橡膠項目運營管理方案-參考

1、泓域咨詢/橡膠項目運營管理方案橡膠項目運營管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111531524 一、 設施布置介紹 PAGEREF _Toc111531524 h 3 HYPERLINK l _Toc111531525 二、 成組技術 PAGEREF _Toc111531525 h 5 HYPERLINK l _Toc111531526 三、 流水生產(chǎn)線的設計與平衡 PAGEREF _Toc111531526 h 8 HYPERLINK l _Toc111531527 四、 流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置 PAGEREF _Toc11

2、1531527 h 9 HYPERLINK l _Toc111531528 五、 辦公室布置 PAGEREF _Toc111531528 h 11 HYPERLINK l _Toc111531529 六、 零售店布局 PAGEREF _Toc111531529 h 13 HYPERLINK l _Toc111531530 七、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc111531530 h 16 HYPERLINK l _Toc111531531 八、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc111531531 h 26 HYPERLINK l _Toc1115315

3、32 九、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc111531532 h 30 HYPERLINK l _Toc111531533 十、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc111531533 h 33 HYPERLINK l _Toc111531534 十一、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc111531534 h 37 HYPERLINK l _Toc111531535 十二、 6質(zhì)量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc111531535 h 38 HYPERLINK l _Toc111531536 十三、 時間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc

4、111531536 h 41 HYPERLINK l _Toc111531537 十四、 時間資源優(yōu)化 PAGEREF _Toc111531537 h 42 HYPERLINK l _Toc111531538 十五、 項目管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111531538 h 43 HYPERLINK l _Toc111531539 十六、 項目的概念與特點 PAGEREF _Toc111531539 h 46 HYPERLINK l _Toc111531540 十七、 網(wǎng)絡圖 PAGEREF _Toc111531540 h 47 HYPERLINK l _Toc111531541 十八、

5、 網(wǎng)絡時間計算 PAGEREF _Toc111531541 h 49 HYPERLINK l _Toc111531542 十九、 公司概況 PAGEREF _Toc111531542 h 52 HYPERLINK l _Toc111531543 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111531543 h 52 HYPERLINK l _Toc111531544 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111531544 h 53 HYPERLINK l _Toc111531545 二十、 項目簡介 PAGEREF _Toc111531545 h 53 HYPERLINK

6、 l _Toc111531546 二十一、 建設進度分析 PAGEREF _Toc111531546 h 57 HYPERLINK l _Toc111531547 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111531547 h 58 HYPERLINK l _Toc111531548 二十二、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc111531548 h 59 HYPERLINK l _Toc111531549 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111531549 h 59 HYPERLINK l _Toc111531550 綜合總成本費用估算表 PAGE

7、REF _Toc111531550 h 61 HYPERLINK l _Toc111531551 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111531551 h 63 HYPERLINK l _Toc111531552 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111531552 h 65 HYPERLINK l _Toc111531553 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111531553 h 67設施布置介紹（一）設施布置及其重要性企業(yè)在確定了工廠或服務設施的具體位置后，接下來要解決的是設施布置問題。設施布置就是確定各個部門、部門內(nèi)部各工作站、機器設備等的相對空間位置。設施

8、布置的目標在于使企業(yè)內(nèi)部的物流暢通，內(nèi)部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運輸成本低。設施布置影響著企業(yè)的運營成本和效率，事關企業(yè)長期運營目標的實現(xiàn)。（二）設施布置的基本類型設施布置有兩種基本類型，即產(chǎn)品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特點。1、產(chǎn)品專業(yè)化布置（對象專業(yè)化）產(chǎn)品專業(yè)化布置就是按照產(chǎn)品的工藝流程（即加工路線或加工順序）安排生產(chǎn)單位或設備等。產(chǎn)品專業(yè)化布置有以下特點：對品種變換的適應能力差，僅適合大量、連續(xù)生產(chǎn)；物流連貫性強，節(jié)約了生產(chǎn)面積，縮短了運輸距離；在制品少；按節(jié)拍組織生產(chǎn)，易于管理。2、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）工藝專業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)

