為何真正的創(chuàng)新如此

1、為何真正的創(chuàng)新如此之難尹一丁 原創(chuàng) | 2013-01-25一般而言，創(chuàng)新被分為漸進(jìn)式和激進(jìn)式兩種。漸進(jìn)式創(chuàng)新(i ncremental innovation)只是在產(chǎn)品或技術(shù)原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行 有限地改進(jìn)，產(chǎn)品的核心效能并不發(fā)生本質(zhì)的變化，如可口可樂(lè) 的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進(jìn)式創(chuàng)新(radica l innovation)則在技術(shù)上有巨大的突破，顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)原有的 游戲規(guī)則，可以讓現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)袖完全過(guò)時(shí)，如移動(dòng)電話(huà)，互聯(lián) 網(wǎng)和3D打印技術(shù)等。雖然絕大多數(shù)的新產(chǎn)品都屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新， 但這樣的分類(lèi)仍嫌粗略，因?yàn)檫€有一類(lèi)創(chuàng)新位于漸進(jìn)和激進(jìn)之 間，它們雖未完全顛覆產(chǎn)業(yè)規(guī)則，卻給各相關(guān)

2、企業(yè)帶來(lái)巨大的沖 擊，如智能手機(jī)，平板電腦等。這類(lèi)創(chuàng)新可稱(chēng)為顯著式創(chuàng)新(su bstantial innovation)。為什么企業(yè)從事真正的創(chuàng)新這么難？雖然資金和技術(shù)的不 足可以造成創(chuàng)新的困難，但企業(yè)創(chuàng)新的真正困難來(lái)源于更深層的 原因。因?yàn)檎嬲饬x上的創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是變革。它打破甚至摧毀現(xiàn) 有的模式并帶來(lái)混亂和不確定性，而企業(yè)是一個(gè)本質(zhì)上追求效率 和穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)。所以，它會(huì)本能地抵觸或排斥這些帶來(lái)混亂 和動(dòng)蕩的高風(fēng)險(xiǎn)行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創(chuàng)新，但 又需要這類(lèi)創(chuàng)新去生存和發(fā)展。從某種意義上講，創(chuàng)新對(duì)于企業(yè) 而言，本身就是一個(gè)難以應(yīng)對(duì)的悖論(dilemma)，這就是創(chuàng)新困 難的真正原因

3、。既既既既既具體而言，管理這種悖論的困難性體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。首先，企業(yè)的有效運(yùn)作需要系統(tǒng)而完善的管理方法和流 程，越大的企業(yè)就越要如此，而恰恰是這些帶來(lái)效率的管理體系 影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。因?yàn)檫@些管理體系的正常運(yùn)作需要確定 性，清晰性和可量化性，而真正意義上的創(chuàng)新正好具有這些特征 的反面。所以，這些創(chuàng)意在生成、成長(zhǎng)、獲得企業(yè)支持、得以推 廣的各個(gè)關(guān)鍵步驟中都很容易被企業(yè)的正常管理流程所扼殺。殼 牌石油就充分認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)。為了避免它規(guī)范的管理體系對(duì)真正 創(chuàng)新的打壓，它在1996年設(shè)立專(zhuān)門(mén)為激進(jìn)式創(chuàng)意提供資金支持 的部門(mén)GameChanger。這個(gè)部門(mén)掌控4000萬(wàn)美金的資金，支持 殼牌開(kāi)發(fā)，

4、生產(chǎn)，零售和化工四大部門(mén)的所有高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)意。其二，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來(lái)源于核心技能和核心產(chǎn)品，而正是 這些核心技能和產(chǎn)品影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。企業(yè)都力求打造及 形成自身獨(dú)特的核心技能和產(chǎn)品，這樣才能形成產(chǎn)品的差異性， 從而具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些核心技能和產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)主要 的現(xiàn)金流(cash cow)，因此受到現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)和體系的嚴(yán)密保 護(hù)。真正意義上的創(chuàng)新往往會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的核心技能和產(chǎn)品，甚至 要求一個(gè)企業(yè)將其徹底放棄，所以會(huì)受到各層管理人員的強(qiáng)有力 抵制，當(dāng)管理人員的報(bào)酬和獎(jiǎng)金與當(dāng)下現(xiàn)金流掛鉤時(shí)就更是如 此。其實(shí)，微軟是第一個(gè)開(kāi)發(fā)平板電腦的企業(yè)，但由于此創(chuàng)新會(huì) 威脅到它核心產(chǎn)品視窗的利益，于是被

