沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析doc15

1、.：.；沃爾瑪企業(yè)管理景象分析 “沃爾瑪景象可以從流通革命零售時代、沃爾瑪分店擴張及其經(jīng)濟影響三個方面來加以分析。分工專業(yè)化利益與交換買賣本錢之間的兩難沖突主導(dǎo)了經(jīng)濟開展進程，呵斥流通產(chǎn)業(yè)擴張的歷史必然性。沃爾瑪在流通擴張的產(chǎn)業(yè)空間下，在品牌、一致運營方式和現(xiàn)代信息技術(shù)等方面打造中心競爭力，對分店進展“復(fù)制/粘貼和“選擇性干涉，勝利地實現(xiàn)了規(guī)模擴展。沃爾瑪?shù)倪M入沖擊了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)，但推進了零售消費率的提高和整個經(jīng)濟中產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的優(yōu)化調(diào)整，改善了消費者福利，總體效應(yīng)是正面的。 在中國2004年底全面開放零售業(yè)的新情勢下，研討當(dāng)前世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)構(gòu)造演進中的流通產(chǎn)業(yè)擴張以及世界頭號零售商沃爾瑪Wal-Mar

2、t的快速增長，找出其中的經(jīng)濟邏輯，對于未來的流通實際及中國流通企業(yè)開展對策研討具有重要啟示。鑒于此，我本著實際聯(lián)絡(luò)實踐的分析原那么，把本文分為四個部分：第一部分討論分工交換經(jīng)濟中流通產(chǎn)業(yè)擴張的歷史必然性，以及當(dāng)前的“零售時代趨勢和頗受關(guān)注的沃爾瑪增長；第二部分討論現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模實際的局限和沃爾瑪分店擴張的中心競爭力根底，主要集中于沃爾瑪?shù)钠放拼蛟?、企業(yè)制度建立和信息技術(shù)投入三個方面；第三部分討論沃爾瑪擴張的經(jīng)濟影響；第四部分是結(jié)論與啟示。 一、流通擴張、零售時代與沃爾瑪增長 分工專業(yè)化利益與交換買賣本錢之間的兩難沖突以及相關(guān)組織制度的演進構(gòu)成了整個社會經(jīng)濟開展的主線：買賣本錢越低，分工就開展得越

3、快，專業(yè)化利益也就越大；但分工越開展，買賣本錢就越高，從而分工遭到限制楊小凱, 1991, 1998; 楊小凱和J. Borland, 1991。因此，隨著分工巧化、買賣添加和經(jīng)濟增長，買賣部門或流通產(chǎn)業(yè)必然呈歷史擴張趨勢，專業(yè)化于買賣活動的流通企業(yè)的產(chǎn)生和開展正在于其解除分工經(jīng)濟“買賣本錢約束的作用李陳華、文啟湘, 2004。這種觀念反映了馬克思1867中文版1975“流通制約消費的深化洞見，在D. North等人的閱歷研討中已得到證明。J. Wallis和North1986在調(diào)查1870-1970年間的美國經(jīng)濟時發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟中買賣本錢總量占GDP的比重由最初的25添加到100年后的45，至今

4、，在美國和世界上其他高收入國家，這一比例已超越50；B. Dollery和W. Leong1998測算了澳大利亞買賣部門占國民經(jīng)濟比重的變化，發(fā)現(xiàn)這一比重由1911年的32添加到1991年的60。其實他們所說的買賣部門Transaction Sector與流通產(chǎn)業(yè)的范疇是非常接近的，只不過在國外很少有人運用流通這一術(shù)語。 流通產(chǎn)業(yè)擴張是現(xiàn)代分工交換經(jīng)濟開展的必然結(jié)果。 在世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的演進歷程中，按營業(yè)額算，全球性的大企業(yè)集團1920年代在冶金產(chǎn)業(yè)，1950年代在汽車產(chǎn)業(yè)，1980年代在石油化工產(chǎn)業(yè)，1990年代末在多媒體產(chǎn)業(yè)。但是自1970年代末以來，長期被以為是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的流通產(chǎn)業(yè)，充分

