我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀

1、.：.；我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀摘自：中國中小企業(yè)開展戰(zhàn)略研討院網(wǎng)站企業(yè)管理是一種動態(tài)的系統(tǒng)行為，沒有任何一種方式會對一切的企業(yè)，特別是由一切的民營企業(yè)照搬照用而毫無問題。中國民營企業(yè)如今仍處于管理的初級階段，根底管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需求夯實根底，需求建立科學的根底管理，需求進展管理的規(guī)范化任務。一、根底管理薄弱一缺乏科學規(guī)范規(guī)范化任務包括技術規(guī)范和管理規(guī)范的制定、執(zhí)行和管理任務。技術規(guī)范是對消費對象、消費條件、消費方法及包裝、貯運等方面所規(guī)定的規(guī)范。管理規(guī)范是關于企業(yè)各項管理任務的職責、程序、方法和要求等方面的規(guī)定。缺乏科學任務規(guī)范是呵斥民營企業(yè)員工“磨洋工的重要緣由。很多民營

2、企業(yè)的運營管理活動不斷以來都是由管理者的閱歷和客觀意志確定的，干好干壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料，投機取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不干活或少干活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開場消極怠工，導致任務效率低下。很多民營企業(yè)沒有明確的營銷方案，營銷任務也失去了目的，產(chǎn)品開發(fā)不調(diào)研，各種營銷戰(zhàn)略、方案、措施不配套，預算不確定，營銷活動無空間和時間概念，在猛烈的市場競爭中，企業(yè)行為盲目，最后只能撞得頭破血流。雖然有些企業(yè)制定了年度、季度和每月的方案，并能根據(jù)方案所規(guī)定的各項目的、義務與任務內(nèi)容來考核員工的業(yè)績，但這并不能保證企業(yè)運營任務實現(xiàn)方案所規(guī)定的目的。由于企業(yè)的每

3、一個方案都需求有詳細的方案與之配套，方案的每一個目的都要分解到不同員工頭上，經(jīng)過每一個員工詳細任務方案的制定與實施才有能夠最終實現(xiàn)。二過程管理失控許多民營企業(yè)只控制結果，對過程并不關懷，使員工任務過程處于“黑箱形狀。實踐上，結果由過程產(chǎn)生，結果只能是過程上的結果，有什么樣的過程就有什么樣的結果?？刂屏诉^程，實踐上就控制了結果。對結果進展控制的意義，僅僅能起到“亡羊補牢的作用，由于結果曾經(jīng)發(fā)生，原有的過程已不再可以反復。例如，分銷網(wǎng)絡與客戶資源是企業(yè)最珍貴的無形資產(chǎn)，但假設企業(yè)不能對分銷網(wǎng)絡與客戶資源進展有效控制，這種無形資產(chǎn)對企業(yè)就沒有任何意義和價值。營銷過程處于“黑箱形狀時，客戶資源成為營銷

4、人員的個人資源，而不是企業(yè)的資源，一旦營銷人員分開企業(yè)，新的營銷人員很難接上原營銷人員的業(yè)務，就能夠意味著企業(yè)客戶資源的喪失，也意味著企業(yè)為開發(fā)客戶資源所付出的人力、物力、財力的全部喪失。很多民營企業(yè)在這方面吃過苦頭。營銷人員之所以可以帶走客戶資源，就是由于企業(yè)沒有對營銷過程進展監(jiān)控，營銷人員把企業(yè)的客戶資源變成了個人的資源，把企業(yè)為營銷所作的投入用來為本人建立關系網(wǎng)。由于缺乏對過程的監(jiān)控與指點，使得閱歷型銷售無法順利轉向?qū)I(yè)型銷售。這導致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應又會強化整個銷售過程的“黑箱操作，客戶詳細的資源檔案無法建立，銷售的情報資源被營銷個人所控制，使得公司無法對營銷人員進

