2022年豐田從“制車(chē)”到“造人”

1、本文極具參考價(jià)值,如如有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感謝！豐田從“ 制車(chē)” 到“ 造人” 職場(chǎng)體會(huì) 無(wú)論是治理工具、 戰(zhàn)略創(chuàng)新仍是標(biāo)準(zhǔn)化的制定都是基于調(diào)動(dòng)“ 人” 勉勵(lì)“ 人” ,比造車(chē)更勝利的是豐田造就了“ 豐田人”2022 年年初,豐田汽車(chē)最終在銷售額和利潤(rùn)上雙雙超越通用汽車(chē),成為名副其實(shí)的汽車(chē)業(yè)“ 老大” ；全部明白豐田的人都不會(huì)驚奇, 就像職業(yè)經(jīng)理人唐駿曾對(duì)本刊記者說(shuō)的那樣：“ 假如全世界只剩下一個(gè)汽車(chē)制造商,那肯定是日本企業(yè)；假如全世界的大路上只跑一種車(chē),那肯定是豐田汽車(chē)；”這可能是對(duì)日本制造業(yè)實(shí)力最形象的說(shuō)法；幾乎全部對(duì)豐田的討論, 都將其勝利歸結(jié)為“ 豐田生產(chǎn)方式” ；各國(guó)制造業(yè)也都紛

2、紛效仿, 期望能將“ 豐田生產(chǎn)方式” 勝利復(fù)制；但是許多年來(lái), 很少有企業(yè)能真正將豐田方式復(fù)制勝利,特別是中國(guó)制造業(yè)；有人將緣由歸結(jié)于日本的國(guó)民性、社會(huì)環(huán)境等緣由,但即便是在日本本土,也并沒(méi)有一個(gè)企業(yè)勝利再造一個(gè)“ 豐田” ；有人將緣由歸結(jié)于中國(guó)企業(yè)治理水平的薄弱,但先進(jìn)如通用電氣,也在學(xué)習(xí)豐田上建樹(shù)頗微；學(xué)豐田,究竟應(yīng)當(dāng)學(xué)什么呢？2022 年 4 月底,“ 中外治理訪日第四研修團(tuán)” 再度前往豐田；這一次,我們期望能找到“ 豐 田生產(chǎn)方式” 之外的一些緣由；豐田的“ 戰(zhàn)略” 與“ 人”幾次拜訪豐田, 研修內(nèi)容都緊緊環(huán)繞TPS（豐田生產(chǎn)方式） 綻開(kāi),“ 看板” 、“ 現(xiàn)場(chǎng)” 、“ 零庫(kù)存” ,專

3、家講授的內(nèi)容幾乎都跟一線生產(chǎn)有關(guān)；問(wèn)及為何豐田能超越通用, 答案幾乎仍舊是“ 連續(xù)改善”和“ 拉動(dòng)式生產(chǎn)” ；但我們留意到： 與其他勝利的歐美企業(yè)相比, 關(guān)于豐田的勝利, 好像很少有人談及對(duì)產(chǎn)業(yè)格局變化 的應(yīng)對(duì),也很少談及決策層的戰(zhàn)略治理；莫非除了生產(chǎn)治理,豐田的勝利在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上就乏善可陳嗎？“ 當(dāng)然不是！ ” 日本中產(chǎn)連北京代表處技術(shù)總監(jiān)胡光書(shū)說(shuō),“ 豐田特別重視戰(zhàn)略； 之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺(jué), 跟我們懂得的 戰(zhàn)略和豐田眼中的 戰(zhàn)略有所不同有關(guān)； ” 我們提及“ 戰(zhàn)略” ,本文極具參考價(jià)值,如如有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感謝！更多地將其看成一個(gè)雄偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境

4、的方案；每個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候,無(wú)不期望它是一劑良方, 能藥到病除帶給企業(yè)期望；而豐田的戰(zhàn)略更多的,是基于內(nèi)部才能并 結(jié)合外部變化的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；“ 在方案方面,我們更加強(qiáng)調(diào)制定老老實(shí)實(shí)的目標(biāo)；” 渡邊捷昭,豐田 汽車(chē)株式會(huì)社社長(zhǎng)曾這樣說(shuō)；“ 方針治理,可以認(rèn)為是日本企業(yè)戰(zhàn)略的表達(dá)；” 胡光書(shū)說(shuō)；同時(shí),豐田信任中長(zhǎng)期的方針必須是從日常治理中來(lái), 又回到日常治理中去的； 沒(méi)有日常治理, 這些戰(zhàn)略就不能轉(zhuǎn)化為員工的日常 工作,不能轉(zhuǎn)化為員工手指尖的一個(gè)動(dòng)作,那這個(gè)戰(zhàn)略就是假的；而在豐田的“ 方針治理” 中,一個(gè)不變的宗旨是：對(duì)“ 人” 的培育；任何目標(biāo)都是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的,豐田始終信任：最好的人才肯定來(lái)自

