試談IBM公司的企業(yè)文化

1、IBM公司的企業(yè)文化一IBM公司的企業(yè)文化 IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個(gè)方面進(jìn)行考察： 第一、公司價(jià)值觀 IBM公司經(jīng)營(yíng)的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營(yíng)宗旨確實(shí)是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并關(guān)心他們自我尊重；信任是信任職工的自覺(jué)性和制造力；追求卓越確實(shí)是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無(wú)缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠盡力的巨大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“

2、為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥诌M(jìn)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠(chéng)服務(wù)、一流主義?！?第二，權(quán)變的組織形式 IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的進(jìn)展，不失時(shí)機(jī)地改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)不，實(shí)行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)時(shí)代；隨著80年代信息革命的不斷深入進(jìn)展，公司于1982年實(shí)重大改組，將所有的銷售部門(mén)歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種專門(mén)要求，讓技術(shù)專家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷。IBM擁有一批樂(lè)觀、正直、開(kāi)明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的治理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人

3、、理解人，能使職員發(fā)揮想象力與制造力，制造出親熱、友善、互助、信任的組織氣氛。 第三，以銷售為中心 IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要同意嚴(yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而制造一個(gè)以銷售為中心，以用戶為動(dòng)力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體職員對(duì)用戶提出的問(wèn)題必須在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。 第四，提高績(jī)效與培養(yǎng)人才 IBM高度重視人力資源，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。公司的酬勞決策有三個(gè)要點(diǎn)： 1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求； 2、酬勞必須有專門(mén)強(qiáng)的刺激性和鼓舞性； 3、對(duì)特不值得嘉

4、獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花。 公司建立了一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。那個(gè)系統(tǒng)用于衡量職工的工作績(jī)效，然后據(jù)此給予適當(dāng)酬勞。公司不但注重物質(zhì)鼓舞、還注重精神鼓舞手段，如對(duì)那些在部門(mén)中刷新紀(jì)錄的市場(chǎng)營(yíng)銷代表給予“鷹獎(jiǎng)”、“百分之百俱樂(lè)部成員”資格等獎(jiǎng)勵(lì)。 IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的酬勞方式和激勵(lì)手段，與美國(guó)文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相適應(yīng)。IBM從可不能因鈔票而失去一位好職工，每一位付出了勞動(dòng)的職員都可不能因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。 IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個(gè)階層，從經(jīng)理到

5、職工，每人每年必須同意40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還預(yù)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到職員家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來(lái)參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。 二IBM公司的工資治理 “藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來(lái)，雖有過(guò)波折，但直到今天依舊是IT界的翹楚。多年以來(lái)，它的各項(xiàng)治理在公司進(jìn)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡(jiǎn)要介紹它在工資治理方面的經(jīng)驗(yàn)。 一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱 IBM依照各個(gè)部門(mén)的不同情況，依照工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分不規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、

6、D系列與系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B(niǎo)、C、D、則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。 做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A系列工資的人，假如只對(duì)本職工作感興趣，那么他能夠從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。 領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過(guò)B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。 各部門(mén)的治理人員一邊對(duì)比工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)職工慢慢向價(jià)值高

7、的工作挑戰(zhàn)。 二、工資要充分反映每年人的成績(jī) 職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論那個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，依照其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上差不多上能夠取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！?對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感受評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)如何辦呢？ IBM公司設(shè)法把感受換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的

8、關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。 評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它緣故達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。 從歷史看，6575的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到苦惱，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，同時(shí)干得不錯(cuò)。 三、工資要等于或高于一流企業(yè) IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。如此才算一流公司，職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為

9、熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。 定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)要緊考慮以下幾點(diǎn)： 1.應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)； 2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)； 3.應(yīng)是有進(jìn)展前途的企業(yè)。 為了與各公司交換這些秘密的資料，依照君子協(xié)定，絕對(duì)不能公開(kāi)各公司的名字。 因此，IBM所講的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。在提薪時(shí)，依照當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)

10、等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門(mén)提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。 三IBM的薪酬治理 薪酬是企業(yè)治理的一個(gè)有效硬件，直接阻礙到職員的工作情緒，然而每一個(gè)公司都不輕易使用那個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌恍袝?huì)造成負(fù)面阻礙，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。 許多企業(yè)拿薪金作為治理職員的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水治理方式，確實(shí)是扣薪水，通過(guò)經(jīng)濟(jì)制裁來(lái)達(dá)到治理職員的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓職員填表挨罰。西方企業(yè)的治理模式通過(guò)外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資治理規(guī)則激勵(lì)文化，對(duì)職員差不多上沒(méi)有懲處的方式，