5、利用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的買賣方式，獲得了前所未有的開展，掀起了一場流通革命，在21世紀(jì)的未來20年里，零售業(yè)將成為世界經(jīng)濟中的頭號產(chǎn)業(yè)E. Colla和M. Dupuis, 2002。根據(jù)2003年的營業(yè)額，在2004年世界500強排名中，流通企業(yè)包括零售、零售、專賣、貿(mào)易、貨運有77家，占15.4；總營業(yè)額為23167億美圓，占500強企業(yè)總營業(yè)額148640億美圓的15.6。從典型的流通企業(yè)排除貿(mào)易、貨運等，只算零售、零售和專賣零售零售企業(yè)來看，根據(jù)2003年的營業(yè)額，進入2004年世界500強的就有58家占11.6，平均排名第232位；總營業(yè)額為18658億美圓，占500強企業(yè)總營業(yè)額

6、的12.6；平均營業(yè)額為322億美圓，比500強企業(yè)平均營業(yè)額297億美圓高出8.4。其中，沃爾瑪排在首位其實沃爾瑪在前兩年就榮登榜首了，營業(yè)額2630億美圓；家樂福Carrefour排名第22位，營業(yè)額798億美圓，已成為法國的第三大公司，僅次于道達爾Total公司和AXA公司；皇家阿霍德Royal Ahold排名第37位，營業(yè)額635億美圓，已成為荷蘭的第二大公司，僅次于荷蘭國際集團ING Group。另外，美國的麥克森McKesson、家居百貨Home Depot、卡迪娜保健Cardinal Health、克羅格Kroger、美國人伯根AmerisourceBergen、塔吉特Targe

7、t、價錢本錢Costco Wholesale、西爾斯羅巴克Sears Roebuck，以及德國的麥德隆Metro、英國的特斯科Tesco都位居世界500強的前100位，詳見附表1。 近20年來的流通擴張不僅表達于量的增大，而且還表達于質(zhì)的提升。隨著以計算機為主導(dǎo)的信息技術(shù)革命和零售業(yè)的擴張，零售商在終端價錢上的操作才干越來越大，商品價錢中必然含有“流通價值，如在時間、地點、商品分類、信息、環(huán)境、氣氛、效力等方面的成效B. Bluestone等, 1981; R. Betancourt和D. Gautschi, 1993; L. Nakamura, 1998?，F(xiàn)實上，流通能否發(fā)明價值早已不是要爭

8、論的問題，學(xué)術(shù)界已普遍接受了零售消費率的概念，并以為零售消費率可以用商品在零售領(lǐng)域里的每小時指勞動時間，下同價值添加來衡量D. Achabal等, 1985。零售消費率近20年來增長迅速。以美國為例，在19771995年的近20年間，美國各類普通商品店miscellaneous general merchandise stores的勞動消費率年均增長6.6，其中1986年和1993年最高分別增長了20.5和17.5，人均產(chǎn)出年均增長6.5，總產(chǎn)出年均增長6.5M. Dumas, 1997，詳見表1。 另外，根據(jù)美國勞動統(tǒng)計局1987年修訂的產(chǎn)業(yè)分類規(guī)范，M. Sieling等人2001測算了1

9、9871999年間美國整個零售貿(mào)易行業(yè)的消費率變化，結(jié)果顯示，整個零售貿(mào)易業(yè)的消費率年均增長2，零售產(chǎn)出年均增長3.4，勞動時間年均增長1.4，在1995年以后增長更快。并且，Sieling等人的研討還發(fā)現(xiàn)，普通商品店general merchandise store，沃爾瑪就屬于這一類消費率的增長明顯高于零售貿(mào)易業(yè)的總體程度，詳見表2。 最后，零售商還經(jīng)過自有品牌來表達其日益加強的經(jīng)濟位置和經(jīng)濟力量，至20世紀(jì)90年代中期，零售品牌的市場份額在瑞典已高達45，在英國為37，在加拿大和美國較低，但也有22和12S. Dhar和J. Stephen, 1997。 表1 美國各類普通商品店消費率及

10、相關(guān)指數(shù)的歷史變化：1977-1995 1987100 年 份 每小時產(chǎn)出勞動消費率 人均產(chǎn)出 產(chǎn) 出 勞動時間 人 數(shù) 1977 52.8 55.8 51.5 97.4 92.3 1978 60.5 62.1 56.7 93.7 91.4 1979 66.0 64.8 56.5 85.6 87.3 1980 69.3 69.1 54.1 78.0 78.3 1981 65.7 66.6 53.7 81.7 80.6 1982 60.9 62.4 50.9 83.6 81.6 1983 72.0 73.1 58.6 81.4 80.2 1984 78.6 76.8 66.4 84.5 86.5