5、展有效的駕馭。三沒有建立完善的以責任體制為中心的規(guī)章制度企業(yè)的規(guī)章制度是用文字的方式，對各項管理任務和消費作業(yè)的要求所作的規(guī)定，是全體員工行動的規(guī)范和準那么。建立和健全作業(yè)規(guī)章制度，是企業(yè)管理的一項極其重要的根底任務。民營企業(yè)需求建立的規(guī)章制度大體上可分為根本制度企業(yè)指點制度、任務制度有關方案、消費、技術、物資、銷售、人事、財務等專業(yè)管理的任務制度和責任制度三類。責任制度是根據(jù)社會化大消費對勞動分工和協(xié)作的要求制定的，規(guī)定了企業(yè)每個成員在本人的崗位上應承當?shù)牧x務、責任及相應的權益。責任體制首先表如今要給做事的人充分的權益。從總經(jīng)理到員工，做好了怎樣樣，做不好又怎樣樣要搞清楚。其次，是要給做事的

6、人提供滿足時機，包括物質(zhì)和精神的?？傊褪墙o每個人當家作主的時機，只給責任不給權益不行，只給責任不給利益也不行，這就是責任制。權益與責任是分不開的，權益下放和自律運營，“無論干好干壞，成果和責任全歸他。責任制度的中心內(nèi)容是把要做的事詳細分工到每個人身上，定期管理，定期檢查，最后根據(jù)其結果進展獎懲。它強調(diào)怎樣在規(guī)定的時間內(nèi)，準確無誤地去完成賦予本人的任務，目的在于消除分不清責任的運營死角，經(jīng)過明確的分工，使這些運營死角不至于沒有人去管理。一要把所要做的事進展分工，指定擔任人；二要把要做的事交待清楚，然后讓部下去執(zhí)行；三要對部下的辦事結果進展公正的評價。可以說，假設民營企業(yè)沒有一套真實可行的崗位責

7、任制，那么一切宏偉的斗爭目的和良好的管理制度都將落空，或者在實行中都將打一個很大的折扣。二、現(xiàn)代管理理念缺失一缺乏方向管理戰(zhàn)略管理 20世紀70年代以前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境，而且當時在制定長期方案時，通常都假定未來環(huán)境將不變或比如今更好，因此面向未來的方案只需將過去的方案向前自然延伸。但到了70年代以后，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，在風云變幻的環(huán)境中，人們逐漸發(fā)現(xiàn)，效率并不完全等同于效益，假設企業(yè)的開展方向錯誤，效率越高反而效益越低。對企業(yè)來說，戰(zhàn)略勝利是最大的勝利，戰(zhàn)略的失敗那么是最大的失敗。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/構成Strategy Form

8、ulation/formation與戰(zhàn)略實施Strategy Implemention兩個部分。按照Ansoff的說法，它是企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期方案決策相結合而構成的一系列運營管理活動。戰(zhàn)略管理的顯著特征是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實踐可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是沒有靈魂的，也不能夠擁有耐久的生命力。很多學者以為，民營企業(yè)之所以“長不大出現(xiàn)“倒U曲線景象，歸根究竟在于民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的缺陷。很多專家以為，目前中國民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在如下問題： 1、缺乏特征戰(zhàn)略中國很多民營企業(yè)實踐上是沒有戰(zhàn)略的。這主要是很多民營企業(yè)的管理

9、者基于以下一些錯誤認識。首先是戰(zhàn)略無用論。有些民營企業(yè)家以為如今環(huán)境的不確定性太大，對其進展有效的預測太難，方案往往趕不上變化，因此戰(zhàn)略不論用。這種觀念實踐上是將戰(zhàn)略等同于長期規(guī)劃，不了解戰(zhàn)略就是用來對付不確定性的管理思想。其次是無暇制定戰(zhàn)略論。許多民營企業(yè)或由于職能管理、根底管理薄弱，或由于民營企業(yè)本身的集權偏好，運營管理中的大小事情都由民營企業(yè)高層指點親身處置，致使其無暇顧及到企業(yè)的戰(zhàn)略制定任務。有些民營企業(yè)的管理者似乎在制定戰(zhàn)略，但仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略的制定并不是基于本身對本企業(yè)本身條件和外部環(huán)境的分析，而是借助于如今時髦的管理咨詢業(yè)務，千篇一概地套用勝利企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目的宏大而空