11、全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)，如此就出現(xiàn)了一種闡述懲處的新話語(yǔ)：假如你沒(méi)有漲工資或晉升，確實(shí)是被懲處。 這種激勵(lì)文化是建立在高素養(yǎng)職員的基礎(chǔ)上的，職員的自我認(rèn)同感專門(mén)強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，假如自己的工作一直沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多職員會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀進(jìn)展。 如何讓職員相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金治理特不獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金治理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平凡的作為，IBM將這種治理差不多進(jìn)展成為了高效績(jī)文化。 每年年初IBM的職

12、員特不關(guān)懷自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅能夠體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成專門(mén)復(fù)雜，但里面可不能有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM職員的薪金跟職員的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)刻長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必定關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊專門(mén)好的敲門(mén)磚，但決可不能是你獲得更好待遇的憑證。 在IBM，每一個(gè)職職員資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這確實(shí)是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾打算PBC。只要你是IBM的職員，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾打算，制定承諾打算是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討那個(gè)打算如何做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你事實(shí)上和老總立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬

13、經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理因此也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾打算，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大伙兒誰(shuí)也不專門(mén)，都按那個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他能夠分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀職員時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。 1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)可能劃（PBC）。具體來(lái)講，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察職職員作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的打算，不管過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結(jié)果，股市會(huì)特不客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況

14、，明白事會(huì)對(duì)總裁也可不能心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了職員的素養(yǎng)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還阻礙到你的晉升，因此同時(shí)也阻礙了你的收入。因此執(zhí)行是特不重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感受：IBM是特不成熟的矩陣結(jié)構(gòu)治理模式，一件事會(huì)牽涉到專門(mén)多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那兒獲得關(guān)心，因此Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)預(yù)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門(mén)的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并完全執(zhí)行。 IBM的薪資政策精神是通過(guò)有競(jìng)

15、爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的職員接著在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來(lái)的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的阻礙力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類不。部門(mén)經(jīng)理會(huì)依照三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、職員過(guò)去3年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾打算”（PBC）成績(jī)的記錄；二、職員是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、職員對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)和阻礙力。職員對(duì)薪資制度有任何問(wèn)題，能夠詢問(wèn)自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出

16、薪資調(diào)整打算，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。 四IBM的銷售培訓(xùn) IBM決可不能讓一個(gè)沒(méi)有通過(guò)培訓(xùn)或沒(méi)通過(guò)全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時(shí)刻在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，25%的時(shí)刻在公司的教育中心同意課堂教育。 銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)時(shí)期： 1.第一期課程：IBM公司的經(jīng)營(yíng)方針與銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。 2.第二期課程，以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。 這種銷售培訓(xùn)的特色是： 1.時(shí)刻長(zhǎng)、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們?cè)诶щy的培訓(xùn)過(guò)程中，

17、在長(zhǎng)時(shí)刻的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)1415小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘只是氣來(lái)，然而，卻專門(mén)少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。 2.模擬銷售角色。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問(wèn)題，以檢查他們同意問(wèn)題的能力。這種上課接近于一種測(cè)驗(yàn)，能夠?qū)γ總€(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。關(guān)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。 3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷售培訓(xùn)所進(jìn)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，

18、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門(mén)組成的，具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。 通過(guò)這種練習(xí)能夠?qū)こ處煛⒇?cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、要緊的經(jīng)營(yíng)治理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清晰地表現(xiàn)出來(lái)。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而制造出了一個(gè)特不逼確實(shí)環(huán)境，在那個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的訪問(wèn)。面對(duì)眾多的問(wèn)題，他們必須接觸那個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會(huì)成員。 由于這種學(xué)習(xí)方法特不逼真，每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服，因此，每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

19、這種練習(xí)的機(jī)會(huì)確實(shí)是組織一次向用戶介紹發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，提出該公司的解決方案和爭(zhēng)取定貨的模擬用戶會(huì)議。 六IBM的一般培訓(xùn) 小沃森負(fù)責(zé)治理IBM之后，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問(wèn)題。而在人力資源治理方面所面臨的問(wèn)題是，許多相對(duì)來(lái)講缺乏經(jīng)驗(yàn)的IBM職員正在被提升到治理崗位。在擢升人才時(shí)，一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷人員叫到辦公室，對(duì)他講：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，講話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！?由推銷人員走上助理經(jīng)理的過(guò)程實(shí)在太過(guò)于簡(jiǎn)單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他明白，對(duì)這些年輕的治理人員來(lái)講，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式。假