11、 1985 80.9 80.8 76.1 94.0 94.2 1986 97.5 97.5 89.6 91.9 91.9 1987 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 1988 100.8 100.7 105.5 104.7 104.8 1989 109.8 110.9 115.6 105.3 104.2 1990 116.4 118.2 122.1 104.9 103.3 1991 121.8 126.9 130.8 107.4 103.0 1992 .1 141.8 143.0 105.0 100.9 1993 159.9 166.5 154.0 96.3 92.5

12、 1994 161.6 168.7 156.0 96.5 92.5 1995 165.9 171.9 158.8 95.7 92.4 平均每年變化率 1977-1995 6.6 6.5 6.5 -0.1 0.0 資料來源：Dumas, Mark W. “Productivity trends in two retail trade industries, 198795. Monthly Labor Review, July 1997, 120(7), pp. 35-39。注：各類普通商品店包括主營服裝、谷物dry goods、五金、家具、食品雜貨等少量其他商品的商店。 表2 美國零售貿(mào)易業(yè)、普

13、通商品店的每小時產(chǎn)出、總產(chǎn)出和任務(wù)時間的增長：1987-1999 每小時產(chǎn)出勞動消費率 產(chǎn)出 任務(wù)時間 期 間 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 年 均 增長率 零售貿(mào)易業(yè) 2.0 1.6 3.1 3.4 2.8 4.9 1.4 1.2 1.7 普通商品店 4.0 4.1 5.9 5.6 6.2 6.6 1.5 2.0 0.7 資料來源：Sieling, Mark, Brian Friedman, and Mark Dumas. “Labor Productivity in the R

14、etail Trade Industry, 198799. Monthly Labor Review, December 2001, 124(12), pp. 3-14. 在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)開展空間，獲得了超凡的增長。沃爾瑪自1962年成立以來，其規(guī)模增長的速度令人吃驚，年營業(yè)額從最初的100萬美圓，添加到2003年的2630億美圓，年均增長35；1990年超越西爾斯Sears，成為美國第一大零售商；1991年開場國際擴張，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國等國家開設(shè)分店

15、；1992年美國總統(tǒng)布什親身飛往本維爾頓，授予沃爾瑪開創(chuàng)人山姆沃爾頓Sam Walton“總統(tǒng)自在獎?wù)旅绹罡叩钠矫癃勴?，使平民出身的沃爾頓成為“美國夢的縮影；1997年成為美國第一大私人雇主；2001年以年營業(yè)額2198億美圓超越通用汽車公司General Motors、?？松梨谑凸綞xxon Mobil，成為2002年世界500強中最大的企業(yè)，并在2002、2003年分別以2465、2630億美圓的營業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003、2004年世界500強排行榜的頭號位置沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化詳見表3。 至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有

16、1520家包括在中國的39家；雇員人數(shù)150多萬，其中在美國國內(nèi)有120多萬，國外有30多萬包括在中國的2萬多；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在2003、2004評選的美國最受尊崇的企業(yè)中，延續(xù)兩年排名第一，并且沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)和“最適宜任務(wù)的企業(yè)之一。在中國，沃爾瑪進入時間只需短短8年，但在“中國最受贊賞的公司調(diào)查評選中也從2003年的第25位上升到2004年的第8位。 沃爾瑪驚人的增長速度、運營業(yè)績不僅讓同行競爭者望塵莫及，而且也讓消費領(lǐng)域里的制造業(yè)巨頭刮目相看；不僅讓“流通企業(yè)做不大的說法感到難堪，而且也挑戰(zhàn)了當(dāng)前主流的企業(yè)規(guī)模實際。企業(yè)規(guī)模增大不總是聯(lián)絡(luò)于

17、垂直一體化，也不止是停留于市場與企業(yè)的邊境劃分；分店擴張也是流通企業(yè)規(guī)模增大的一種有效方式。 表3 沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化 億美圓 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營業(yè)額 0.01 673 825 948 1061 1193 2 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業(yè)規(guī)模實際與沃爾瑪分店擴張的中心競爭力根底 對于企業(yè)規(guī)模擴展來說，產(chǎn)業(yè)擴張并不是一個充分條件，流通產(chǎn)業(yè)擴張并不用然導(dǎo)致流通企業(yè)沃爾瑪規(guī)模增大，由于多個小企業(yè)可以實現(xiàn)一個大企業(yè)的同樣作用，并且對于大企業(yè)來說，其規(guī)模效率還會

