提高工程項目管理的八個建議

1、.：.；美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得F德魯克在他的一書中提到：“沒有機(jī)構(gòu)就沒有管理，但沒有管理也就沒有機(jī)構(gòu);管理是現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的特殊組織，正是這種組織的成就決議著機(jī)構(gòu)的成就和生存。一、工程組概述作為工程管理的團(tuán)隊，無論是工程業(yè)主、工程總承包商(也稱之為EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，還是監(jiān)理單位、設(shè)計單位、甚至是設(shè)備/資料供應(yīng)商，在簽署各類工程建立合同或采購合同時，普通都要成立各自的工程組織機(jī)構(gòu)工程組。工程組的組織機(jī)構(gòu)根本上都是直線制組織方式，以EPC承包商的工程組織機(jī)構(gòu)為例，典型的工程組組織機(jī)構(gòu)如圖1所示，工程業(yè)主、PMC承包商、施工承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等工程組的組織機(jī)構(gòu)方式與之類似，只是根

2、據(jù)各自的特點圖1 典型的EPC承包商工程組組織機(jī)構(gòu)圖工程管理者聯(lián)盟進(jìn)展適當(dāng)修正而已，圖2為某工程業(yè)主工程組的典型組織機(jī)構(gòu)。工程組成員通常集中辦公，以便工程經(jīng)理可以直接指點，有利于工程組成員之間的溝通協(xié)調(diào)，提高任務(wù)效率。普通來說，工程組的成員都是根據(jù)工程合同和本單位的工程管理體系要求，從本單位的圖2 典型的某工程業(yè)主工程組組織機(jī)構(gòu)圖工程經(jīng)理博客不同職能部門派到各個工程組中去，各職能部門為工程組的任務(wù)提供技術(shù)支持和人員保證，這就是我們目前大多數(shù)企業(yè)對工程管理所提倡的矩陣式管理如圖3所示。工程組作為一個工程工程的詳細(xì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，代表本單位完成合同范圍規(guī)定的一切工程建立義務(wù)，直至工程完成終了和合同封鎖。

3、因此，一個工程工程管理的勝利與否，與這個工程組的一切成員的共同努力都有著直接關(guān)系，特別是工程經(jīng)理。由于目前國內(nèi)的工程建立根本都在實行工程經(jīng)理制或總監(jiān)擔(dān)任制?！坝伪弑叵冗x將，可見帶好一支部隊，帶兵者有著多么重要的作用。作為工程組的工程經(jīng)理，無疑是這個團(tuán)隊的中心人物，理應(yīng)具備如下素質(zhì)：受過高等教育和有關(guān)工程管理培訓(xùn)，并獲得高級技術(shù)職稱、工程經(jīng)理資歷證書或建造師資歷證書;具有良好的職業(yè)品德和團(tuán)隊協(xié)調(diào)才干，作為工程組主要成員，參與過大型工程建立工程的工程管理;具有一定的組織才干、決策才干，對所遇到的各類工程問題可以及時做出正確判別并加以處置;具有一定的寫作才干，可以對所承當(dāng)?shù)墓こ坦芾砣蝿?wù)及時提供工

4、程管理的各類方案、報告、報表、總結(jié)等文件。圖3 工程公司典型的工程組與專業(yè)職能部室間的矩陣組織關(guān)系工程管理培訓(xùn)二、提高工程組工程工程管理程度的八個建議對一個曾經(jīng)成立的工程組和確定的工程工程而言，如何做好該工程的工程管理。筆者以為除了學(xué)習(xí)各種工程管理知識，不斷參與工程管理活動外，還應(yīng)貫述工程組每個成員八個根本理念，通知一切成員工程組的工程管理要做哪些任務(wù)(對任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)范圍加以明確)，由誰來做，何時做，怎樣做;我們的管理對象是誰，與我們?nèi)蝿?wù)相關(guān)的單位有哪些，如何處置各種關(guān)系，怎樣做才干把有限的資源迅速聯(lián)絡(luò)到一同發(fā)揚最大作用，如何建立有效的溝通渠道，如何有效躲避或控制建立工程風(fēng)險，如何提高工程管

