激情管理-郭廣昌、張文中對話韋爾奇

1、企業(yè)活力與激情管理 - 郭廣昌張文中對話韋爾奇主 題：企業(yè)活力與激情管理對話嘉賓：郭廣昌 上海復(fù)星高科技集團(tuán)董事長主持嘉賓：張文中 北京物美商業(yè)集團(tuán)有限公司董事長主題闡述：韋爾奇先生以其獨特的激情管理模式帶領(lǐng) GE 走 上了靈活主動的成功之路， “無邊界計劃”使巨無霸企業(yè)充 滿活力。 GE 如何擺脫成熟企業(yè)的流行病癥金字塔式的 官僚體制？中國許多企業(yè)在“大企業(yè)饑渴癥”中都患上“大 企業(yè)病”，如何醫(yī)治？郭廣昌：杰克 .韋爾奇先生雖然退休了， 但您是我們永遠(yuǎn)不落的一顆明 星。我們想問您第一個問題，在中國非常受質(zhì)疑的一個多元 化的問題，因為 GE 是一個多元化很成功的企業(yè)，但是在中 國一說到多元化就

2、會遭到種種質(zhì)疑，您是怎么來看這個問題 的？杰克 .韋爾奇：我認(rèn)為多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認(rèn)為他們可以 在兩項投資當(dāng)中找到一個平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公 司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現(xiàn)多元化。 現(xiàn)在你作為一家控股公司，能提供什么東西？在我看來，作 為一家控股公司可以提供比紐約和波士頓的股東所能了解 的更多的知識?？偣究梢蕴峁┤肆Y源、財務(wù)系統(tǒng)，所以 你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業(yè)的領(lǐng)袖，這是每 一個跨國企業(yè)所面臨著的挑戰(zhàn)，每一個跨國企業(yè)都必須要說 服他們的投資者，說服他們的股東。企業(yè)總部可以更加行之 有效地分配資源，而不是在香港波士頓或者紐約股市上的那 些投

3、資代理，這就是跨國企業(yè)領(lǐng)袖所面臨著的挑戰(zhàn)，這也是 您所面臨著的挑戰(zhàn)。郭廣昌： 所以說作為 GE 總部來說，按照這個邏輯的話，你現(xiàn)在各個 業(yè)務(wù)加起來的價值應(yīng)該高于把他分開賣給市場的，現(xiàn)在市場 并不是這樣看的，市場要是一個折扣，由這個問題展開，您 對巴菲特，因為我覺得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三 位人，一位是您，還有一位是純投資的巴菲特先生，還有個 人創(chuàng)業(yè)英雄，大家非常佩服李嘉誠先生，您覺得您的模式跟 他們的模式有什么區(qū)別，您是怎么比較的？杰克 .韋爾奇：巴菲特在大部分的情況下他的投資決策都是正確的，但是他 沒有能夠把各家企業(yè)整合在一起，他也不需要去開發(fā)任何人 力資源系統(tǒng)，他也不需要去轉(zhuǎn)移任何

4、的思想，他認(rèn)為只要任 其自流，放任發(fā)展就可以了。巴菲特先生創(chuàng)造出了價值，這 是因為他的名字巴菲特本來就是一個叫的很響的名字，就是 有價值的。但是在通用電氣公司當(dāng)中，由于我們整個系統(tǒng)特 點，因為我們的人力資源，我們財務(wù)的系統(tǒng)，我們交流思想 的系統(tǒng)，我們 CEO 的個性，對于巴菲特先生我想主要是他 的智慧帶來真知。對于巴菲特先生來說這個模式是可行的。 巴菲特先生的公司我想在這 25-30 年的歷史非常成功。好象 看起來已經(jīng)有 150 年的歷史了，總之他的模式跟我是不一樣 的，我們是一個公司，他是一個投資的工具，當(dāng)然是一個非常成功的投資基金。郭廣昌：你怎么來看李嘉誠先生的模式？你們有一個共同的特點，

5、都 是買進(jìn)企業(yè)，然后賣企業(yè)，你幾乎每天都要買一家企業(yè)，但 是在管理模式上還是不一樣的。 GE 買進(jìn)一家企業(yè)之后都要 用一種統(tǒng)一的文化管理，李嘉誠先生是不同的企業(yè)用一個財 務(wù)系統(tǒng)支持他，給他一個更強的人力資源，但是并不要是一 個統(tǒng)一的品牌來做，讓每個業(yè)務(wù)有自己的特點。包括我們復(fù) 星在內(nèi)在實現(xiàn)多元化投資的時候，大部分采用的是他的模 式，對這個模式和您的模式之間有什么評價或者有什么建 議？杰克 .韋爾奇：他也是非常成功的一種模式，但是如果你要建一個品牌，你 知道品牌在招人的時候你就要招最優(yōu)秀的人才，他是影響很 大的。還有在投資者信心方面，也就是說他們會相信長遠(yuǎn)會 帶來很好的回報，所以品牌是非常重要的

6、，有一個強的品牌 非常的重要。但是我不質(zhì)疑李先生的成功，我想巴菲特也是 非常成功的。做企業(yè)有很多的方法來做，做企業(yè)就好象一個 游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說一種是最 好的。我只是盡力跟大家講我知道的一種成功的模式。郭廣昌：我覺得杰克 .韋爾奇先生給我很多的智慧， 最重要的一點就是 任何一個成功的模式是不能被完全模仿的，包括 GE 我們也 不能完全模仿一樣，而且因為大家面臨的環(huán)境也是不一樣 的，每個公司都面臨到自己環(huán)境的前提，所以會作出自己的 選擇。由此我們引申出來我想問的一個問題，您非常成功的 權(quán)責(zé)權(quán)利的方式，但是這個方式粗聽上去很有一點像中國的 文化大革命，人人都作主，大家來提

7、問題，這樣一個方式， 我相信在 GE 會非常成功，因為他有一個非常好的系統(tǒng)，有 一個非常好的制度，在我們這里在貫徹這樣一個模式的時 候，怎么樣把他引入到一個建設(shè)性的渠道里去，而不要變成 一個泡沫性的力量，這對我們來說是一個考量性的問題，在 這方面對我們有什么建議？杰克 .韋爾奇：我想對文化大革命的成敗與否我沒有什么評論，但是我可以 告訴你的是 GE 那時候是一個官僚主義的機構(gòu)，有個老板下 令，然后這個命令一級一級往下傳遞，工人實施。后來我們 引進(jìn)了一種系統(tǒng)，我們開今天這樣的會，但是大部分是聽眾 在講，然后你們來告訴我們怎么樣把事情做的更好，我們叫 做群策群力。不要老因為有一個非常愚蠢的上司告訴