18、遭到本錢和需求的約束。這便涉及著名的T. Lewis1983疑問：假設(shè)大企業(yè)能像小企業(yè)一樣恰當(dāng)?shù)乩孟M要素，那么它為什么不能做小企業(yè)所能做的一切，甚至做的更好呢？由于它至少可以把本人“復(fù)制成與市場上有效運營的小企業(yè)完全一樣的小企業(yè)集合。 O. Williamson1985, 2002的回答是，大企業(yè)假設(shè)復(fù)制成一群小企業(yè)集合必然要輔之以“選擇性干涉總部只在預(yù)期凈收益為正時才對分部進展干涉，但這種“選擇性干涉實踐上不可行，由于隨著企業(yè)規(guī)模增大，科層內(nèi)的縱向和橫向關(guān)系將更加復(fù)雜，信息傳送的扭曲程度也越來越大， 再加上個人時機主義行為動機如會計造假、官僚主義無能、個人鼓勵弱化、內(nèi)部游說的危害等，共同

19、呵斥了企業(yè)內(nèi)部管理控制的低效率，Williamson稱之為“控制損失control loss。P. Milgrom和J. Roberts1990正式分析了企業(yè)內(nèi)部上下級之間在信息要求與傳送方面如何呵斥科層高本錢中央權(quán)益的本錢，包括掌權(quán)者出于自利動機而濫用權(quán)益的本錢，以及組織中其他人出于自利而勸說掌權(quán)者過度地或錯誤地運用權(quán)益而呵斥的影響本錢，并以為這一中央權(quán)益的本錢最終限制了企業(yè)規(guī)模，從而支持了Williamson的“復(fù)制/選擇性干涉不能夠定理。 然而，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模實際都是基于對消費企業(yè)或制造企業(yè)的調(diào)查，其結(jié)論對流通企業(yè)并不完全適宜，流通企業(yè)與消費企業(yè)具有不同的經(jīng)濟性質(zhì)：消費企業(yè)專職于消費，謀

20、求消費的專業(yè)化利益；流通企業(yè)專職于買賣，謀求買賣的專業(yè)化利益。消費企業(yè)所從事的消費活動屬于“互補活動需求相互協(xié)調(diào)的活動，各個階段或各道工序都具有一定程度的技術(shù)獨特性和信息私有性，并且必需在時間和空間上要相互協(xié)調(diào)，隨著企業(yè)規(guī)模增大、縱向分工加深，這種信息私有程度和協(xié)調(diào)要求將急劇提高，各個階段的相互外部性也急劇添加。流通企業(yè)所從事的買賣活動屬于“類似活動需求一樣才干的活動，在單店商場內(nèi)部，各個柜臺和效力區(qū)之間的活動并沒有時序上和技術(shù)上的聯(lián)絡(luò)，因此很少存在相互外部性，家電賣區(qū)生意好壞對食品賣區(qū)的業(yè)務(wù)幾乎沒有影響。 因此，組織本錢和大規(guī)模不經(jīng)濟對消費企業(yè)的約束比對流通企業(yè)的約束更強，對流通企業(yè)規(guī)模而言

21、，其約束更多地需求方面，即本地市場規(guī)模和條件，如人口、地域、購買力、政府政策等。經(jīng)濟性質(zhì)的差別導(dǎo)致消費企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)絡(luò)于垂直一體化，涉及市場與企業(yè)間的替代選擇， 而流通企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)絡(luò)于分店擴張，涉及分店的“復(fù)制和“選擇性干涉，由于流通企業(yè)可以經(jīng)過分店方式?jīng)_破本地市場的商圈約束?！皬?fù)制和“選擇性干涉對消費企業(yè)只是一種實際假說，而對流通企業(yè)卻更加具有現(xiàn)實意義，當(dāng)前國際零售巨頭的全球擴張都是采用分店擴張方式，沃爾瑪是這種情況的典型。沃爾瑪?shù)姆值陻U張在方式上與Williamson等人的“復(fù)制之說幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對其分店卻不斷堅持著有效的干涉，與“選擇性干涉不能夠定理明顯不一致。對

22、于流通企業(yè)的分店擴張，傳統(tǒng)的以及當(dāng)前流行的以規(guī)模不經(jīng)濟為中心的分析方法顯得力不從心，以致于S. Canback2002, 2003依然在說，“在美國，沒有哪個工商組織擁有百萬以上的雇員，雖然他采用了最前沿的Williamson買賣本錢分析框架。其實，沃爾瑪早在1999年雇員人數(shù)就達114萬，現(xiàn)已超越150萬。 沃爾瑪分店擴張的經(jīng)濟根底不僅在于它利用了一個宏大的流通產(chǎn)業(yè)開展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重于本身中心競爭力的提升，這種中心競爭力是沃爾瑪進展分店“復(fù)制和“選擇性干涉的堅實根底，主要表達于品牌、一致運營方式企業(yè)制度和信息控制技術(shù)三個方面。 首先是品牌根底。品牌的前身只不過