9、工藝特征安排生產(chǎn)單位或設備。在這種方式下，相似的生產(chǎn)單位或設備被布置在一起。例如，機械制造廠將車床、鍛床、磨床等設備分別放置，形成車工車間（或工段）、鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務、功能進行布置，形成內(nèi)科、外科等部門。工藝專業(yè)化布置有以下特點：對產(chǎn)品品種變換的適應性強，適合于多品種小批量生產(chǎn)；產(chǎn)品的物流比較復雜，生產(chǎn)過程連續(xù)性差；在制品庫存量較高；生產(chǎn)周期較長。實際中，經(jīng)常遇到加工對象固定不動的情況。例如，建造一座大樓，大樓本身固定不動，由不同工種的工人按照工程進度順序來到大樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設管道、內(nèi)裝飾等。對這種情況，可以看作產(chǎn)品專業(yè)化布置

10、，即大樓相對于不同工種的工人來說在移動。當然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會有大量的物料、人員、設備聚集在一起，對時間組織、空間安排、資源協(xié)調(diào)都提出了較高的要求。成組技術1、成組技術的概念所謂成組技術，就是建立在工藝相似性原理的基礎上，合理組織生產(chǎn)過程的方法。自20世紀50年代成組技術在機械制造業(yè)中推廣應用以來，其應用范圍已由單純的成組加工延伸到產(chǎn)品設計、制造工藝及生產(chǎn)管理等整個生產(chǎn)系統(tǒng)。成組技術已不再是單純的工藝組織方法問題，它涉及產(chǎn)品設計、工藝設計、標準化工作、計劃管理等許多方面。從實質(zhì)上講，成組技術是一種生產(chǎn)組織管理技術。由于成組技術擴大了零件的生產(chǎn)批量，就為在單件、中小批量生產(chǎn)

11、的企業(yè)中采用先進的工藝方法、高效率的自動機床和數(shù)控機床，以及為采用成組生產(chǎn)單元和成組流水線等先進的生產(chǎn)組織形式創(chuàng)造了重要條件。2、成組技術的主要內(nèi)容由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要求、材料等密切相關，所以，成組技術包含以下主要內(nèi)容。（1）對企業(yè)生產(chǎn)的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相似性，依據(jù)一定的分類系統(tǒng)進行零件的編碼歸類分組，達到“以碼代形”的作用。（2）根據(jù)劃分的零件組，將同類型的零件組建為成組生產(chǎn)單元、成組生產(chǎn)線或成組流，水線。成組生產(chǎn)單元是按完成一組零件全部工藝過程來配置設備和工藝裝備，并按典型的工藝過程布置設備。成組生產(chǎn)單元形式上

12、與流水線相似，但它不受節(jié)拍時間的限制。（3）按照零件的分類編號，為設計新產(chǎn)品選用類似零件，并把零件的分類編號同標準，化、通用化工作結合起來。工藝技術人員按照成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應，的工藝裝備。在生產(chǎn)管理上，按成組零件組織生產(chǎn)。（4）組建成批生產(chǎn)單元。成批生產(chǎn)單元將成為多品種、中小批次生產(chǎn)的理想組織形式。它兼有工藝專業(yè)化與產(chǎn)品專業(yè)化兩者的優(yōu)點，既富有柔性，能適應多品種生產(chǎn)的要求，又按一定的零件分類后形成的零件組進行布置，具有對象專業(yè)化的特征。3、成組技術的技術經(jīng)濟效果成組技術的技術經(jīng)濟效果體現(xiàn)在以下四個方面。（1）減少生產(chǎn)技術準備工作量，縮短生產(chǎn)技術準備周期，降低生產(chǎn)技術準備費

13、用，而且可以使設計、工藝人員從大量的重復性工作中解脫出來，從事創(chuàng)造性的技術工作。（2）增加生產(chǎn)同類零件的生產(chǎn)批量，有利于采用先進的加工方法。由于成組技術具有“通用性”“可調(diào)性”，并能使工序的生產(chǎn)批量大大增加，為合理利用高效率設備、建立可調(diào)整的多品種流水線創(chuàng)造了條件，為中小批次生產(chǎn)自動化開辟了廣闊的前景。據(jù)統(tǒng)計，成組技術一般可減少設備調(diào)整時間60%70%，設備負荷可提高30%左右。（3）縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，為按期交貨提供有利條件。由于簡化了設計和工藝工作，擴大了零件生產(chǎn)批量，可以減少設備調(diào)整時間和提高勞動生產(chǎn)率，也減少了物料的運輸和等待時間。（4）簡化生產(chǎn)管理工作。成組技術的工藝方法、設備、工藝