8、你這么 做，你就這么做， 要避免這樣的情況， 通過這樣的一種系統(tǒng)， 我們要聽大家的意見，幾年之內(nèi)我們開了幾千次的會議，如 此之多讓大家感覺到群策群力是非常重要的。我可以告訴你 們，如果公司里有一百個員工，只有一個人在動他的腦子， 剩下的 99 個人只是根據(jù)他發(fā)出的指令來行事，如果我們有 99 個人都在動他的腦子， 哪個更好呢？如果說大家都在找一 種最佳的方式貢獻(xiàn)他的智慧，然后這個基礎(chǔ)上 CEO 能夠用 他的判斷力來挑一個最好的。所以我認(rèn)為做最基層工作的 人，他們最了解這個工作的情況。我不知道大家聽清楚了沒 有，比如說在我們的系統(tǒng)中那些年輕的剛畢業(yè)的大學(xué)生，舉 個簡單的例子，這些人剛剛從學(xué)校出來

9、，要買一個模具或者 是道具，一個年輕的大學(xué)生，他下一個購買刀具的訂單，但 是我們改變了這樣的做法。我們讓操作這個道具的工人來購 買這個道具。他們知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不 是說那些年輕的剛剛走出校門的大學(xué)生，不要因為他們只是 比普通工人高一點就讓他們下訂單。不知道大家聽懂了沒 有？我的意思就是這樣，一定要讓大家群策群力。郭廣昌： 我們的難點跟 GE 比，一方面我們要建立制度，因為你能夠 用這樣一種方式來做的話，你有一個非常強的制度，一個非 常強的文化，有非常敬業(yè)的職業(yè)道德的束縛。其實我們很多 企業(yè)還要考慮另外一個問題，誰最有經(jīng)驗買一個模具，但是 我們同時必須考慮一個問題，誰去買這個模

10、具，雖然他知道 哪個模具是最好的，怎么用一種最好的制度保證他買這個模 具的時候選最好的去買，還不會出于他個人的原因買了一個 最差的，這個問題對 GE 來說不成問題，但是我們在座的每 位如果不考慮這個問題的話肯定是不現(xiàn)實的。這個問題 GE 里可能不需要太多考慮，但是對于我們來說必須要考慮的。 對于我們來說制度是一種邊界，但是我們又要強調(diào)一個無邊 界的管理，所以這個無邊界的管理首先是建立在有邊界的基 礎(chǔ)上的， 對我們來說一方面要建立邊界， 一方面要突破邊界， 這方面我想你能夠?qū)ξ覀冞@樣企業(yè)的發(fā)展，怎么來平衡這兩 者之間的關(guān)系，這才是我們最最關(guān)系問題。杰克 .韋爾奇：毫無疑問的是要創(chuàng)立一個公司的話，

11、一個新的企業(yè)我想張先 生物美這個公司，一開始的時候是無邊界的，因為沒有很多 的系統(tǒng)，因為是新企業(yè)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，那些老 板、官僚主義者，他們放入了更多的邊界，然后百年之后就 成了象水泥似的堅硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。所以 在公司創(chuàng)業(yè)的時候，你確實要建立一些所謂的障礙，也就是 說一開始的時候是沒有障礙的，沒有邊界的，然后慢慢就有 了邊界了，又要打破這樣的邊界。有時候當(dāng)你覺得他慢的時 候就會出現(xiàn)一些平衡。我曾經(jīng)開過今天這樣的會，跟沃爾瑪 美國的物美，我跟他的創(chuàng)始人坐在管理團(tuán)隊那些人面前，他 一直在強調(diào)說我們不能成為官僚主義機構(gòu)，不能放入很多的 界限和邊界，我們要讓他們有很多的自由，

12、要提倡這種企業(yè) 的精神，也就是說他非常擔(dān)心沃爾瑪會變成一個龐大的官僚 主義的機構(gòu)。但是如果你去看一下國企，不是說是一個新創(chuàng) 業(yè)的公司，不是像物美這樣的公司，那些國企要解決很多的 我講的那些問題，也就是說他們處于一個充滿了邊界的機 構(gòu)，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取 得進(jìn)步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以說國 有企業(yè)這方面是很好的例子，這就是一個為什么我們需要無 邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個階段我們需要放入 一種界限，然后才要打破這樣的界限。但是比如說很大的鐵 路的國有企業(yè)的話，不能有太多的這種界限，這不行。如果一個企業(yè)在成熟期的時候，而且他們獲得競爭的時候就

13、 必須有這樣一個平衡的過程。但是這里有兩個非常好的例 子，第一種是像周先生是十年以前創(chuàng)業(yè)的，傅成玉先生，這 是一個中海油的老總，中海油已經(jīng)是有很長時間的老店了， 我想他們企業(yè)之間的問題是不一樣的，他們面臨的管理方面 的挑戰(zhàn)是不一樣的。把您的公司和國家鋼鐵公司相比，面臨 的挑戰(zhàn)也是不一樣的。郭廣昌：所以每個企業(yè)還是只能根據(jù)自己的情況，有的人要放進(jìn)更多 的邊界，而有的是要盡量去打破邊界。說完這個我還有另外 一個很重要的問題，也就是 GE 很重要的數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略。 我十二年前不知道這個創(chuàng)業(yè)的時候，否則的話我就不敢創(chuàng)業(yè) 了。我當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的時候，我的房地產(chǎn)既沒有錢也沒有人，更 沒有品牌，怎么數(shù)也數(shù)不到我身

14、上。但是因為一個小企業(yè)， 更靠近市場，我們十二年做過來了，事實上我們比當(dāng)時十二 年以前來中國的香港很多地產(chǎn)公司比他們賺更多的錢，積累 起更快的品牌積累。我想問一個問題，對我一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè) 來說，怎么貫徹數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略原則，我們的機會點在哪里？ 因為我們大部分企業(yè)處在 GE 一百年前開始到杰克 .韋爾奇先 生接任 GE 這個階段，有些長一點，有些短一點，而不是杰 克韋爾奇接任 GE之后的GE,我們沒有辦法比，我們可以比較可以參考的是， 創(chuàng)業(yè)的 GE 和到杰克 .韋爾奇接管以前的所以說這個戰(zhàn)略對我們還是非常有借鑒意義的，我想再請教 我們怎么辦？你有更多的品牌，有更多的錢，政府非常相信 你，什么都是你