5、理效率等等一系列問題。處理好上述問題，可對提高工程組的工程管理效率和工程管理程度都會有較大的現(xiàn)實意義。工程經(jīng)理圈子1.明確的工程管理目的和分解目的工程管理的兩個根本方法就是“目的管理和“過程控制。目的管理的內(nèi)容包括：目的的設(shè)定和分解，目的的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目的的執(zhí)行結(jié)果，評價目的和修正目的，構(gòu)成目的管理的方案、實施、檢查、處置循環(huán)，即PDCA循環(huán)。對工程管理而言，每個PDCA循環(huán)都是一個控制過程。工程組的每個成員必需逐漸養(yǎng)成有目的有方案地去從事詳細(xì)的管理任務(wù)，同時還要及時檢查和總結(jié)，為以后的管理任務(wù)提供勝利閱歷和失敗教訓(xùn)，并構(gòu)成典型案例，引起大家的注重。工程組成立后，必需及時制定出明確的工

6、程管理目的和分解目的，以及相應(yīng)的考核規(guī)范，并組織學(xué)習(xí)和宣傳，貫徹到每名員工，使得每個成員明白本人的任務(wù)崗位和任務(wù)職責(zé)、任務(wù)內(nèi)容，以及相關(guān)的義務(wù)，劃分出責(zé)任矩陣參見表1。將大家集中在一同，設(shè)有明確的目的和責(zé)任，各負(fù)其責(zé)相互配合，工程組才干高效運轉(zhuǎn)，構(gòu)成一個有機(jī)整體。表1 某工程組的工程管理責(zé)任矩陣闡明：擔(dān)任，參與，了解，根據(jù)需求; A表示一次性，B每年度一次，C每季度一次，E每月一次，F(xiàn)每周一次， G每天一次。2. 全員參與，通力配合從工程管理的實踐出發(fā)，筆者以為：“工程管理可以概述為“一個中心兩個根本點。即：“以工程建立的協(xié)調(diào)管理為中心，落實工程的實體平安和工程建立過程平安?！耙怨こ探⒌膮f(xié)調(diào)

7、管理為中心，是指按照建立工程工程承包合同規(guī)定，在同意的費控目的內(nèi)按期完成工程建立義務(wù);“落實工程的實體平安，是指保證工程建立過程中的質(zhì)量目的按合同規(guī)定全部落實;“落實工程建立過程平安，是指在工程建立過程中一切工程建立者的HSE管理目的都得到保證，并加以實現(xiàn)。這里所說的工程建立者，包括工程業(yè)主方代表和任務(wù)人員，以及總承包商和分包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、供貨單位、施工單位、質(zhì)量監(jiān)視站等各個參建單位與工程有關(guān)的一切人員。從這個意義上說，工程管理者必需讓所轄工程的一切參建者都能明白工程的建立意義，時辰注重消費平安和質(zhì)量平安，把本人的詳細(xì)任務(wù)和個人行為與平安目的和質(zhì)量目的相結(jié)合，人人頭腦中都有“平安第一

8、、預(yù)防為主和“百年大計、質(zhì)量第一的結(jié)實理念，經(jīng)過延續(xù)不斷的宣傳和培訓(xùn)，把實現(xiàn)這些詳細(xì)的工程目的變成每個人的自覺行動。工程經(jīng)理博客在工程管理過程中，工程組的任何人都是工程管理的執(zhí)行者，要求每個人都有明確的職責(zé)分工，但同時又必需相互聯(lián)絡(luò)和相互配合。工程管理好比打仗，要依托一切指戰(zhàn)員的共同努力和相互配合，打一場“全員參與戰(zhàn)才會獲得較好效果。比如：工程組內(nèi)設(shè)計進(jìn)度方案的制定和執(zhí)行，雖然主要責(zé)任人是工程組的設(shè)計經(jīng)理，但與之相關(guān)的工程組內(nèi)部的采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、合同經(jīng)理、費控經(jīng)理、HSE經(jīng)理以及工程經(jīng)理和專業(yè)工程師都必需參與。首先，所制定的設(shè)計進(jìn)度方案必需滿足采購進(jìn)度、施工進(jìn)