23、是人們?yōu)榱嗣魑接挟a(chǎn)權(quán)而在本人的財物牛、羊、農(nóng)具等上烙下的特殊標(biāo)志，只是交換經(jīng)濟的開展使得標(biāo)志轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N經(jīng)濟承諾和信號：產(chǎn)質(zhì)量量有問題可以按標(biāo)志找賣主索賠；賣主以其特有標(biāo)志與競爭者的產(chǎn)品相區(qū)分。一旦某一標(biāo)志在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后續(xù)買賣、擴展買賣范圍，這里暗含著一種宏大的規(guī)模經(jīng)濟，使交換經(jīng)濟中的個人或組織有鼓勵在標(biāo)志上延續(xù)“投資，從而導(dǎo)致了一個根本性轉(zhuǎn)換：原來僅用于明晰產(chǎn)權(quán)的標(biāo)志轉(zhuǎn)換成作為無形資產(chǎn)的品牌。品牌的產(chǎn)生、開展及品牌所隱含的規(guī)模經(jīng)濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎一切的國際大型流通企業(yè)無一不是在利用它們強大的流通品牌進展全球擴張。沃爾瑪深化地了解并非常注重品牌建立，一

24、直把顧客利益放在第一位，山姆沃爾頓對員工的兩條教訓(xùn)“顧客永遠(yuǎn)是對的；假設(shè)顧客錯了，請參看第一條，以及沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r政策，曾經(jīng)譽滿全球。另外，沃爾瑪還經(jīng)過公益事業(yè)資助來強化品牌，進入中國的短短8年來累計慈悲捐贈就超越960萬元人民幣，并于2004年6月榮獲由頒發(fā)的首屆光明公益獎跨國公司的最正確社區(qū)獎。沃爾瑪本身的品牌建立以及大量的新聞傳媒渲染，都有助于沃爾瑪構(gòu)成強大的流通品牌、進展分店擴張。 其次是一致運營方式企業(yè)制度根底。一致運營方式或運營管理制度是沃爾瑪進展分店“復(fù)制的根本內(nèi)容。其實，制度只不過是約束和鼓勵人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習(xí)慣，但制度的中

25、心要素是人。對于企業(yè)組織來說，其制度效率主要在于對員工的管理和鼓勵，鼓勵效率可以綜合反映企業(yè)運營管理程度。在公司創(chuàng)建初期20世紀(jì)60年代，山姆沃爾頓總以為工資作為主要本錢與“天天低價政策必然存在沖突，結(jié)果導(dǎo)致了工會罷工和勞資關(guān)系惡化的緊張局面。20世紀(jì)70年代，沃爾瑪開場著手使雇傭觀念轉(zhuǎn)向合伙觀念，并付諸實際：員工平均每年分享的利潤總額接近1億美圓；讓員工可以經(jīng)過工資扣除的方式以低于市值15的價錢購買公司股票；向一切雇員公布商店的利潤、進貨、銷售和減價情況；董事長100地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權(quán)；盡量從內(nèi)部提拔管理人員，沃爾瑪管理人員中有60以上的人都是從鐘點工做起的，2000年

26、成為公司總裁的李斯科特Lee Scott此前在沃爾瑪已效能了22年。沃爾瑪?shù)膮f(xié)作性企業(yè)文化使整個公司的管理本錢維持在總銷售額的2左右，而行業(yè)平均程度為5；商品損耗率維持在1.2左右，而行業(yè)平均程度為35。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作“第一線顧客的文化理念是分不開的。當(dāng)然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當(dāng)完善，如上下級決策權(quán)益分配、采購、物流、財務(wù)、效力等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進貨本錢只占商品總本錢的3，而行業(yè)平均程度為4.55；由配送中心供貨的比例達85，而行業(yè)平均程度只需5060；平均補貨時間只需2天，而行業(yè)平均程度為5天。這些制度和運營方式都是可以“復(fù)制的，并且這