15、好，我們怎么辦？尤其我們在座的大家怎么 辦？杰克 .韋爾奇：你是不是在你的細(xì)分市場當(dāng)中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發(fā)展領(lǐng)域當(dāng)中希望成為第一名？是嗎？郭廣昌：我肯定是希望的，但是問題是我覺得很難達(dá)到這個希望的時 候，我離這個希望很遠(yuǎn)的時候，我還在拼命努力去做，對你 來說很簡單。我們沒有足夠的錢，我們只能說雖然我很難達(dá) 到那個目標(biāo)，但是我拼老命也要達(dá)到那個目標(biāo)，這就是我們 民營企業(yè)碰到的問題，實力不夠、資源和品牌不夠，但是我 還要做到那一步，我怎么辦？ 杰克 .韋爾奇： 第一名或第二名這樣的問題是我們剛才談到一個關(guān)于企業(yè) 成熟的問題的另一種探討的方式，如果你是一家大型國有集 團(tuán)公司的話，而

16、且在這個國有集團(tuán)公司下面有很多已經(jīng)成熟 的分公司，那你作為 CEO 你是希望把資源放到那些可以在 市場上勝出的分公司當(dāng)中，對于那些浪費你的總公司資源的 分公司，你就會把他們淘汰掉。對于新公司來說，成為第一 或者第二有時候是荒謬的想法，你沒有資金，但是成為第一 是你的夢想， 比如說我們拿成熟的日本公司， 象東芝、 三菱、 日立，有很多日本的大企業(yè)都是這樣的， 他們所面臨的問題， 把他們每個分公司都同等對待，他們采取平均主義的方式， 讓每個分公司都感到滿足，他們有非常成功的分公司，但也 有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想 法，就是整改或者關(guān)閉，就是賣掉。這是對于那種業(yè)務(wù)范圍 非常廣

17、泛的集團(tuán)公司來說是適用的，但是對于那些還沒有得 到足夠資金的新興公司來說是不適用的。但是每一個企業(yè)家 的夢想都是應(yīng)當(dāng)在他所處的細(xì)分市場當(dāng)中成為第一名，比如 說在超市行業(yè)當(dāng)中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為 最小的超市，我想這絕不是你的目標(biāo)。郭廣昌：我學(xué)習(xí)了一點，對于一個大公司來說，或者細(xì)分市場來說你 可以追求第一、第二，我自己體會到一點，我也是跟大家交 流，覺得任何商業(yè)都是一個國營的商業(yè)， 你在規(guī)模、 品牌上， 我可能是不如你，但是作為一個小公司創(chuàng)業(yè)來說，第一、第 二怎么貫徹？我可以跟他比一樣?xùn)|西，就是我的學(xué)習(xí)力比你 強，我更貼近市場，我比你快，不管怎么說，你說大象會跳 舞，螞蟻還怎么生存

18、？大象再會跳舞，我螞蟻照樣生存。所 以我們小企業(yè)在中國我們面對五百強的這么多挑戰(zhàn)，我們還 是有我們自己的道路可以走的。這個道路就是我學(xué)習(xí)的更 快，我成長的更快，這是我自己的一點體會。我想向杰克 韋爾奇先生求證一下，我們到底有沒有這種機會？如果我在 某個領(lǐng)域要跟 GE 競爭的時候，我的機會點在哪里？如果跟 GE 競爭的話我該怎么辦？杰克 .韋爾奇：對一家小公司來說，毫無疑問小公司速度更快，而且更容易 和人溝通，而且更加靈活。但是您的公司是想越做越大而不 是想保持現(xiàn)有的規(guī)模。您只是想做一家小公司嗎？不是。如 果您能夠做大的話，那就在這方面進(jìn)行投資。但是如果您的 一些業(yè)務(wù)范圍在賠錢的話，就不要再在這

19、些業(yè)務(wù)范圍浪費投 資了。比如說如果我們看看您有五個分公司的話，我向您保 證這五家公司績效不會完全一樣的，所面臨的機會絕不會均等。所以我想您應(yīng)當(dāng)在五家企業(yè)當(dāng)中的一到兩家投入更多的 資源，而不是對于五家分公司進(jìn)行平均的資源分配。同意 嗎？郭廣昌：我完全同意，也就是說我們要更好地管理公司的資源，讓公 司資源充分用到更能賺錢，能夠給股東帶來更多價值的方面 去。我們復(fù)星集團(tuán)也在考慮這個問題， 我們的地產(chǎn)非常成功， 我們鋼鐵這塊我也非常看好未來得發(fā)展。但是我感覺也也一 些投資的效率跟我們的地產(chǎn)，跟我們的鋼鐵、醫(yī)藥比的話， 相對來說不是那么有效率，對我們不是那么有用，跟 GE 交 流我自己有一個想法，復(fù)星相

20、對集中，如果相對集中我的四 各行業(yè)，在其他行業(yè)對我們不是很重要的話，我們逐漸會選 擇淡出，這是我向杰克 .韋爾奇先生學(xué)習(xí)自己的一個新的體 會。我今天更重要的是作為一個記者，從來沒有做過，還有一個 非常重要的問題，昨天我覺得沒有充分探討的一個問題，在 未確定環(huán)境的戰(zhàn)略管理，是不是我們講的多元化，我們講的 資源要相對集中， 所有這些問題， 我們都非常關(guān)心非確定性， 變化很快的環(huán)境下怎么進(jìn)行戰(zhàn)略管理？很多人教育我們說杰克 .韋爾奇：杰克 .韋爾奇：你要做一個十年的戰(zhàn)略管理，這樣才能做一個百年的老店，但是老實說我覺得三年之后的事情我就不能很清晰地看見， 到底怎么做我的戰(zhàn)略管理？尤其是環(huán)境變化那么大，你

21、們發(fā) 生過9.11,我們發(fā)生過 SARS，最近天氣變化很大，不少企 業(yè)家感冒了，這種情況下對我們有什么建議？杰克 .韋爾奇：哪怕預(yù)測一年后的情況都是很難的，更不要說預(yù)測十年后的 情況，預(yù)測十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年預(yù) 測的話，您應(yīng)當(dāng)有一個高岸、中岸、低岸，三種當(dāng)中好的情 況是怎么樣， 壞的情況是怎么樣的， 而不是一套準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。 因為我們的世界變化的速度是如此之快，對于一家公司來 說，最重要的一項工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定 要具有適應(yīng)能力，而不是用所有的時間去預(yù)測未來。郭廣昌：這是以變制變。用變化快來制變化快的情況。好的，我給您舉兩個例子，也就是變革和機遇的例子。在亞