14、裝備和生產(chǎn)作業(yè)計劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實現(xiàn)標準化。但也應該看到，采用成組技術組織生產(chǎn)，由于許多零件合并成一組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產(chǎn)的情況，發(fā)生了額外的庫存，會增加庫存費用；而另一，些零件又可能晚于交付日期，因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計劃，根據(jù)企業(yè)全部產(chǎn)品的裝配、交付期限，選擇一個適當?shù)某山M零件加工順序，這種缺點是可以彌補的。流水生產(chǎn)線的設計與平衡1、組織流水生產(chǎn)線的條件組織流水生產(chǎn)線的基本條件有以下三個。（1）產(chǎn)品的結構和工藝相對穩(wěn)定。產(chǎn)品的結構和工藝的先進性是穩(wěn)定性的前提。產(chǎn)品的結構和工藝落后，將很快被淘汰，所組成的流水生產(chǎn)線也將隨

15、之淘汰，造成浪費。（2）有足夠大的產(chǎn)量需求。只有產(chǎn)量足夠大才能保證流水生產(chǎn)線各工作站有充分的負荷。（3）能把產(chǎn)品加工過程細分成若干作業(yè)。流水生產(chǎn)線各工作站的時間定額應與流水生產(chǎn)線的節(jié)拍相等或成簡單的倍數(shù)關系。要達到這一要求，產(chǎn)品加工過程必須能夠細分成若干作業(yè)。2、流水生產(chǎn)線的平衡流水生產(chǎn)線的平衡通常包括四個步驟。（1）計算流水生產(chǎn)線的節(jié)拍有效作業(yè)時間是計劃生產(chǎn)的時間，是指制度工作時間減去必要的停歇時間。計劃期內(nèi)產(chǎn)量包括計劃產(chǎn)量和預計的廢品量。（2）計算最少工作站數(shù)（3）為工作站分配作業(yè)即把細分后的作業(yè)分配到各個工作站。分配原則如下：所有的先行作業(yè)已經(jīng)分配完畢；該作業(yè)的加工時間不能超過該工作站的

16、剩余時間。當不止一個作業(yè)滿足分配條件時，可采用兩種優(yōu)先準則進行挑選：加工時間長的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數(shù)多的優(yōu)先。（4）流水生產(chǎn)線的效率測評流水生產(chǎn)線的效率就是工作站時間的利用效率。流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置（一）流水生產(chǎn)線的優(yōu)化流水生產(chǎn)線的優(yōu)化就是在流水生產(chǎn)線平衡的基礎上，通過作業(yè)的優(yōu)化組合來提高流水生產(chǎn)線的效率。從效率測評公式可以看出，提高流水生產(chǎn)線效率的途徑有：減少實際工作站數(shù)；縮短流水線的節(jié)拍；在減少實際工作站數(shù)的同時縮短節(jié)拍。要達到上述要求，減少工作站數(shù)的前提是減少作業(yè)時間，這就需要進行工藝改革。在工藝方案不變的情況下，減少節(jié)拍也可以提高效率。受制于作業(yè)時間，通常需要通過對作業(yè)進行再細

17、分來減少節(jié)拍。細分作業(yè)可以重新組織工作站，使得縮短節(jié)拍成為可能。值得注意的是：在細分作業(yè)和重新組織工作站時，應滿足工藝技術條件。（二）柔性和U形布置傳統(tǒng)的流水生產(chǎn)線總是筆直的，看起來非常美觀。但日益流行的U形布置方式富有柔性，讓人們重新審視原來流水生產(chǎn)線空間布置的合理性。U形生產(chǎn)線的優(yōu)點體現(xiàn)在三個方面。（1）空間布置緊湊。（2）減少操作人員。如果能在U形生產(chǎn)線分配數(shù)個多面手，就可以減少現(xiàn)場的操作人員。（3）增進了工人的交流和協(xié)同作業(yè)。U形生產(chǎn)線上的工人是在一起的，不僅可操作就近的作業(yè)，還可操作對面的作業(yè)，因此工作指派的彈性更大。在非制造業(yè)，也有U形布置的例子。例如，在大型宴會上，對餐桌采用U形