10、泛。有些民營企業(yè)指點者那么喜歡搬用戰(zhàn)爭的手法來進展所謂的戰(zhàn)略管理。這些戰(zhàn)略大部分都缺乏具有本企業(yè)特征，自然也就難以獲得勝利。 2、戰(zhàn)略決策盲目與隨意對于民營企業(yè)主，特別是那些初次決策勝利的創(chuàng)業(yè)者來說，往往會對本人的才干過度自信，聽不進不贊同見，決策方式獨斷專行，加上民營企業(yè)主往往是民營企業(yè)的一切權與控制權的實踐掌握者，這就導致了民營企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中沒有對民營企業(yè)主權益的法定制約，從而使民營企業(yè)的戰(zhàn)略決策在很大程度上依賴于民營企業(yè)主的個人才干和以前的勝利閱歷。一旦民營企業(yè)主不能對瞬息萬變的企業(yè)本身條件和外部環(huán)境進展縝密的分析與預測，其直覺和判別就會失去了理性分析的支持，這就必然會導致戰(zhàn)略制定

11、的盲目性與隨意性，同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往會導致戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制缺乏穩(wěn)定性，變動過于頻繁。 3、戰(zhàn)略管理任務不完善民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略目的以后，對戰(zhàn)略目的的實施往往缺乏有效的、針對性的詳細措施和動態(tài)控制。這或者是由于民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略目的的過程中缺乏有效的分析，所以在實施過程中對堅持戰(zhàn)略的延續(xù)性、一向性缺乏，導致目的和戰(zhàn)略的實施各行其是，使目的僅僅成為企業(yè)的一個“理想。或者是由于戰(zhàn)備實施中的環(huán)境發(fā)生宏大變化，而企業(yè)仍以僵化的、靜態(tài)的視角來對待企業(yè)事先制定好的戰(zhàn)略方案，沒有進展相應的戰(zhàn)略方案的調(diào)整。 4、戰(zhàn)略很少適時調(diào)整許多民營企業(yè)在本身迅速膨脹時，往往沉浸于本身的成果，以為

12、“天不變，道亦不變，繼續(xù)沿用過去的勝利方式，不知道“人不能夠兩次到達同一條河里，企業(yè)的運營環(huán)境每時每刻都在發(fā)生變化，特別是中國這種一個經(jīng)濟體制正處于轉軌時期的國家，各種政策法規(guī)還在不斷的進展調(diào)整，政府對企業(yè)的控制也在不斷變化，隨著市場經(jīng)濟的逐漸完善與國際化，加上科技變革速度的加快，企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境也處于快速變動之中。因此，民營企業(yè)必需認識到企業(yè)本身條件和外部環(huán)境正在發(fā)生的宏大變化，根據(jù)這些變化對企業(yè)的戰(zhàn)略進展相應的調(diào)整和改動。二價值觀管理缺失文化管理管理并不是同文化無關的。管理是一種社會職能，它以文化為根底，并植根于某種文化、價值傳統(tǒng)、習慣和信心之中，植根于政府制度和政治制

13、度之中。一方面，管理遭到文化的影響，另一方面，管理環(huán)境和管理人員又影響文化的構成與開展。中國民營普遍存在開展迅速而后勁缺乏的景象，甚至是“曇花一現(xiàn)。北京致遠研討中心調(diào)查闡明，中國民營企業(yè)平均壽命不到三年。外表上看，不良的開展環(huán)境以及內(nèi)在組織和制度缺陷是導致這一景象的緣由，但從更深層次看，在很大程度上也是一個文化層面的問題。企業(yè)文化的內(nèi)核是價值觀。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)在一定的歷史條件下，在長期的消費運營管理活動中發(fā)明的具有本企業(yè)特征的精神財富和物質(zhì)財富形狀。它以民營企業(yè)的價值觀為中心，包括了運營理念、企業(yè)精神、行為規(guī)范、企業(yè)制度、儀式儀式和企業(yè)產(chǎn)品等方面的內(nèi)容。中國民營企業(yè)文化表現(xiàn)出如下方面的