27、種“復(fù)制不僅適宜于增設(shè)新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造?，F(xiàn)實上，全球各地的沃爾瑪分店在運營理念、運營口號、管理制度甚至店堂設(shè)計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是一致的，沃爾瑪?shù)姆值陻U張更像是一個“復(fù)制/粘貼的過程。 最后是信息技術(shù)根底。如Williamson所說，“復(fù)制必然要輔之以“選擇性干涉，現(xiàn)代化的信息技術(shù)是沃爾瑪實行“選擇性干涉、堅持分店擴張效率的有力手段，由于它擴展了人類的理性程度，使遠(yuǎn)間隔 控制的效率大大提高。雖然H. Simon1957的“有限理性概念曾經(jīng)被經(jīng)濟學(xué)家們普遍接受，但理性與有限理性只是一個程度問題?，F(xiàn)實上，信息技術(shù)提高了人類決策的理性程度，可以看作是人腦的擴

28、展和延伸。在前計算機時代，任何個人每天做幾萬次復(fù)雜計算都是難以想象的，或者說是超出“理性才干的；但如今人們只需用手指悄然點擊一下鼠標(biāo)，計算機便可以在一秒鐘之內(nèi)完成這項任務(wù)，甚至是人腦100年都不能完成的任務(wù)也變得如此簡單。沃爾瑪在技術(shù)開發(fā)和利用上不斷領(lǐng)先于同行競爭者，1970年建立了第一家配送中心；1974年開場在其分銷中心和各家商店運用計算機進展庫存控制；1983年在一切連鎖商店都采用條形碼掃描系統(tǒng)；1984年花4億美圓委托休斯公司發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，后來又投入7億多美圓，最終建成了全球性的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)；2004年與麻省理工學(xué)院結(jié)合開發(fā)了RFID技術(shù)一種裝有無線頻率發(fā)射器的芯片

29、，可自動提供產(chǎn)品的詳細(xì)信息而無需人工介入，方案于2005年開場全面推行，這種技術(shù)將有能夠取代當(dāng)前的條形碼技術(shù)。難怪有察看家說沃爾瑪比美國航天航空管理局NASA在信息技術(shù)上的投資還要多E. Colla和M. Dupuis, 2002。沃爾瑪?shù)娜蚍值陻U張與它的信息技術(shù)投入是分不開的。利用現(xiàn)代信息工具，公司老總坐在辦公室里就可以即時掌握世界各個國家、各個地域、各個城市甚至各個分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級向他們的上級或總部匯報任務(wù)、提供當(dāng)?shù)厥袌鲂畔⒁餐瑯雍唵?、迅速；上下級之間的溝通、公司的例行會議也大都在網(wǎng)上進展。沃爾瑪利用它的衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以在1小時之內(nèi)對全球近5000家分店中每種商

30、品的庫存、上架、銷售量全部清點一遍?，F(xiàn)代信息技術(shù)使公司總部對下屬機構(gòu)的監(jiān)控不但范圍擴展、本錢降低，而且及時性、準(zhǔn)確性也大大提高了，或者說，企業(yè)內(nèi)部的“控制損失大大減少了，“選擇性干涉成為能夠?，F(xiàn)代化的信息控制技術(shù)是沃爾瑪對分店實行“選擇性干涉、堅持?jǐn)U張效率的有力工具。 沃爾瑪充分利用了流通擴張的產(chǎn)業(yè)開展空間，加強品牌和運營管理制度建立，憑仗現(xiàn)代信息技術(shù)有力武器，勝利地實現(xiàn)了分店“復(fù)制與“選擇性干涉的結(jié)合，成為世界500強的老大。沃爾瑪?shù)膭倮确从沉耸澜缃?jīng)濟開展進程中產(chǎn)業(yè)構(gòu)造演化出零售時代的歷史必然性，也反映了一個優(yōu)秀零售企業(yè)超凡生長的特殊的企業(yè)實際內(nèi)涵。 三、沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟影響 沃爾瑪對所到之處

31、的當(dāng)?shù)亟?jīng)濟產(chǎn)生艱苦影響，這種影響不僅表如今零售業(yè)，而且涉及制造業(yè)、餐飲業(yè)以及人口、就業(yè)、消費甚至當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化，這主要緣于沃爾瑪快速的分店擴張和一直如一的“天天低價政策，尤其是后者。在地域擴張的過程中，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r政策使當(dāng)?shù)氐男∩虡I(yè)破產(chǎn)、大商業(yè)被迫降價，導(dǎo)致許多中小商業(yè)結(jié)合起來抵抗沃爾瑪，他們成立抵抗委員會、印發(fā)傳單、動用媒體、誹謗甚至以“不正當(dāng)競爭向法院提起訴訟，最后連美國國會都迫于言論而成立專家組調(diào)查沃爾瑪和其他一些大零售商對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的影響。 在德國，沃爾瑪1999年曾被指控低價傾銷，德國卡特爾局為此檢查了沃爾瑪?shù)?0種優(yōu)惠商品，但發(fā)現(xiàn)其中50種商品的售價高于進價另外30種還需進一步伐