18、布置就可使主人有機會接觸更多的客人。當然，并非所有的情形都適于U形布置：在自動化程度很高的生產(chǎn)線上一般不需要協(xié)同作業(yè)；醫(yī)藥行業(yè)總是避免將物料入口與產(chǎn)品出口設在一起；由于噪聲或污染因素需要將一些作業(yè)分開。辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。隨著自動化技術的廣泛應用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，辦公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應考慮與公司文化的適應性。

19、以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內(nèi)部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公司決策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和發(fā)展有重大影響，應有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安靜、安全、少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根據(jù)所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或

20、經(jīng)常接待來訪者。可以將其布置在公司大門附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事方便、快捷，還可以避免對其他部門的員工造成影響。20世紀80年代，出現(xiàn)了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。而且活動中心擁有電視電話、傳真機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務活動所需的各種設備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅猛發(fā)展，一種更加新型的辦公形式“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂“遠程辦公”，是指利用信息網(wǎng)絡技術，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一起，共同完成工作。可以想象，當信息技術進一步普及

21、，其使用成本進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。2、辦公室內(nèi)部布局盡管辦公室內(nèi)部布局根據(jù)行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。顯然，這種布局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息交流和傳遞，使同事之間產(chǎn)生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調(diào)整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來發(fā)展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內(nèi)，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅方便了同事之間的交流，

22、也方便了部門領導與一般職員的交流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不可避免地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點，后來發(fā)展起來了一種帶有半截屏風的組合辦公布局方式。這種布局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又為每一名員工創(chuàng)造了相對封閉和獨立的工作空間，減少相互間的干擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據(jù)情況的變化重新調(diào)整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%，改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應性。在蒙牛，以架空的形式把

23、辦公室布局在生產(chǎn)線的上方，這體現(xiàn)了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公面積相差無幾。級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給普通員工。這反映了思科相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店布局應盡可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下幾個原因。（1）增

24、加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。（2）強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導購人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。（3）增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到專門的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超市增加的是隨機銷售機會。多數(shù)男士不喜歡逛商場或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。如果男士想給對方以驚喜，那么隨機銷售的機會就來了。商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的顧客穿行二層或三層時，會增

25、加服裝的銷售機會。同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，原因是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧客對體育專業(yè)品牌的鐘愛，無論把這些商品放在哪里，他們都能找到。如果一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數(shù)會設在頂層。顧客無論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光彩奪目的裝飾一定會給他們留下深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到?jīng)_擊。此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、展示櫥窗設計和攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導購員或?qū)з弳T很少的情況下，隨時觀察顧客，當其東張西望尋求幫助時，及時走到他們的身邊。2、顧客行走路線

26、設計顧客行走路線設計的目的就是要給顧客提供一條路徑，使他們能夠盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度安排各項服務。行走路線設計包括決定通道的數(shù)量和寬度，它們影響服務流的方向。另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標記，使顧客沿著預設的路線行進。3、商品陳列顧客進入商場后，將直接面對商品，能不能買到稱心如意的商品，能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳列有關。對不同的零售店，在商品陳列上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳列的一些基本要求。（1）顯見易取。一般把重要商品陳列在水平視線上下20的范圍內(nèi)。在超市，需要抬頭或

27、低頭才能看見的地方擺放備貨。（2）整齊而不缺乏生動。為保持整潔，可采用商品群陳列方式，將某些相關的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中的商品整齊劃一。結合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活潑的氣氛。（3）按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺放。這樣便于顧客在同類商品中對不同價格的質(zhì)地進行簡單比較，不僅方便了對質(zhì)量敏感的顧客，也方便了對價格敏感的顧客。精明莫過商家，但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著

28、名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。1）質(zhì)量計劃朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品；制定作業(yè)流程；6根據(jù)運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標準是質(zhì)量目標是否達成。3）質(zhì)量改進朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立

29、項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便

30、讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程。桑德霍姆的“

31、質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的。可以把質(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構圖，也稱八大質(zhì)量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、科學研究以及我們?nèi)粘Ｉ睢⒐ぷ骱蛯W習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環(huán)過程。

32、在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓

33、，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調(diào)預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識。1979年，他

34、的質(zhì)量是免費的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現(xiàn)共同目標，必須制訂相應的質(zhì)量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質(zhì)量管理責任并表達實現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質(zhì)量水平；管理者必須用質(zhì)量術語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經(jīng)濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應當追求零缺陷質(zhì)量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質(zhì)量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不