22、洲金融危機期間， 1997 年爆發(fā)的亞洲金融危機期間， 太株的 匯率整個崩潰了，我們在泰國有一家汽車信貸公司，當(dāng)時在 泰國沒有人是制造汽車的，因為當(dāng)時我們的想法就是泰國人 最不愿意放棄的東西就是汽車，他們哪怕房子賣了在汽車?yán)?面睡覺也不會賣掉汽車。所以我們在泰國當(dāng)時就收購了很多 汽車的產(chǎn)能。在泰國經(jīng)濟(jì)下滑的時候，我們?nèi)ナ召從切┢?產(chǎn)能的時候，人們都認(rèn)為通用電氣公司瘋了，但是后來泰國 經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后，我們的投資得到了回報。在 9.11 事件之后， 美國的航空公司業(yè)績非常的糟，很多飛機航班都停飛了，乘 客數(shù)量大幅度減少，所以當(dāng)時飛機的售價也大大下降，很多 飛機被放到沙漠當(dāng)中，因為沙漠里面沒有降雨，

23、空氣濕度比 較小，不會生銹。 當(dāng)時 9.11 以后我們在美國收購了很多這樣 的飛機，我們通用電氣公司擁有飛機的數(shù)量在世界上是第一 名，現(xiàn)在航空業(yè)在復(fù)興，飛機的售價大大上升。我剛才舉的 兩個例子向你們說明變化帶來的機遇。在非典期間很多中國 的企業(yè)家找到了他們的解決方案，無論是免疫疫苗還是口 罩，很多中國企業(yè)家沒有在非典面前癱瘓，而是遭到了一種 很有創(chuàng)建的方式，在這種變化當(dāng)中取得發(fā)展，在出現(xiàn)變化的 時候有兩種方向，一種是凍僵了，嚇傻了，或者是能夠看到 很多的機遇。希望我們的人能夠在變化當(dāng)中找到機遇，而且 能夠在變化當(dāng)中迅速地適應(yīng)，迅速地前進(jìn)，我們不希望我們杰克 .韋爾奇：杰克 .韋爾奇：的員工在變

24、化面前止步不前。所以我們在座有多少人的公司 是做十年計劃的請舉手？哪些是做兩年計劃的請舉手？總 而言之，計劃應(yīng)該是盡可能的短期，應(yīng)該是具有靈活性，并 且應(yīng)該具有足夠的適應(yīng)性。郭廣昌：對這個問題我想把我自己的體會向你啼叫，我覺得面對不確 定性的話，我有幾個考慮，一個盡量在不確定的環(huán)境當(dāng)中， 我們?nèi)で笠恍┐_定性的因素。比如說我覺得中國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在 在宏觀調(diào)控，但是中國經(jīng)濟(jì)的基本面沒有發(fā)生變化，比如十 到二十年我們還處在工業(yè)化合成石化的階段，所以我相信我 們的鋼鐵會增長，我們的房地產(chǎn)還會有很強的需求。只是一 些階段性的會有起落，但是整個基本面沒有發(fā)生變化，這是 我自己的一個體會。 第二個杰克 .韋爾奇

25、先生講的， 以快制快， 在變化中發(fā)現(xiàn)我們的機遇點在哪里，相信我們小公司應(yīng)該更 有機會面對這種變化。 我自己有這兩點體會， 向杰克 .韋爾奇 先生求教，您覺得我們是不是可以按照這兩種方式來判定， 有些是確定性的因素把握好，制定我們的方向，然后面對不 確定因素的時候，我們變得更靈活，更有組織性去對付他？對啊，就是這個意思 郭廣昌：還有一個問題，也是受很多民營企業(yè)的要求要問您的問題， 中國氣候發(fā)生比較大的變化，也有一些個別企業(yè)因為原來做 的比較大、發(fā)生一些事情，現(xiàn)在導(dǎo)致對民營企業(yè)有很多的看 法，因為有一些個別企業(yè)做事波及到整體民營企業(yè)的信譽或 者想法。其實 GE 一路走過來清白的歷史是非常強的一個品

26、 牌和非常好的公司，但是安然事件之后， GE 也受到很多質(zhì) 疑，您是怎么來處理這個問題的？千萬別告訴我我什么都不 理他們，我相信您肯定做了很多工作，該怎么辦？我們該怎 么辦？一定要講一些具體的方式。杰克 .韋爾奇：我想有一些媒體方面的負(fù)面問題。拿事實來說話，你的業(yè)績 要好，比如說在安然出事以后， 每一個美國的企業(yè)都被質(zhì)疑， 每年他們收入怎么會增長呢？他們怎么回事，是不是他們的 帳本做了手腳？我們就給他們看，現(xiàn)在我已經(jīng)退休三年了， GE 每年的收入還在增長。而且證券交易委員會他們查了所 有我們 GE 的帳，非常完美，沒有任何問題。所以不要媒體 一問那些問題你就火冒三丈，你要繼續(xù)前進(jìn)。如果你這樣做

27、 的話，這些問題就消失了。媒體說我不喜歡鋼鐵，或者是藥 物的產(chǎn)業(yè)，如果出現(xiàn)這樣的情況也不要驚慌，我想如果說你 對企業(yè)有信心的話，那么我想您最好的答復(fù)和回應(yīng)就是拿事 實來說話，有一個非常好的業(yè)績，而且開放你的帳簿，把你 的帳擺在桌面上，讓他們看一下，看完以后他們就什么都明 白了。確實我們也因為安然事件受了牽連，受到了質(zhì)疑，因 為我們是做金融服務(wù)的，也是金融服務(wù)的企業(yè)之一，他們看 了一下，你看我們的業(yè)績非常好，就完了，沒有什么。如果 你是做媒體的，比如說你是一個記者，安然他們就出事了， 你會做什么？你肯定也會找其他的企業(yè)，你想找一些故事或 者其他企業(yè)有什么問題，你早上起的很早，要工作，肯定要 寫一

28、點東西，但不見得你寫的東西是真的。只是說明你在做 你的工作，如果說那個企業(yè)本身沒有什么問題，這些故事就 消失了，沒有什么失了。郭廣昌：我覺得我們應(yīng)該有一個非常良好的心態(tài)，象 GE 這么好的公 司， 象杰克 .韋爾奇這樣明星般的 CEO 都有人懷疑、 有人說， 何況我等。但是所不一樣的中國人更相信文字，因為中國有 個文字崇拜，只要在網(wǎng)上發(fā)表，只要寫在報紙上的，他覺得 沒有百分之百的對的話，至少百分之五十是對的，所以這個 傷害性，可能杰克 .韋爾奇先生體會不到。但是不管怎么說， 這是我們的問題，我們?nèi)Ω端伞Ｗ詈笠粋€問題是非常個人的問題，怎么來做一個董事長。我 跟杰克 .韋爾奇先生也一點相近，