14、詳細特征： 1、自發(fā)性除了少數(shù)民營企業(yè)在自覺推行企業(yè)文化管理外，大多數(shù)民營企業(yè)尚沒有把企業(yè)文化建立納入企業(yè)管理的正式議程，或者對推行企業(yè)文化管理的意義認識不夠，或者是心有余而力缺乏。有的企業(yè)雖然提出了文字性的運營理念、運營使命和價值觀等，但往往帶有一定的普通性、模擬性，缺乏個性與順應性，很難實行或并不計劃仔細實行，而真正實行的是民營企業(yè)主長期自發(fā)構成的價值理念。 2、血緣性、情緣性、類血緣性和地域性不少民營企業(yè)的運營管理層是由復雜的血緣關系構成。民營企業(yè)運營者以為，“打虎還得親兄弟，上陣還得父子兵，搞企業(yè)由親戚參與運營管理本人更加放心，因此看重血緣關系的理念企業(yè)占上風。在這種外表溫情脈脈的面紗

15、下，隱藏著諸多的矛盾，這種文化氣氛使得企業(yè)缺乏理性運轉的真實法那么，企業(yè)管理制度形同虛設，從而使企業(yè)墮入低效率運轉形狀。文化從孕育開場就表現(xiàn)為一定的地域性。這是由于不同地域的社會生活環(huán)境構成了不同地域的消費方式，進而產(chǎn)生了不同的利益分配方式和不同的生活習性，并由此構成了不同的體制、觀念和價值體系，構成了不同地域的文化內(nèi)涵，即地域文化。多數(shù)民營企業(yè)文化都是在地域文化的根底上創(chuàng)建而成的，具有濃郁的鄉(xiāng)土情結，地域特征明顯。 3、唯意志和唯功利顏色唯意志性與民營企業(yè)主閱歷相關。許多民營企業(yè)主都具有獨到的絕招，他們或擅長捕捉市場時機，或具有很強的人際關系才干，或具有杰出的指點者人才。這些獨到的才干使他們

16、養(yǎng)成了戰(zhàn)無不勝的盲目自信及狂妄、心浮氣躁的心態(tài)。再加上對本人企業(yè)的守護態(tài)度，對外人懷有必然的警惕態(tài)度，所以許多民營企業(yè)運營者總是事無巨細，事必躬親。雖然能夠聘請了許多優(yōu)秀人才，但總喜歡讓他們有職無權，職能部門不敢決斷，等待企業(yè)主點頭。這種企業(yè)文化一旦根深蒂固，就會逐漸減弱企業(yè)整體運營管理程度與創(chuàng)新才干。很多民營企業(yè)主以為，企業(yè)目的就是利潤最大化，并提高企業(yè)主的社會位置，實現(xiàn)“自我價值。這種價值觀對企業(yè)的最初生長是有利的。但隨著企業(yè)的逐漸開展壯大，企業(yè)運營者該當認識到企業(yè)的運營目的必需由過去單純的追求利潤轉移到滿足社會需求、促進社會開展的社會責任目的上來，要“認清職工身為企業(yè)的責任，追求提高，促

17、進社會群眾的福利，努力于社會文化的長久開展。民營企業(yè)以實現(xiàn)社會責任最大化為目的，是抑制唯功利性文化的關鍵。民營企業(yè)對企業(yè)文化建立認識缺乏的重要緣由在于民營企業(yè)沒有充分認識到企業(yè)文化對企業(yè)運營績效的相關性。企業(yè)文化不僅是企業(yè)中心競爭力的源泉之一，還在很大程度上影響了其他中心競爭力源泉的構成與開展。假設說閱歷管理的特點是人治，科學管理的特點是法治的話，那么文化管理的特點就是文治，即經(jīng)過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建立成為帶動運營管理全面任務的牛鼻子。企業(yè)文化的中心是共同價值觀，因此管理價值觀應該是21世紀企業(yè)家的根本功。這也就是美國學者所倡導的“基于價值的指點。三“企業(yè)即人觀念淡薄人力資源開發(fā)與管