35、是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質(zhì)量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內(nèi)不計代價地投入。在一定時期內(nèi)，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應有個最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質(zhì)量管理”20世紀60年代初，全面質(zhì)量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經(jīng)濟的水平上，進行市場調(diào)研、設計產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質(zhì)量管理的活動構成一種有效

36、的體系?！比尜|(zhì)量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質(zhì)量改進，即持續(xù)不斷地改進質(zhì)量。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經(jīng)驗，以提高自己的經(jīng)營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質(zhì)量改進責任，并賦予其為

37、完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內(nèi)部不但要倡導全員質(zhì)量管理，而且要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數(shù)據(jù)和資料，并依此做出決策。這里要強調(diào)指出的是，為了實現(xiàn)有效的質(zhì)量管理，在做出決策時，需要依據(jù)事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質(zhì)量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質(zhì)量管理技術培訓。在質(zhì)量管理實踐中，運用科學的質(zhì)量管理技術。進一步，結合本組織的實際，對已有質(zhì)量管理工具加以改進。（7）供應商的質(zhì)量保證。質(zhì)量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質(zhì)量保證制度，并努力實現(xiàn)質(zhì)量改進的組織作為本組織

38、的供應商，以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質(zhì)量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質(zhì)量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質(zhì)量標準。6、產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理從五位質(zhì)量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量管理，即從顧客需求調(diào)查到設計過程質(zhì)量管理，從生產(chǎn)過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調(diào)查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質(zhì)量控制。反饋顧客需求調(diào)查的主

39、要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗?、觀察法和實驗法。設計質(zhì)量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產(chǎn)品開發(fā)或服務設計，即開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品。可采用的方法包括質(zhì)量功能展開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質(zhì)量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低?？筛鶕?jù)驗收項目分別設計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調(diào)查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的

40、，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質(zhì)量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質(zhì)量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現(xiàn)了問題，分析出現(xiàn)問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)顧客滿意。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅

41、速被各國標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質(zhì)量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲

42、質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎已成為享譽世界的質(zhì)量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量

43、、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經(jīng)營結果。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質(zhì)量管理體系，實踐卓越績效模式，實現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)

44、質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎，包括生產(chǎn)運營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質(zhì)量目標，必須具備相應的物質(zhì)條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)

45、章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質(zhì)量管理體系，是達到質(zhì)量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達成質(zhì)量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和

46、提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設仍集中在質(zhì)量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務的質(zhì)量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長期磨煉

47、；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務設計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應的產(chǎn)品/服務開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對

48、其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構進行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結果進行預處理，分析調(diào)查的可信度；對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在，反饋給有關部門，實施改進；確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術和結構方程模型。利用多元回歸分析技術，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎上可以提

49、升多少分。當滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結構方程模型是一種因果關系模型，通過要素間的因果關系/準因果關系來表達現(xiàn)實生活中的相互關系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結構方程模型構建關系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，

50、是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進機會。（2）采用“頭腦風暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進行質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負責

51、向組織申報質(zhì)量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設計方法，即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。其中，參數(shù)設計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術人員可以從技術和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費

52、用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設計技術較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄，能簡便

53、、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：對操作人員，可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的設備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關鍵，多

54、數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較

55、直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質(zhì)量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心

56、值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來檢驗某一工序，以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的。控制圖還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用

57、于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學技術聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結合起來，互相補充，相輔相成。6管理的興起及在世界級公司的實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣

58、先后放棄了電視機的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機的生產(chǎn)。今天GE仍然有電冰箱生產(chǎn)線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于1987年設立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內(nèi)推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質(zhì)量提高10倍。當然摩托羅拉

59、公司的絕對目標是產(chǎn)品質(zhì)量達到6。生根發(fā)芽，開花結果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質(zhì)量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領導的GE實施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務。GE認識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產(chǎn)品或流程的質(zhì)量、價格和交付期。6是解決質(zhì)量問題既治標又治本的方法。事實上，正是GE真正把6這一高度有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成了管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并培養(yǎng)了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅

60、拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。6質(zhì)量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y果，對于標準差為的生產(chǎn)過程，如果過程結果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標是質(zhì)量特性值落在6，+6之外的量值，就認為該生產(chǎn)過程的結果達到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標準差越小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當生產(chǎn)過程的標準差小到