5、最高管理層徹底封殺，直 接造成了今天微軟在移動(dòng)平臺(tái)時(shí)代的被動(dòng)局面。類(lèi)似的例子不勝 枚舉。其三，企業(yè)業(yè)績(jī)的維持和增長(zhǎng)需要核心用戶(hù)的支持，而核心 用戶(hù)的需求影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。一般而言，一個(gè)企業(yè)80%的 收入由20%的核心用戶(hù)提供。所以，滿(mǎn)足核心用戶(hù)的需求是企業(yè) 生存的關(guān)鍵，但關(guān)注核心用戶(hù)的需求阻礙真正意義上的創(chuàng)新的產(chǎn) 生。首先核心用戶(hù)往往關(guān)注的是自身當(dāng)下的需求，而真正意義上 的創(chuàng)新卻經(jīng)常產(chǎn)生于對(duì)某種隱形需求和將來(lái)需求的滿(mǎn)足。另外， 核心用戶(hù)的需要無(wú)非是希望現(xiàn)有的產(chǎn)品更高質(zhì)并更便宜，而真正 的創(chuàng)新則完全改寫(xiě)產(chǎn)品現(xiàn)有的價(jià)值定義。因此，滿(mǎn)足核心用戶(hù)需 求只能讓一個(gè)企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)品框架中進(jìn)行改良而非推

6、翻。IBM 當(dāng)年錯(cuò)失個(gè)人電腦和中型電腦兩大市場(chǎng)就是因?yàn)樗^(guò)多地關(guān)注 核心用戶(hù)的需求。其四，企業(yè)都力求形成良好的企業(yè)文化，而正是所謂良好的 企業(yè)文化影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。良好企業(yè)文化的定義就是它能 帶給一個(gè)企業(yè)穩(wěn)定性、凝聚力和強(qiáng)大的抗打擊能力。所以，好的 企業(yè)文化本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是“不變”，所謂“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。而 真正的創(chuàng)新就是“變”，而且還是顯著地或激進(jìn)地“變”。所以， 絕大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化在本質(zhì)上其實(shí)是反創(chuàng)新的，就算它們成 天高喊創(chuàng)新口號(hào)也改變不了這一無(wú)奈事實(shí)。另外，企業(yè)文化如同 一個(gè)人的性格，一旦形成很難改變。如果一個(gè)企業(yè)在建立之初沒(méi) 有形成一個(gè)創(chuàng)新的文化，是很難在后天有效地建立的。華為之

7、所 以成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)袖就是因?yàn)樵谒鼊?chuàng)建初始就力求創(chuàng)新， 創(chuàng)新和變革是它企業(yè)文化的核心。因此，就算一個(gè)企業(yè)具有充足的資金、技術(shù)儲(chǔ)備和出色的人 才，同時(shí)也有創(chuàng)新的意愿，也很難有真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。因?yàn)閯?chuàng)新 是企業(yè)管理的一個(gè)深層悖論，即一個(gè)企業(yè)不但要實(shí)現(xiàn)效率還要允 許甚至產(chǎn)生有利于創(chuàng)新的混亂，保持盈利還要放棄當(dāng)今主要的現(xiàn) 金流，盡量滿(mǎn)足但也要戰(zhàn)略性地忽略核心用戶(hù)的需求，打造穩(wěn)健 卻又具有冒險(xiǎn)精神的企業(yè)文化。管理這些極具挑戰(zhàn)性的悖論需要 一個(gè)企業(yè)具有高超的管理智慧和強(qiáng)大的勇氣與魄力。真正的創(chuàng)新雖然很難，但并非無(wú)法做到。企業(yè)如蘋(píng)果、亞馬 遜、3M、寶潔、谷歌、IBM等都能在管理這個(gè)深層悖論上游刃有 余，打造出超強(qiáng)的創(chuàng)新能力。當(dāng)然，這些偉大的企業(yè)也都具有一