9、度要求，符合總體進(jìn)度方案(里程碑控制點，交由控制經(jīng)理組織審查)，同時要為開車經(jīng)理預(yù)備必要的培訓(xùn)資料、開車預(yù)備資料;設(shè)計進(jìn)度方案內(nèi)容所包含的限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計與費控經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、HSE經(jīng)理所擔(dān)任的內(nèi)容也息息相關(guān)。此外，在設(shè)計進(jìn)度方案的執(zhí)行過程中，還必需隨時檢查和糾偏，保證設(shè)計文件及時、準(zhǔn)確、完好地交付，為工程總體方案的完成提供技術(shù)保證。因此，要想完成各個工程管理目的，需求大家的團(tuán)結(jié)協(xié)作和相互配合，以實現(xiàn)工程管理的過程控制。3. 全過程的延續(xù)管理工程組的工程管理是全過程的延續(xù)管理，是從成立工程組開場直至工程完成，工程組宣布解散，這是每個工程組成員都必需牢記的理念。從工程啟動開場的設(shè)計預(yù)備，到設(shè)計

10、、采購和施工安裝，再到開工驗收和安裝的試消費，最后到工程資產(chǎn)移交和合同封鎖，整個工程管理浸透到工程建立的各個環(huán)節(jié)和各個過程。比如設(shè)計經(jīng)理的管理任務(wù)，不只是在其設(shè)計階段的管理和協(xié)調(diào)，還包括協(xié)調(diào)與采購相關(guān)的請購文件編制，以及與設(shè)備資料供貨商的技術(shù)談判和技術(shù)廓清、設(shè)備制造圖紙確實認(rèn)與審批等管理任務(wù);協(xié)調(diào)與施工有關(guān)的設(shè)計交底、圖紙會審、3D模型審查、可施工性審查、設(shè)計變卦與現(xiàn)場效力等;協(xié)調(diào)與開車有關(guān)的試車方案、操作指南、技術(shù)培訓(xùn)等內(nèi)容;此外，還有開工圖繪制和變卦單整理，處置工程索賠等等協(xié)調(diào)管理任務(wù)?？梢?，工程組的設(shè)計管理任務(wù)是從工程組成立到工程組解散的全過程協(xié)調(diào)管理。其他專業(yè)經(jīng)理的協(xié)調(diào)管理任務(wù)與之類似

11、，只是各自任務(wù)的偏重點有所不同。工程組的工程管理是動態(tài)的過程管理，從人力資源的調(diào)配，到物力財力等各種資源的統(tǒng)籌安排，都是根據(jù)工程建立特點和不同時期加以調(diào)整的。管理者要制定詳細(xì)的管理方案，并根據(jù)方案和工程進(jìn)度要求調(diào)動人力、物力和財力等各種資源，滿足消費建立需求。因此，這種帶有資源的工程進(jìn)度方案和目的方案往往更有實踐意義。工程管理培訓(xùn)4. 加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，快速提升工程組的管理程度在工程執(zhí)行過程中，應(yīng)加強(qiáng)工程組的團(tuán)隊建立和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，營造出一個學(xué)習(xí)型、團(tuán)結(jié)型、富有戰(zhàn)斗力的工程管理團(tuán)隊，使得每個工程組成員不但明白本人的崗位任務(wù)和任務(wù)程序，同時還能了解相關(guān)的崗位和任務(wù)程序，掌握工程管理的初步知識和處置普通問

12、題的才干。工程經(jīng)理應(yīng)該營造這種團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)的氣氛，工程組成員在任務(wù)中可以相互關(guān)懷、相互了解和相互支持，彼此坦誠。經(jīng)過一個詳細(xì)的工程管理后，工程組的一切成員不但對本專業(yè)的問題處置才干得到提升，同時也會提高本身的組織才干、指點才干和決策才干，到達(dá)“經(jīng)過一個工程鍛煉出一批工程管理人才的目的。工程經(jīng)理圈子針對工程組的內(nèi)部培訓(xùn)，要制定好一個比較完善的培訓(xùn)方案，包括培訓(xùn)的內(nèi)容和次序、主講人和培訓(xùn)者、培訓(xùn)地點，提早下發(fā)給相關(guān)人員。培訓(xùn)內(nèi)容普通應(yīng)包括：工程管理方面的初步知識，工程管理方法和處置問題的一些技巧，主要由工程經(jīng)理講解;各專業(yè)經(jīng)理講解主要擔(dān)任的工程管理內(nèi)容和管理知識的培訓(xùn)，以及相關(guān)法律法規(guī)、規(guī)范規(guī)范、規(guī)定