29、可能更糟糕， 我什么專業(yè)都 不懂，杰克 .韋爾奇先生要領(lǐng)導(dǎo)那么大一個企業(yè)， 每天都要買 進(jìn)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)那么多企業(yè)，有那么多專業(yè)，怎么領(lǐng)導(dǎo)他們， 他們怎么會服你？因為在專業(yè)很多管理上，你對 GE 帶來什 么？每天處理哪些問題？哪些企業(yè)你參與什么決策？在決 策當(dāng)中參與什么角色，我自己有一點體會，很想向你請教怎 么做好這個事情，你在這么大一個企業(yè)里，你的主要作用是 什么？杰克 .韋爾奇：我不能回答所有的問題，但是可以跟你分享一下我個人的經(jīng) 歷。你已經(jīng)是負(fù)責(zé)人了，你知道你不了解所有專業(yè)的知識或 者部門，這點承認(rèn)已經(jīng)是很大的進(jìn)步了，但是你知道在哪個 方面進(jìn)行投資，你知道哪些人是好的，而且你看到一個好的 思

30、想你知道這是一個好的思想，你知道怎么樣建立一些健全 的財務(wù)體系，這就是你所要做的工作，你的工作就是要找最 優(yōu)秀的人才，不是告訴他們具體怎么樣評價產(chǎn)品，或者怎么 樣卷一個鋼板，告訴他們怎么樣管理一個藥店，你的工作就 是要找到最優(yōu)秀的能做這些事情的人才。所以你和你的人力 資源部門，我知道你有人力資源和培訓(xùn)部門，我想你的人事 部門應(yīng)該跟你的財務(wù)部門一樣重要。我在國外旅行的時候發(fā)現(xiàn)一點，現(xiàn)在我讓你們干點活了，現(xiàn) 在你們開始參與了，不能光坐在那，我想問你們兩個問題， 是有關(guān)聯(lián)的問題。我最想了解的問題，在你的公司里哪個部 門是最重要的？每個人都要舉手。是財務(wù)部門？或者人力資 源部門？也就是說人力資源的管理

31、和培養(yǎng)的部門，哪個更重 要？首先多少人認(rèn)為財務(wù)部門是公司里最重要的？請舉手， 大家都要表決的。多少人認(rèn)為人力資源部門是最最重要的？ 我想這是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亞新西蘭任 何地方我得到的答案都是 90%的人都會說財務(wù)部門是最重要 的， 10%是人力部門最重要的。但是你告訴我在中國上海， 在你們的企業(yè)中人力資源的經(jīng)理，我想比財務(wù)人員要重要， 我理解沒有錯吧？郭廣昌：我覺得不同層次的公司，碰到的問題是不一樣的，對 GE 來 說財務(wù)部門當(dāng)然不是最重要的，但是對一個新創(chuàng)業(yè)的公司， 或者在這階段的話，他自己作為主要經(jīng)營者在做的時候，他 考慮的問題肯定說不是找人來做還是自己來做的時候的話，

32、財務(wù)是最重要的，可能不同的對象，不同的人他面臨的問題 的重要性是不一樣的。所以我不承認(rèn)回答這個是對得，回答 這個是錯的，可能大家的確不一樣，我們不是GE ，但是我們要向他學(xué)。杰克 .韋爾奇：你是在辯解了，我不知道我是否已經(jīng)正確地回答了問題，我 想理解是對的。問題是也許你感到很吃驚，有這么多的企業(yè) 家舉手，說人力資源部門比財務(wù)部門更重要，你感到吃驚 嗎？郭廣昌：我覺得我是非常同意杰克 .韋爾奇先生說的人是最重要的， 人 是第一資源這樣一個論點。但是我只是覺得不同的階段，不 同的一個時期，公司的重要性，每個部門的重要性會發(fā)生一 些變化。第二點，我跟杰克 .韋爾奇交流的時候。杰克 .韋爾奇：我知道你

33、的意思，但是我不知道你對觀眾的反映是否感到吃驚？你覺得很吃驚嗎？郭廣昌：相信大部分人在聽你這個話的時候，已經(jīng)可以猜到你的答案 肯定是人力資源最重要的。是不是這樣？是不是同意他的觀 點，你當(dāng)時猜到?jīng)]有，他講這個話的含義就是他認(rèn)為人力資 源是第一重要的。杰克 .韋爾奇：你的意思是這些人沒有自己的頭腦嗎？郭廣昌：我相信每個人都很有頭腦，但是明星的力量還是非常重要 的。張文中：謝謝郭總提了很多非常重要的問題，我想現(xiàn)在該輪到我了。現(xiàn)在問你幾個問題，這次問大家問題大家一定要獨立思想。 我個人認(rèn)為一家公司的人力資源是非常重要的，我并不是說 隨大流或者迎合你，坦率說我們物美公司確實遇到過類似的 問題，兩天前我

34、們在北京進(jìn)行討論的時候，每年我們要新開 一百家物美超市，我們需要更多的店面經(jīng)理，而且我們有超 過 12 名海外高管人員，但是我們?nèi)匀恍枰芏喔邔哟蔚慕?jīng) 理人來管理我們物美集團(tuán)。在中國的情況和美國情況是有所 不同的，在中國財務(wù)是非常重要的，如果你的經(jīng)營沒有足夠 的預(yù)算撥款的話，不管你的想法有多少好，不管你的想法多 少的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能 成功。這也就是剛才郭先生跟您有一個爭論，這是我對這場 爭論原因的詮釋。杰克 .韋爾奇： 郭先生和我談到的是在整個商業(yè)發(fā)展生命周期當(dāng)中，我們處 在不同的階段，在一個企業(yè)的初創(chuàng)階段當(dāng)中，首席執(zhí)行官需 要親自指定關(guān)鍵的經(jīng)理人， 那么公司做

35、大之后， CEO 身邊還 要有一批人幫自己選拔人才。在企業(yè)初創(chuàng)期間企業(yè)的首席執(zhí) 行官身邊要有一位主管財務(wù)的人對他的想法進(jìn)行撥款。但是 隨著公司進(jìn)一步做大，當(dāng)最高的經(jīng)理層不能找到非常杰出的 中層經(jīng)理的話，不能建立起一個由最好的人員建立起的團(tuán)隊 的話，他的公司是無法做大的，有著最好團(tuán)隊的公司才能夠 勝出。所以這個就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而 是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn) 略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒 有用的。張文中：我想郭廣昌現(xiàn)在應(yīng)該同意您的觀點，剛開始一家公司初創(chuàng)期 間有五個偉人，但是隨著公司進(jìn)一步發(fā)展情況會發(fā)生變化。 現(xiàn)在我們談到戰(zhàn)略和