20、如工人和治理人員的關(guān)系不緊密，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會(huì)成為一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。 IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開(kāi)始的時(shí)候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于如何樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀治理人員的教材都沒(méi)有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過(guò)來(lái)。小沃森對(duì)此頗為不滿。他對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬講：“假如我們公司真想獨(dú)一無(wú)二，我們就必須教些獨(dú)一無(wú)二的東西。我希望你用IBM的治理方式對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的職員妻子并給予關(guān)心、對(duì)職員家屬進(jìn)行慰問(wèn)等?！?小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒(méi)有談到的問(wèn)題。這是IBM多年以

21、來(lái)逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要明白技術(shù)，還必須明白這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人同意了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的治理經(jīng)驗(yàn)來(lái)培訓(xùn)IBM的高級(jí)治理人員，取得了專門(mén)好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：假如不進(jìn)治理學(xué)校，就不能在IBM從事治理工作。培訓(xùn)課程一般為26個(gè)星期。小沃森確保他自己或其他高級(jí)經(jīng)理去看望每一批同意培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊(cè)跒檎l(shuí)工作是至關(guān)重要的。 七IBM非同一般的激勵(lì) IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在專門(mén)大程度上應(yīng)該歸功于職員的創(chuàng)新性。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的不出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。 該

22、制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)刻和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)刻和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。 這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它關(guān)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的酬勞，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獵取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)刻與獎(jiǎng)金支持，該職員就能自由地選擇如何樣行動(dòng)，而不必等待公司批準(zhǔn)。 八IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) IBM、HP等聞名的外國(guó)企業(yè)都采納矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個(gè)專門(mén)特不的環(huán)境。 IBM是一個(gè)巨大的公司，專門(mén)自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶

23、群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在企業(yè)里是特不普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。關(guān)于那個(gè)矩陣中的某一位職員而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，因此還能夠按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里。 IBM公司這種

24、矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢？特不明顯的一點(diǎn)確實(shí)是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)。顯然，假如不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如講只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而假如只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就可不能有一個(gè)人能夠特不了解那個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。 假如沒(méi)有如此的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得特不困難。

25、比如講在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400那個(gè)產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門(mén)的隊(duì)伍，以及專門(mén)的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大伙兒相互協(xié)調(diào)、配合，就專門(mén)容易打開(kāi)局面。 任何情況都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老總，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，因此，IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)刻，溝通的時(shí)刻，確信比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過(guò)程放慢。事實(shí)上，這也不成為問(wèn)題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下依舊好的，IBM的經(jīng)理們都明白一個(gè)好

26、的決定應(yīng)該是如何樣的。另外，每一位職員都由不同的老總來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人講了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老總。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門(mén)，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在如此的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核職員業(yè)績(jī)的方法也無(wú)法簡(jiǎn)單。在特定客戶看來(lái)，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品差不多上一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，然而，關(guān)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM職員最后完成；等等。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?nèi)绾斡?jì)算？產(chǎn)品部門(mén)算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分不算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷售產(chǎn)品、

27、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如講通過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣(mài)給某銀行10套AS/400，那么那個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門(mén)以及金融行業(yè)部門(mén)都記上一筆。因此，不管從哪一個(gè)層面來(lái)看，其總和差不多上一致的。比如從大中華區(qū)的立場(chǎng)來(lái)看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都能夠講明他的業(yè)績(jī)。 在外界看來(lái)，IBM這架巨大的戰(zhàn)車(chē)是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化特不緩慢，這事實(shí)上是一種誤會(huì)。關(guān)于基層的職員，關(guān)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如講一名一般職員進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)刻都可不能變化，然

28、后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起專門(mén)好的客戶關(guān)系，也不太容易。因此，外界就覺(jué)得IBM變動(dòng)緩慢。然而，在IBM矩陣內(nèi)部的變化依舊專門(mén)快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老總，變化下屬，如此就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前進(jìn)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地進(jìn)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。因此，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。 九IBM公司成功的關(guān)鍵因素 偉大的預(yù)見(jiàn)成就偉大的企業(yè) IBM光輝的成長(zhǎng)歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見(jiàn)能力。沃森毅然走下國(guó)家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗逦?/p>

29、看到霍氏機(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過(guò)程中的專門(mén)地位。 1914年的美國(guó)發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動(dòng)也處于大進(jìn)展時(shí)期，他認(rèn)識(shí)到，高度依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)代即今后臨。沃森對(duì)自己的預(yù)見(jiàn)充滿信心，并努力地實(shí)踐。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見(jiàn)的無(wú)比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國(guó)和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。 一個(gè)好漢三個(gè)幫 背靠美國(guó)金融界 IBM與華爾街的關(guān)系能夠追溯到1914年。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營(yíng)局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬(wàn)美元股票只有300萬(wàn)美元的價(jià)值；以年400萬(wàn)美元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模卻背負(fù)著600萬(wàn)美元的長(zhǎng)期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒(méi)有哪一家銀行情愿冒