13、指南等，尤其是建立工程工程的強(qiáng)迫性條文和工程工程一致規(guī)定的學(xué)習(xí);專業(yè)工程師講解所擔(dān)任的本專業(yè)知識培訓(xùn);本單位各部門有關(guān)工程管理體系文件的學(xué)習(xí)和討論。工程組的培訓(xùn)方式可以多種多樣、不拘一格，既可以集中講課，也可以座談討論，還可以采用圖片、照片、卡通、錄音、廣播、網(wǎng)絡(luò)等圖文音響方式，沒必要全部采用正式的集中講課方式，做什么會議紀(jì)要之類的任務(wù)。總之，要從實戰(zhàn)的角度出發(fā)，重在提高每名工程組成員的管理認(rèn)識和責(zé)任。不用進(jìn)展考試和提問，只需大家在工程管理過程中遇到類似問題可以相互提示及時處置即可。例如:由工程經(jīng)理引見工程組的組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)，工程目的和分解目的，里程碑方案和總進(jìn)度方案，工程范圍和工程界面，

14、管理內(nèi)容和任務(wù)方法等;由合同經(jīng)理組織合同管理的培訓(xùn)，引見本工程組所含的合同類型，進(jìn)展合同分析，明確工程組管理的對象、責(zé)任和義務(wù)，如何處置合同變卦、合同封鎖、索賠與反索賠等;由質(zhì)量經(jīng)理引見質(zhì)量方案、有關(guān)質(zhì)量管理方面的預(yù)防措施、質(zhì)量問題的處置程序和方法等內(nèi)容;由HSE經(jīng)理引見工程執(zhí)行過程中如何搞好現(xiàn)場的HSE管理，以及設(shè)計、采購階段和試車階段的HSE管理;由費控經(jīng)理引見工程的組成、工程總投資情況、如何控制工程投資等內(nèi)容;由控制經(jīng)理引見工程管理的控制原理和進(jìn)度控制措施，如何才干保證工程的各個節(jié)點在同意的概算范圍內(nèi)和保證質(zhì)量的前提下按時完成;由各專業(yè)工程師結(jié)合本專業(yè)特點引見專業(yè)知識的培訓(xùn)，比如：儀表的

15、安裝和校驗、管道焊接、系統(tǒng)吹掃、起重吊裝等等。工程管實際壇經(jīng)過在工程組內(nèi)的各項培訓(xùn)，明確工程組的各項管理目的和各自的崗位責(zé)任，熟習(xí)處置工程問題的方式方法和任務(wù)程序;經(jīng)過培訓(xùn)使工程組成員逐漸掌握“工程預(yù)控的真正含義，并可以自動發(fā)現(xiàn)問題，尋覓可預(yù)控的最正確措施;經(jīng)過培訓(xùn)最大限制地調(diào)開工程組成員的任務(wù)積極性和發(fā)明性;經(jīng)過培訓(xùn)使得工程組可以快速構(gòu)成一個學(xué)習(xí)型和團(tuán)結(jié)型的管理團(tuán)隊，不斷提高工程組成員的管理程度，最終提高工程組的整體管理程度。工程經(jīng)理博客5. 及時處置工程問題，留有書面結(jié)論工程管理過程中會遇到各種各樣的問題，同時在處置這些問題時還會遇到形形色色的人，因此，工程管理有其獨特的復(fù)雜性。留意處置工

16、程問題一定要本著“有利于工程順利進(jìn)展的原那么和“把工程問題簡單化、專題化、系統(tǒng)化的原那么。所謂“有利于工程順利進(jìn)展的原那么是指所采取的處置措施技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理、破費時間較短，問題處置后不會對工程的執(zhí)行留有任何潛在的平安隱患;所謂“處置工程問題簡單化是指抓住問題的主要矛盾和主要方面，“專題化是指將問題逐一分類和分解，“系統(tǒng)化是指處置問題時要留意由此引發(fā)的相關(guān)變化(包括質(zhì)量、進(jìn)度、費用變化，以及對相關(guān)專業(yè)和相關(guān)方面的影響);處置工程問題切忌“小題大做、“簡單問題復(fù)雜化和“無休止地追求十全十美。工程管理講究的是效率和效益，高效率地處置問題，保證工程的各工程標(biāo)順利實施才是我們最為關(guān)懷的。此外，處