36、執(zhí)行這兩者之間哪一點更加重要？在 中國我們兩年前開展了一場爭論，有一些企業(yè)家認(rèn)為戰(zhàn)略是 更加重要，另外一些人認(rèn)為執(zhí)行是更加重要的，所以在此我 想問您一個問題，您對此如何看待？杰克 .韋爾奇：我認(rèn)為這兩個問題是不可以分開的，最佳的戰(zhàn)略或者是一項 良好的戰(zhàn)略，如果得不到成功的執(zhí)行的話，那這個戰(zhàn)略本身 就是失敗的，這兩者是密不可分的。所以通過組織這樣的一 場爭論，實際上是在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間人為地劃出了一道鴻 溝。在你的公司當(dāng)中如果有一個遠(yuǎn)景目標(biāo)的話，您一定要去 執(zhí)行這個遠(yuǎn)景目標(biāo)，這兩者是密不可分的，而不是彼此孤立 的。張文中：在您和郭先生剛才的討論當(dāng)中，你們談到一個非常重要的問 題，在中國的經(jīng)濟(jì)形勢當(dāng)

37、中，中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)和美國的經(jīng)濟(jì) 是有著很大的差異，我想中國的經(jīng)濟(jì)比較接近于美國 80-100 年前的情況，中國所有的產(chǎn)業(yè)，象制藥、零售、鋼鐵，哪個 行業(yè)都是處在一個非常繁榮的發(fā)展期，但是我想在美國所有 的產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，這就是為什 么在中國有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式 進(jìn)行管理。他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司 20 年前的挑戰(zhàn) 是不一樣的。我想請教一下在中國今天的經(jīng)濟(jì)形勢當(dāng)中，我 們現(xiàn)在談到的主要是中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢，我們作為企業(yè)家下一步應(yīng)該怎么做？ 杰克 .韋爾奇：我想不能夠說因為增長率非常高，所有的問題都會迎刃而 解。我們?nèi)匀恍枰獙τ诟偁幍沫h(huán)境做一個審

38、慎的分析。比如 說在你們物美所處的零售行業(yè)當(dāng)中，當(dāng)你們在發(fā)展的過程當(dāng) 中看到了各種機遇的時候，你們會對競爭的環(huán)境做一個評 估，然后在這種評估的基礎(chǔ)上雄心勃勃地向前發(fā)展，并且每 年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你們 更多的店面，而且規(guī)模比你們更大的話，那么在這種競爭環(huán) 境當(dāng)中，你們可能會把你們的一些產(chǎn)品銷售給你的競爭對 手，把你這些自由品牌的產(chǎn)品銷售給他們?nèi)ベu。因為我們競 爭的目的是為了勝出，雖然市場的總的規(guī)模增長很快，但如 果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內(nèi)生 產(chǎn)總值增長 8%或者增長 2%，對你這家公司來說是一樣的 所以失敗的企業(yè)是由失敗的經(jīng)歷管理著的，失敗的

39、企業(yè)失敗 的經(jīng)歷即使是在高增長的環(huán)境中也是不可能成功的。張文中：在你和通用電氣公司成功經(jīng)歷背后，人們很多談到六西格 瑪，今天我們在座各位聽眾可能不希望聽到這個六西格瑪?shù)?介紹，但是我們?nèi)匀幌嘈帕鞲瘳斒欠浅Ｖ匾脑掝}，為什 么在通用電氣公司當(dāng)中六西格瑪是如此成功，但是但是很多 其他的公司在實行六西格瑪方面都失敗了，比如在工作流程 等的方面他們沒有做到，你們?yōu)槭裁醋龅搅耍拷芸?.韋爾奇：首先我們在啟動一項新的工作之前，就像我們啟動六西格瑪 之前，我們都保證用最好的人員執(zhí)行這項計劃，我們一直是 身體力行這點的。每一次我們要在公司開展一項重要工作的 時候，每一次首席執(zhí)行官有一項工作很重要開始做的時候

40、， 這個首席執(zhí)行官必須確保要任用最好的人員，比如說要有最 好的銷售經(jīng)理，最好的研發(fā)經(jīng)理等等，從事到六西格瑪這項 工作當(dāng)中。讓公司員工意識到這項工作確實很重要，而不是 只是說說而已。在大部分的質(zhì)量監(jiān)控的質(zhì)保工作當(dāng)中，首席 執(zhí)行官會說質(zhì)量是很重要的，我喜歡高質(zhì)量，我們的企業(yè)應(yīng) 當(dāng)確保高質(zhì)量。說完以后他們什么都不做了，他們不任用最 佳的人員管理質(zhì)量工作，他們本身沒有激情，他們實際上并 不堅信質(zhì)量的重要性。第二天就會說銷售計劃更加重要，他 們每個月都會換一個新的胃口，這個月講銷售，下個月講全 球化，下下個月講并購，他們永遠(yuǎn)沒有焦點。我們是在十年前開始實施六西格瑪計劃的，今天我們的150 名副總當(dāng)中，有

41、 30% 已經(jīng)達(dá)到了六西格瑪?shù)暮趲Ъ壢宋?，也就是?jīng)過了六 西格瑪高層培訓(xùn)。當(dāng)我們高層管理人員已經(jīng)接受了六西格瑪 的培訓(xùn)之后，他們就會確保他們的每個員工會身體力行六西 格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。比如說我們有一項質(zhì)量計劃，然后讓喬或者瑪 麗亞隨便讓一個人去管理，比如說讓一個快要退休的，或者 已經(jīng)退休的人來擔(dān)當(dāng)一項榮譽性的職位來管理質(zhì)量，實際上 就給人一個感覺，就是這個質(zhì)量計劃不是很重要，然后這樣 的計劃必然會失敗。所以無論是六西格瑪全球化并購，無論 是哪項工作，你作為 CEO 都要確保用杰出的人才來管理這 項工作，大家理解了嗎？而不是說僅僅提出一項空洞的口 號。張文中：我非常贊成，我自己也面臨過同樣的問題，當(dāng)我