5、企業(yè)內(nèi)部；在豐田的研修課程中,每位專家都強(qiáng)調(diào)：“ 人” ,才是實(shí)現(xiàn)這些治理工具、方針?lè)桨傅年P(guān)鍵；“ 不論是看板、拉繩 ,都是治理工具,關(guān)鍵是：如何讓員工情愿使用這些工具,情愿發(fā)揮工具的能量；” 胡光書(shū)說(shuō)；事實(shí)上,豐田認(rèn)為：越是自動(dòng)化水平高的時(shí)候,對(duì)人的要求也就越高；企 業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮怎樣勉勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)方針, 保證生產(chǎn)；“ 豐田的做法是給每個(gè)員工一個(gè)安全穩(wěn)固的環(huán)境,并信任員工的主動(dòng)性和積極性會(huì)因此激發(fā)出來(lái)；” 町野隆美,日本生產(chǎn)方式專家強(qiáng)調(diào)說(shuō)；豐田的“ 創(chuàng)新” 與“ 人”在豐田的參觀學(xué)習(xí)中, 我們時(shí)刻聽(tīng)到的是“ 改善” , 并且多是基于生產(chǎn)一線的小改善,而很少聽(tīng)到 他們談及更具顛覆性和革命性的“ 創(chuàng)

6、新” ；“ 革新是中層以上才考慮的問(wèn)題；” 日本生產(chǎn)治理專家菅沼邦治這樣說(shuō)；這多少令人費(fèi)解：豐田治理不是最強(qiáng)調(diào)“ 自下而上” 嗎？為什么“ 革新” 就是中層以上才考慮的問(wèn) 題呢？“ 這里我們要懂得一個(gè)關(guān)鍵, 積存改善達(dá)到革新；” 胡光書(shū)說(shuō), “ 之所以說(shuō)是中層才考慮 的問(wèn)題,是日本企業(yè)認(rèn)為基層員工更重要的是培育改善才能,期望他們?cè)诟纳浦械玫匠砷L(zhǎng)；”一線一“ 積存改善達(dá)到革新” , 是豐田創(chuàng)新的核心；可以從兩個(gè)方面加以懂得：一方面在技術(shù)上,個(gè)個(gè)小的成果,反饋到前段,帶來(lái)相應(yīng)的技術(shù)、設(shè)計(jì)上的變化；另一方面,通過(guò)不斷改善,達(dá)到個(gè) 人的成長(zhǎng)；而當(dāng)一線員工成長(zhǎng)為中層治理者時(shí),就更具備體會(huì)、才能和視野提出

7、革新方案；“ 事實(shí)上, 豐田是現(xiàn)在最具創(chuàng)新精神的汽車(chē)制造商；” 華夏基石治理詢問(wèn)公司合伙人施煒說(shuō),“ 他們是推出新車(chē)速度最快的公司,在營(yíng)銷模式上也曾做出顛覆式的創(chuàng)新；”在豐田看來(lái), 創(chuàng)新是一個(gè)結(jié)果； 它是“ 人” 在的成長(zhǎng)和積極性發(fā)揮到肯定程度狀態(tài)之下,積存到一 定程度的時(shí)候,自然產(chǎn)生的一種結(jié)果；豐田信任：不能發(fā)揮人的積極性,就不行能有真正的創(chuàng)新；豐田的創(chuàng)新,始終貫穿以培育人為中心的思路；本文極具參考價(jià)值,如如有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感謝！“ 培訓(xùn)” 甚至成為重要的創(chuàng)新內(nèi)容；2022 年,渡邊捷昭在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“ 目前的創(chuàng)新就是,我們比以前更加留意人才培訓(xùn)； 我們更加留意對(duì)中層經(jīng)理的培訓(xùn)

8、； 由于中層經(jīng)理是整個(gè)組織的核心,他們知道豐田下一步要做什么,整體目標(biāo)是什么；”豐田的“ 標(biāo)準(zhǔn)化” 與“ 人”在豐田研修期間,我們留意到,當(dāng)提到改善的時(shí)候,專家們必定提到“ 標(biāo)準(zhǔn)化” ；“ 沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) , 就沒(méi)有改善；” 日本生產(chǎn)方式專家佐佐木元說(shuō)；標(biāo)準(zhǔn)是不斷改善的基礎(chǔ),但標(biāo)準(zhǔn)一旦制定下來(lái),不是很簡(jiǎn)單造成死板和僵化嗎？“ 在生產(chǎn)治理上,這就是日本標(biāo)準(zhǔn)化和歐美標(biāo)準(zhǔn)化最大的區(qū)分；” 町野隆美說(shuō)；歐美企業(yè)把標(biāo)準(zhǔn)作為“ 抱負(fù)狀態(tài)” , 而日本把標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)“ 起點(diǎn)和現(xiàn)狀” ；日本企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判定反常和正常；符合標(biāo)準(zhǔn)的就是正常,不符合標(biāo)準(zhǔn)的就是反常；更關(guān)鍵的是, 日本治理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的,而歐美治理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的；日本企業(yè)的“ 標(biāo)準(zhǔn)” 是人人都能通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀,而歐美企業(yè)的“ 標(biāo)準(zhǔn)” 是一種抱負(fù)要求, 假如達(dá)不到,就追究責(zé)任；“ 這就是歐美精益生產(chǎn)和日本生產(chǎn)根本區(qū)分之一；” 町野說(shuō)；另一方面, 日常治理的“ 標(biāo)準(zhǔn)化” , 和美國(guó)企業(yè)治理的“ 流程化” 也有著根本的區(qū)分；流程治理在很大程度上規(guī)范了治理過(guò)程、提高了效率, 但也在許多情形下造成了官僚主義和治理僵化；“ 日本的標(biāo)準(zhǔn)化被定位為治理者自身的責(zé)任,并且是考評(píng)的對(duì)象；美國(guó)就是單行線（自上而下）,流程會(huì)將責(zé)任推向一線員工,員工成為考評(píng)對(duì)象； 這樣一來(lái),機(jī)制治理及工具都不能反映現(xiàn)場(chǎng)的看