17、置問題還要“文字化，要留有書面結(jié)論。對處置不了的問題不能隱瞞和拖延，要及時上報工程主管指點并抄送相關(guān)部門，以尋求得到指點注重和部門支持，其目的還是及時處置工程執(zhí)行過程中的棘手問題，保證工程建立的順利進(jìn)展。6. 處置工程問題時，每人都應(yīng)有費用的概念工程經(jīng)理博客在處置工程問題時，每個成員都應(yīng)有“費用的概念，都應(yīng)記住添加任何任務(wù)都要破費時間和費用的，而添加的時間往往會折合成費用。例如：對某項曾經(jīng)施工完的實體進(jìn)展部分修正，首先要有設(shè)計變卦單、其次是采購相關(guān)的設(shè)備資料、再有就是撤除已施工的實體和重新施工;由此引起的變化有：進(jìn)度上的工程延期或工期索賠，返工費用索賠。因此，專業(yè)經(jīng)理和專業(yè)工程師對一切的工程變

18、卦都應(yīng)進(jìn)展必要的審查，判別能否必需執(zhí)行，所引起的相關(guān)影響有哪些，提出審查意見供工程經(jīng)理或工程主管指點判決。對于那些錦上添花的變卦或片面提高質(zhì)量規(guī)范的變卦都應(yīng)給予制止。在工程管理中，不能片面地追求某一方面的完美，那樣就會耗費更多資源和浪費更長時間，達(dá)不到工程管理所提出的高效率和高效益。假設(shè)一味地提高質(zhì)量規(guī)范，就會呵斥部分費用的添加和進(jìn)度方案的拖延，影響到其他工程目的的實現(xiàn)，從而影響到整個工程目的;撇開質(zhì)量一味地去關(guān)注進(jìn)度，能夠會出現(xiàn)大的返工，呵斥質(zhì)量缺陷和費用的添加;不計本錢盲目的追求高質(zhì)量快進(jìn)度，往往需求增大人力、物力和財力的投入，呵斥資源浪費和費用的添加。因此，工程組的每個成員處置問題時都要

19、遵守“以大局為重、“綜合思索的原那么，妥善處置好“質(zhì)量、費用、進(jìn)度三者關(guān)系。工程管實際壇7. 工程管理的實戰(zhàn)性“管理學(xué)是一種適用學(xué)科而不是一種純實際學(xué)科。從這點講，它可同醫(yī)學(xué)、法律學(xué)、工程學(xué)相比。它所追求的不是知識而是成就。而且，它并不單純是普通常識、指點方法，更不是財務(wù)技巧的運用。它的實際以知識和責(zé)任兩者為根底。由此可見，工程管理是一項實戰(zhàn)性很強(qiáng)的管理任務(wù)，要求每名成員都要有劇烈的責(zé)任感，每個人都應(yīng)潛下心來察看工程的執(zhí)行情況，自動去發(fā)現(xiàn)問題和處置問題，并不斷總結(jié)閱歷教訓(xùn)，逐漸構(gòu)本錢人獨特的管理風(fēng)格。一個詳細(xì)的工程工程是實真實在的，一個工程組的管理過程、管理方法和管理結(jié)果也是實真實在的，評價一個工程管理的勝利與否，要靠所承建的工程工程本身能否勝利來證明。歸根究竟，管理是一種實際，其本質(zhì)不在于“知而在于“行;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其獨一權(quán)威就是成就。作為工程管理者，切不可“紙上談兵，必需把所學(xué)知識與詳細(xì)的工程管理實際相結(jié)合，才干找到切合實踐的行之有效的管理方法，才干保證工程的順利實施。雖然“條條大路通羅馬，但是對工程管理者而言，應(yīng)時辰記?。哼x出真實可行的措施或方案并加以實施，才會節(jié)省資源節(jié)省時間，到達(dá)工程管理的最正確效益。工程