42、初創(chuàng)我這家 公司的時候，我們總是在強調(diào)某一項工作非常的重要，但是 我們沒有作出真正的努力去實施這項工作，結(jié)果我們的績效 非常糟糕。所以對于六西格瑪來說，在通用電氣來說但在很 多其他公司不成功，原因也是一樣的，因為在很多其他公司 當(dāng)中，很多領(lǐng)導(dǎo)沒有對流程進(jìn)行監(jiān)控，沒有去做實施，說大 話不可能帶來任何的成就。杰克 .韋爾奇：我們在這里有多少人參加過公司的質(zhì)量保證工作請舉手？張文中：只有 30%的人搞過質(zhì)量。杰克 .韋爾奇：在座有多少人認(rèn)為自己的公司把最佳的人員用在質(zhì)量項目當(dāng)中？我想你們大部分公司的質(zhì)量項目都會失敗。 張文中：現(xiàn)在中國的生產(chǎn)率還不是很高，而且中國產(chǎn)品的自量也不盡如人意，所以和GE公司

43、相比，六西格瑪帶來了超過 50億美元的收益，就是從你們初創(chuàng)這個項目至今。杰克 .韋爾奇： 而且六西格瑪為我們創(chuàng)造了領(lǐng)先的地位，而且創(chuàng)造了很多領(lǐng) 導(dǎo)人，無論你啟動什么樣的計劃，這個計劃一開始就要有領(lǐng) 導(dǎo)人。如果你把最佳的人員配置到這個計劃當(dāng)中，并且給他 們最豐厚的薪酬，讓他們來管理這項工作，而且把你身邊的 明星級的人物派到這個部門當(dāng)中去，你就能夠成功。我給大 家舉一個成功的例子，你現(xiàn)在有一個非常成功的銷售經(jīng)理， 你告訴他六西格瑪是非常重要的，我們可以用六西格瑪來處 理我們的客戶關(guān)系準(zhǔn)時地向客戶交貨，在他們需要的時候， 任何時間、任何地點能交貨。這時候你跟他說完以后，你就 派你最得力的銷售經(jīng)理去做

44、六西格瑪這項工作的部門經(jīng)理。 因為這位銷售經(jīng)理已經(jīng)得到了你公司內(nèi)部廣泛的認(rèn)同，一旦 你的員工都看到你把你最信任的，最得力的銷售經(jīng)理派去干 六西格瑪工作的時候，你公司的員工都會覺得，天哪這項工 作真的非常重要。因為你通過這樣的人事任免，你的效果就 超過了你發(fā)表五百次講話能夠達(dá)到的效果，也是你進(jìn)行溝通 的方式，不是用枯燥無味地講演來做溝通的，你一定要通過 你的人事任免來傳達(dá)你的信息，來傳達(dá)某一項工作的重要性 到底是多少。這是一個巨大的心得，這也許是在大家做管理 的時候能夠?qū)W到的最重要的東西之一，如果你在管理一批人 的時候，當(dāng)你說某一項工作很重要的話，說完以后，你并不 去派你最佳最得力的助手讓他去管

45、理這項工作，因為你要知 道哪些人是人才，哪些人是比較糟糕的，有時候 CEO 說知 道，其實不見得知道，底下人是知道的，所以 CEO 做一個 演講說這個東西非常重要，然后找一個特爛的人，說你來管 這個事吧，其他人都會笑掉大牙的，那些員工不會服他的。 所以你看到很多的演講，聽了很多的豪言壯語，但是你要看 一下他讓誰來做這個工作，這是說明他的最終結(jié)果的。張文中：你知道我們最精彩的一部分，因為我覺得六西格瑪是 GE 取 勝的秘訣，成功重要的因素。開始的時候我們對人力資源這 個問題進(jìn)行了很多討論，我也有一個問題，有一個所謂活力 線路，你把他分成最優(yōu)秀的 20%，然后是 70%，最底下 10% 就要淘汰，

46、但是在 GE 很多經(jīng)理人也不能很好地實施這種戰(zhàn) 略，我想不要說中國了，中國實施這樣的戰(zhàn)略更難了，因為 一個經(jīng)理人無法面對這樣的情況，不忍心看到最后10%要走人。為什么你要有這樣的做法？怎么樣來實施這樣的政策 呢？ 杰克 .韋爾奇：每天你都要有最優(yōu)秀的人從事你的團(tuán)隊，多少人上過大學(xué)？請大家舉手。多少人在大學(xué)里就是獲得打分的？每年級都有 學(xué)分。多大年紀(jì)畢業(yè)？ 21、22 歲。也就是說你在學(xué)校里一直被打分，但是畢業(yè)以后為什么不能繼續(xù)打分？我 22 歲畢業(yè) 了，現(xiàn)在不需要任何人給我打分了。 30 歲的時候就不能打分 了？為什么不能打？每天每一個方面，只要做這個工作就應(yīng) 該被打分，并評估，讓你知道你的位

47、置在什么地方。而且跟 你的員工應(yīng)該有一個非常坦誠地交流，哪些地方他做的好， 哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業(yè)的情況，他們的未來 是什么， 坦誠地對話。 這樣的話， 員工自己就可以作出判斷， 是否繼續(xù)工作或者走人。我覺得這樣做是對他們有好處的， 非常公平的。我并不是說每年就要開除10%，我說每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自愿會走，沒有一個 人當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己處于 10%自己會留下來，他們自己就會走了。 我并沒有說這是一個完美無缺的一個系統(tǒng)，但是你要告訴我 一個更好的辦法，如果你們?nèi)珖幕@球隊，國家隊知道哪些 是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么辦？走人。 最好的人怎么辦？漲工資。為

48、什么企業(yè)里就不能這么做的？ 做企業(yè)就是做游戲， 就是體育比賽， 也就是說你要找人獲勝。 郭先生、張先生都要贏，要獲勝，為什么不能找最好的團(tuán)隊 呢？為什么非要獎勵最好的人，讓那些最差的人走人，一樣 的道理。張文中：提問：我想我們聽懂了，也就是每天都要考試一樣，當(dāng)然我們是每 季度進(jìn)行匯報業(yè)績。在中國我們有兩類企業(yè)的人，一個是國 有企業(yè)的老總，一類是就是自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，我想很多觀 眾也是屬于后一類的。同時你說有一些象華潤、中海油這些 國有企業(yè)也是很成功的，所以我們講到中國的未來，我們相 信我們未來是非常樂觀的，非常好的，我不想在此重復(fù)了。 但是有一些聽眾有問題，你給我們講講在未來這兩類企業(yè)哪 一類