32、查，并且還有“不小的空間，這讓德國的同行競爭者無可奈何。在墨西哥，政府當(dāng)局于2004年9月中止了沃爾瑪在古城Teotihuacan的金字塔附近的分店工程，緣由是它會“毀壞當(dāng)?shù)匮永m(xù)了幾百年的生活方式，有傷墨西哥文化的根本。其實，沃爾瑪分店工程在墨西哥受阻的根本緣由并不在于它損傷了墨西哥文化，而在于它宏大的競爭挑戰(zhàn)，這只美國本頓維爾Bentonville的“怪獸能夠會“殺死當(dāng)?shù)匦∩痰阥amily-owned enterprises。 另外，沃爾瑪?shù)膰H并購也咄咄逼人：1994年在加拿大收買了122家Woolco商店；1999年在英國收買了英國第三大零售商ASDA集團； 如今又預(yù)備收買日本第三大零售

33、商、2004世界500強排名第294位的大榮集團Daiei和家樂福的日本分店。 沃爾瑪?shù)母偁幪魬?zhàn)不僅針對同行零售競爭者，它越過中間商而與制造商直接買賣的單環(huán)節(jié)買賣制度對傳統(tǒng)經(jīng)銷商也產(chǎn)生宏大沖擊。在沃爾瑪1980年代末推行單環(huán)節(jié)買賣制度時就曾遭到傳統(tǒng)經(jīng)銷商的劇烈抵抗，后者組成了由24個團體結(jié)成的對抗沃爾瑪?shù)慕M織CASEthe Coalition Of American to Save the Economy，該組織一邊向社會宣傳流通中介的重要性，一邊進展院外活動，1992年9月，該組織的成員甚至為此訪問了名參眾議員。但沃爾瑪最終獲得了勝利，也由此獲得了宏大利益，單環(huán)節(jié)買賣制度使沃爾瑪可以把采購價

34、降低26，大約相當(dāng)于代理商傭金數(shù)額。直接的經(jīng)濟利益使當(dāng)前的大型國際零售商大都效仿沃爾瑪?shù)淖龇?，采取單環(huán)節(jié)直接買賣制度，不僅對當(dāng)?shù)氐耐瑯I(yè)零售商構(gòu)成了宏大挑戰(zhàn)，也沖擊了當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)零售商。 假設(shè)從本地商業(yè)利益的立場出發(fā)，能夠會得出沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟效應(yīng)總體為負(fù)的結(jié)論，由于沃爾瑪?shù)倪M入對當(dāng)?shù)亓闶哿闶蹣I(yè)構(gòu)成了宏大的競爭挑戰(zhàn)，一些同行競爭者被迫關(guān)門或被沃爾瑪吞并。比如，美國密蘇里Missouri大學(xué)的L. Franz和E. Robb1989利用當(dāng)?shù)財?shù)據(jù)分析了沃爾瑪效應(yīng)，得出結(jié)論：沃爾瑪?shù)倪M入及其零售商圈的擴展對當(dāng)?shù)卦S多商業(yè)產(chǎn)生了明顯的負(fù)面影響，許多城鎮(zhèn)里的零售店在沃爾瑪進入之后都被迫關(guān)了門。又如，美國衣阿華Io

35、wa州立大學(xué)的K. Stone1992, 1995利用當(dāng)?shù)財?shù)據(jù)分析沃爾瑪進入的影響，得出與Franz等人類似的結(jié)論：沃爾瑪?shù)倪M入使競爭者尤其凱瑪特K-mart和塔吉特這樣的折扣商店遭到宏大沖擊，使運營商品與沃爾瑪錯開的零售商、餐館、加油站和專賣店得到益處，但沃爾瑪對當(dāng)?shù)睾浅獾目傮w經(jīng)濟影響是負(fù)面的。在中國，幾年前就有學(xué)者把沃爾瑪?shù)葒H流通巨頭的進入比作是“狼來了，顯然也是從本地商業(yè)利益出發(fā)，著眼于沃爾瑪對中國商業(yè)帶來的宏大挑戰(zhàn)。 然而，我不能茍同沃爾瑪?shù)慕?jīng)濟影響總體為負(fù)的觀念，即使站在本地國商業(yè)利益和經(jīng)濟利益的立場上思索也是如此。我們應(yīng)該用長久、全局的目光來對待沃爾瑪效應(yīng)，從而得出一個更客觀的結(jié)

