著迷，市場繼續(xù)旺銷。美國人評價，T型車第一次跨越了階級與階層的溝壑，并帶動了一個民族生活與文明的滾滾向前。此時，許多人勸福特應該趁機漲價，大撈一把，但福特大發(fā)雷霆，他以為他對消費者的許愿是第一位的。福特汽車不但沒有漲價，反而降價一半多，繼續(xù)地向消費者讓利。每部車的利潤由1909年的220美圓降至1914年的99美圓，凈收入?yún)s由300萬美圓上升至2500萬美圓，在美國的市場份額由9.4%上升至48%。福特在向消費者讓利的同時，也讓員工分享企業(yè)的開展成果。福特開場改善員工福利，1914年宣布福特公司的最低日薪為5美圓幾乎兩倍于當時的最低日薪，