49、有更好的前景？杰克 .韋爾奇：我覺得不是一個非此即彼的答案，國有企業(yè)每天都在進(jìn)步， 我想有一些比另外一些做的更好，而且民營企業(yè)家有些也做 的非常好，我想在這個經(jīng)濟(jì)下兩類都會發(fā)展的非常好。有一 些私營企業(yè)家會失敗，有一些國有企業(yè)會破產(chǎn)，我想做企業(yè) 就是這樣一個情況。這不是說是一個要么黑要么白的答案， 大家都有機會，我覺得兩類企業(yè)都會發(fā)展和繁榮。剛剛您提到小企業(yè)要做百年老店，在中國也有不少超過世紀(jì) 歷史的長壽企業(yè)，比如象山東的張裕葡萄酒廠，北京的同仁 堂百年老店，他們激情創(chuàng)業(yè)就是典型的和中國百年歷史榮辱 相關(guān)的歷史，你作為一個頂級企業(yè)管理者，怎么樣看待無形 資產(chǎn)？怎么樣更好地開發(fā)利用這種比年歷史的

50、無形的資 產(chǎn)？杰克 .韋爾奇：我想無形資產(chǎn)非常重要，因為它是跟提供服務(wù)是有關(guān)系的。 我跟我的妻子生活在波士頓，那里有個連鎖的藥店，服務(wù)非 常好。所以他的品牌非常好，我們給他很多的生意。這不是 一個大店，就是街邊一個小店，他們產(chǎn)品低廉很多，問題是 能否進(jìn)一步發(fā)展，保持客戶忠誠度。因為他們在過去低價是 一個戰(zhàn)略，物美也愿意以這樣的戰(zhàn)略開很多的店，為客戶提 供高質(zhì)量的服務(wù)，而且效率很高，速度很快，價格很低。提問：我是來自新商旅雜志的記者， 我想問您杰克 .韋爾奇先生， 您 比較酷愛高爾夫，在您的運動過程中，有沒有得到一些對企業(yè)管理比較有用的一些東西？比如說人或者是從這得到的一些靈感？杰克 .韋爾奇：

51、獲勝，打球要獲勝，做企業(yè)也要獲勝。其實很多的答案都是 非常簡單的，做企業(yè)也是很簡單的。提問：你好，我聽了你的演講，你有你的競爭優(yōu)勢嗎？除非你有競 爭優(yōu)勢，否則就不要去競爭，掌握你自己的命運，我想介紹 一下你的六大法則，作為全球 CEO 的六大素質(zhì)。杰克 .韋爾奇：我想你已經(jīng)讀了這些東西，今天我沒有講這些東西。就是要 提前變革，要掌握自己的命運，要面對現(xiàn)實的世界，不是沉 湎于你自己理想的世界。我想自己已經(jīng)不言而喻了，大家都 聽得懂的。是你自己寫的嗎？是自己的思想嗎？ 杰克 .韋爾奇：是啊，有人做了一些包裝，通過寫一本書賣點錢。 提問：你做了二十年的領(lǐng)導(dǎo)，你說你參加了很多的會議，但是有一 次沒有去

52、是因為生病了，你要做一個老實宣傳是不是作為一 個素質(zhì)？杰克 .韋爾奇：我沒有聽清楚。提問：在北京我問了你一個企業(yè)上的問題，今天我想問一個個人的 問題，也就是正直、誠實，在領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)當(dāng)中占據(jù)多重要 的地位？杰克 .韋爾奇：這個問題本身就做了解釋，正直和誠實是在你母親把你抱在 懷里還是一個嬰兒的時候，作為一種品質(zhì)交給你了。要開誠 布公，誠實地進(jìn)行溝通，對于任何一家公司來說都是一個重 要的素質(zhì)，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)看到有任何管理者撒謊的 話，就應(yīng)該解雇他。所以誠實、正直并不是每天都要去宣傳 的一項價值觀，而是一項與生俱來必須要做到的素質(zhì)。有些 公司在價值觀當(dāng)中有誠實正直這條，我認(rèn)為這不是一條價值

53、觀，如果沒有誠實正直的話什么價值觀都沒有，沒有辦法進(jìn) 行競爭，這是一項基本素質(zhì)而不是一個價值觀。提問：聽到你這些話，我感到非常的振奮，特別是在企業(yè)當(dāng)中人是 最重要的，企業(yè)是一場博弈，優(yōu)勝劣汰，我想問一個問題， 您說的最出色的人員，最佳的員工或者最佳的經(jīng)理，他們的 這種選擇的標(biāo)準(zhǔn)，判定的標(biāo)準(zhǔn)是他們個人的特性還是什么其 他的東西？杰克 .韋爾奇： 我主要用四個以 E 開頭字母做規(guī)模，首先要有活力，一個優(yōu) 秀的人必須要充滿活力。第二要讓你的整個團(tuán)隊感到振奮， 把他們的積極性調(diào)動起來，你自己很積極是不夠的，你要讓 你整個團(tuán)隊積極性都調(diào)動起來。 第三個以 E 開頭的字母是避 免模棱兩可，不要說也許，就是

54、說人家問你問題的時候，是 或者否，而不是說也許是也許不是。第四個以 E 開頭的字幕 是執(zhí)行，要把工作做了，要把你提出的目標(biāo)，把你的承諾加 以兌現(xiàn)。在以四個 E 開頭的單詞周圍，還要有充分的熱情， 熱情是以 P 開頭的單詞，一定要找到有激情地人，當(dāng)然并不 是每次都能找到有激情的人，雇傭有激情的人是一項很困難 的工作，也許能夠成功一兩次，但也許在另外三次當(dāng)中招到 的人并不像你想象的那樣有激情，這不是一項精確性的科 學(xué)，是容許犯錯誤的，雖然我是在不斷改進(jìn)，但是這樣的工 作永遠(yuǎn)達(dá)不到絕對完美的狀態(tài)。提問：你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨詢公司的，我給很 多企業(yè)做管理咨詢的時候發(fā)現(xiàn)一個問題，就是有關(guān)企業(yè)變革 的速度問題，有些企業(yè)覺得企業(yè)變革速度快，效果會好，有 些企業(yè)希望企業(yè)變革速度慢，覺得這樣有長久效益。我想從您的觀點來看，企業(yè)變革他的速度和他的效益之間的關(guān)系是 怎么樣的一個情況？謝謝。杰克 .韋爾奇：您的問題是不是說從管理的理念來說是變革越慢越好，還是 變革越快越好？我在做決策的時候從來都沒有說過我要等六個月再來做這 個決定，我認(rèn)為越快越好，總是越快越好。提問：杰克 .韋