36、論。首先，沃爾瑪作為全球零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，其本身就是推進零售消費率的主力軍。許多現(xiàn)代化的買賣技術(shù)、流通方式和營銷理念都沃爾瑪?shù)陌l(fā)明，沃爾瑪在配送中心、條形碼、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI等方面都是同行中的領(lǐng)先者，這些新型技術(shù)的采用和推行顯然有助于整個流通產(chǎn)業(yè)的效率提高。B. Johnson2002的研討闡明，在19871999年間，美國普通商品零售消費率增長的50都要歸功于沃爾瑪?shù)耐七M。在這種意義上，我們很難區(qū)分是零售時代培育了沃爾瑪還是沃爾瑪推進了零售時代趨勢，其實，流通革命、流通產(chǎn)業(yè)擴張、流通效率提高與沃爾瑪快速增長是共生的。 其次，沃爾瑪先進的管理方式、物流技術(shù)和效力理念等不斷是全球零售企業(yè)效仿

37、的范本，不論是出于效率目的而自動地學(xué)習(xí)，還是出于競爭壓力而被動地接受，沃爾瑪勝利的閱歷都給當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)改善運營發(fā)明了一個良好的時機。更重要的是，沃爾瑪?shù)母偁幨勾龠M了當(dāng)?shù)厣虡I(yè)構(gòu)造的優(yōu)化和調(diào)整，讓零售市場上的優(yōu)勝劣汰機制發(fā)揚更大的作用，經(jīng)不起沖擊而倒閉的零售商本來就該被市場淘汰出局，沃爾瑪?shù)牡絹碇徊贿^是主持“經(jīng)濟公正，糾正扭曲的資源配置格局，提高整個行業(yè)的平均效率。尤其是在商業(yè)競爭猛烈、人口密度大的地域，沃爾瑪?shù)呢?fù)面影響并不顯著，相反卻在總體上改善了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)構(gòu)造、提高了當(dāng)?shù)氐牧闶巯M率N. Barnes等, 1996。 再次，沃爾瑪憑仗其供應(yīng)鏈主導(dǎo)位置，把競爭從流通領(lǐng)域有效地傳到消費領(lǐng)域，推進整

38、個經(jīng)濟中的消費效率提高和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造優(yōu)化。消費競爭和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整的最終動力在于消費者需求和消費者選擇，但假設(shè)沒有零售商的有效傳送，幾乎一切的終端消費信息都無法在消費領(lǐng)域得到充分反映。沃爾瑪強大的經(jīng)濟實力和談判才干、“天天低價的銷售政策以及“為消費者向消費者要錢的采購規(guī)范，給消費者供貨商構(gòu)成了宏大的本錢壓力，有利于制造商改善運營、降低本錢、提高效率。許多最初抵抗沃爾瑪?shù)南M者最終都與沃爾瑪簽署了供貨合同或“產(chǎn)銷聯(lián)盟，由于它們有一個很大的市場份額要靠沃爾瑪去實現(xiàn)，如山姆沃爾頓1980年代末與保潔公司談判時所說：“假設(shè)我不賣他的產(chǎn)品，他將失去一切市場份額的25。再者，供貨商經(jīng)過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星信息系統(tǒng)可以即時、準(zhǔn)確、全面地了解本公司的產(chǎn)品在各家沃爾瑪商店的銷售和庫存情況，制定更富有針對性的消費方案，從而降低本錢、提高效率，這是它們低價供貨的一個交換條件E. Tibi和A. du Brusle, 1998。沃爾瑪正是憑仗其在規(guī)模和技術(shù)上的重磅談判砝碼，奪取供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)位置，把銷售終端的競爭有效地傳送到消費領(lǐng)域，促進消費者之間的供貨競爭、本錢競爭，讓優(yōu)勝劣汰的市場機制能在消費領(lǐng)域也充分發(fā)揚作用，推進產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的優(yōu)化和調(diào)整，從而推進整個經(jīng)濟中消費率的提高。 最后，從福利經(jīng)濟學(xué)的角度講，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r政策和“顧客稱心的效力目的充分代表了寬廣消費者的利益，迎合了消