18、理進入知識經(jīng)濟時代的中國民營企業(yè)迫切需求高素質(zhì)的人才資源。但是，民營企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史緣由導致企業(yè)本身先天缺乏，而在其開展中又由于低程度的管理方式、落后的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流、忽視組織員工的學習培訓和人才本身事業(yè)的開展和職業(yè)生涯規(guī)劃，以及企業(yè)主的人格缺陷，使得民營企業(yè)的開展受困于本身的“人才圈套，即一方面急需求高素質(zhì)的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長時期內(nèi)留住人才，并發(fā)揚其最大潛能。從近年學者研討結果和實際來看，民營企業(yè)運營者們和企業(yè)的人才所產(chǎn)生的磨擦和沖突大致有幾種情況：一是企業(yè)員工和老板、同事等經(jīng)常出現(xiàn)猛烈沖突或惡性埋怨，曾經(jīng)有意無意損害了企業(yè)

19、主的籠統(tǒng)與企業(yè)產(chǎn)品的品牌籠統(tǒng)；二是企業(yè)員工出工不出力，逃避任務責任，或是不服從企業(yè)主的任務安排，降低企業(yè)任務的效率；三是在離任時竊取企業(yè)專利技術和無形資產(chǎn)；四是由于頻繁地尋求新的職位或辭職分開企業(yè)導致民營企業(yè)特殊人力資本的流失。總的來看，中國民營企業(yè)目前存在階段人才需求不清、詳細引進人員層級不清、崗位設置缺乏偏重、相應條件選擇不當、引進戰(zhàn)略針對性不強、短少早期引入磨合考驗和合理鑒別等方面問題。江西省民營企業(yè)人才現(xiàn)狀調(diào)查闡明，最突出的人力資源缺乏，高素質(zhì)人才缺口較大。接受調(diào)查表示急需管理人員和高級職稱專業(yè)人員的民營企業(yè)比例分別為14.4%和56.8%，其中，管理人員和專業(yè)技術人員比例偏低，從業(yè)人

20、員總數(shù)中具有大學本科以上的高學歷者比例不高，僅為10.3%，高中以下占絕大多數(shù)。民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的諸多問題包括： 1、觀念滯后首先表如今民營企業(yè)對人才的重要性認識不夠。知識經(jīng)濟時代，物力資本的重要性正在減弱，人力資本的重要性正在逐漸提高，人才曾經(jīng)成為了企業(yè)之間競爭的制高點。有許多民營企業(yè)家口頭上說要尊重知識，尊重人才，但其內(nèi)心深處卻更加置信閱歷，對知識和人才短少劇烈的需求；還有一些民營企業(yè)家外表上求賢假設渴，實踐上卻將招來的人才做“擺設?？梢哉f，相當一部分民營企業(yè)家沒有從思想上真正注重過人才，以為本人單獨打下來的江山，企業(yè)的開展、壯大是本人和家人成員努力的結果。這導致了民營企業(yè)

21、在人力資源管理方面的諸多問題，如員工的人格得不到尊重等。由于企業(yè)管理者低程度的管理方式和落后的人才觀念，導致了企業(yè)歷經(jīng)許多的坎坷，甚至有些民營企業(yè)失去了成為跨國企業(yè)的好時機； 2、忽視員工培訓如今，人的職業(yè)生涯與其家庭生活同等重要，人們有愿望和要求去開發(fā)本人的職業(yè)生涯。特別是人才，其思想活潑，進取心強，對這方面要求更為劇烈。調(diào)查闡明，82.7%的民營企業(yè)用于人才培訓的費用不到當年工資總額的5%，其中低于2%的企業(yè)超越半數(shù)。有10.4%的企業(yè)由于培訓時機少而導致人才流失。另外還有一些民營企業(yè)在人才培訓方面存在急功近利景象，以為只需投資了，就該當馬上見到效益，否那么就以為投資不值得。由于企業(yè)主存在家族式或家長式民主管理管理傾向，忽視了組織員工的學習、培訓和協(xié)助企業(yè)員工和管理人員完本錢身的職業(yè)生涯規(guī)劃，導致民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與人才貯藏方面出現(xiàn)嚴重問題而最終導致在企業(yè)運營業(yè)績上出現(xiàn)了預警、下滑甚至“倒U曲線景象。 3、缺乏鼓