三層四維戰(zhàn)略性績效評估法

1、.：.；三層四維戰(zhàn)略性績效評價法在人力資源管理實際中，績效評價常使管理者感到困惑、詛喪、棘手因此也是最易出現(xiàn)失誤的管理領(lǐng)域之一。個中緣由很復(fù)雜，但績效管理者缺乏“戰(zhàn)略性鼓勵的理念和視界，使績效評價陷于行政事務(wù)性和人事糾紛泥潭不能自拔，是根本或關(guān)鍵緣由之所在。本文基于戰(zhàn)略性鼓勵的現(xiàn)代人力資源管理中心思念，整合目的管理經(jīng)典實際與新開展出來的KPI技法和BSC方法，提出三層四維戰(zhàn)略性績效評價體系，以供一線企業(yè)管理者參考。解讀“戰(zhàn)略性鼓勵“戰(zhàn)略性鼓勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的中心思念。 相對于其他方面的管理來說，人力資源管理更直接、更主要地是經(jīng)過“鼓勵來實現(xiàn)的。所謂“鼓勵，就是從滿足人的多層次、多元化需

2、求出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效規(guī)范和獎酬值，以最大限制地激發(fā)員工任務(wù)積極性和發(fā)明性去實現(xiàn)組織目的。一個企業(yè)的績效如何，是由許多復(fù)雜要素耦協(xié)作用的結(jié)果，但其中鼓勵機制的有效性是最重要的要素之一見圖1。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依靠于員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分別，其他如何人或組織要運用人力資源，都要經(jīng)由它的天然一切者個人的“積極自動配合才干實現(xiàn)。因此，人力資源管理任務(wù)能否“以人為本，有效激發(fā)員工的積極性，最大限制地發(fā)揚員工的主體能動性和發(fā)明性，就成為決議企業(yè)消費運營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵要素和企業(yè)人力資源管理勝利與否的中心問題。但是，在當(dāng)今以知識和專業(yè)化人力資本為根底進(jìn)展全

3、球化競爭的環(huán)境中，人力資源“鼓勵管理必需提升到戰(zhàn)略層次上。在戰(zhàn)略指點思想上它必需是基于“以人為本的人本管理；在戰(zhàn)略目的上它是為了“獲取競爭優(yōu)勢的目的管理；在戰(zhàn)略范圍上它應(yīng)該是“全員參與的民主管理；在戰(zhàn)略措施上它當(dāng)是運用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。 人力資源戰(zhàn)略性鼓勵管理的根本義務(wù)，就是經(jīng)過人力資源管理來獲得和堅持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所謂“競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，是指一個企業(yè)所擁有的相對于競爭者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場位置或開展?jié)撃?。競爭?zhàn)略優(yōu)勢是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是企業(yè)在市場競爭中“天時出其不意的杰出競爭行動、“地利得天獨厚的優(yōu)越競爭條件和“人和雄厚扎實的要素競爭才干的有機一致，是不斷獲

4、取、堅持、發(fā)揚、強化和更新優(yōu)勢的動態(tài)過程。根據(jù)波特Porter，Michael E.，1980關(guān)于“競爭戰(zhàn)略經(jīng)典實際，企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可經(jīng)過實施低本錢戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種根本方式來獲取。低本錢戰(zhàn)略，即“全本錢指點原那么競爭戰(zhàn)略，其中心是以比競爭對手較低的產(chǎn)品或效力本錢獲取市場競爭優(yōu)勢。低本錢戰(zhàn)略優(yōu)勢的本質(zhì)是較高的企業(yè)任務(wù)績效，較高的任務(wù)績效可以經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實現(xiàn)，而提高任務(wù)績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效任務(wù)系統(tǒng)high-performance work systems，是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機結(jié)合起來，可以獲得高效率

5、和高效益的消費運作管理體系。建立和擁有高績效任務(wù)系統(tǒng)，是一個企業(yè)獲得市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織根底。首先，高績效任務(wù)系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐；其次，高績效任務(wù)系統(tǒng)更本質(zhì)地說是一種社會組織系統(tǒng)；而將企業(yè)的技術(shù)支撐根底與社會組織系統(tǒng)有機結(jié)合起來，以構(gòu)成高績效任務(wù)系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié)，正是人力資源鼓勵機制。差別化戰(zhàn)略，即經(jīng)過為顧客提供獨特的差別化產(chǎn)品或效力，滿足消費者的特殊需求，來獲取市場競爭優(yōu)勢。差別化戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種“顧客至上主義戰(zhàn)略，其中心是如何滿足利益相關(guān)者個人或群體的需求，這同樣可以經(jīng)過產(chǎn)品工藝改良、產(chǎn)品售后效力或市場營銷宣傳等多種途徑來到達(dá)，但一切這些無不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場經(jīng)

6、濟中，企業(yè)本質(zhì)上是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種社會經(jīng)濟組織。一個企業(yè)能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需求，就成為從根本上決議它運營成敗的戰(zhàn)略性問題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需求可以為獲取競爭力？這是由于，企業(yè)只需做到在資本市場上很好滿足社會投資者利潤收益的需求，它才可以獲得市場競爭的堅強金融資本后盾和堅實物質(zhì)資本根底；只需在企業(yè)內(nèi)部推行“以人為本的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需求，才干獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)鼓勵效應(yīng)；只需真正奉行“顧客是上帝的市場運營理念，全方位滿足消費者個性化需求，才干在市場競爭中擁有雄厚的“

7、群眾根底；如此等等，也只需同時兼顧和滿足各個利益相關(guān)者群體的需求，做好利益關(guān)系平衡術(shù)，才干不會陷于“顧此失彼的窘境，才干在戰(zhàn)略上“有條不紊地應(yīng)對競爭。在猛烈的市場競爭中，企業(yè)只需與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略同伴關(guān)系，獲得利益相關(guān)者的了解、長期支持和協(xié)作，它才具有獲取和堅持競爭優(yōu)勢的能夠和條件。 在實踐市場競爭過程中，一個企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢，還要取決于它如何在詳細(xì)的細(xì)分市場中建立本人的低本錢或差別化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略，就是低本錢戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略在細(xì)分市場上的詳細(xì)運用，這就涉及如何從詳細(xì)情況出發(fā)進(jìn)展市場優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與組合的問題。普通說來，市場范圍越寬廣、市場越有“厚度，那么，企業(yè)

8、所面對的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復(fù)雜、越困難。企業(yè)運營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨越多元文化籬笆，在全球范圍內(nèi)的不同國家、企業(yè)或其他組織中，經(jīng)過“網(wǎng)絡(luò)介體進(jìn)展協(xié)作與交流，在調(diào)動著全世界一切可以調(diào)動的經(jīng)濟資源，從事著虛擬化的企業(yè)運營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性資源，真正擁有全球經(jīng)濟霸權(quán)的是知識產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)，真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的“符號分析人員。在當(dāng)今全球經(jīng)濟一體化的國際市場競爭環(huán)境中，企業(yè)如何經(jīng)過人力資源管理系統(tǒng)勝利擴展其人力

9、資本運營實力，不斷提高跨文化管理程度，就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。總之，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性鼓勵管理所面臨的根本義務(wù)，就是如何經(jīng)過有效的人力資源鼓勵機制應(yīng)對三大挑戰(zhàn)：高績效任務(wù)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，滿足利益相關(guān)群體需求的挑戰(zhàn)，以及全球性挑戰(zhàn)。三層四維戰(zhàn)略性績效意義 績效performance，在普通的意義上，可以了解為一定時期企業(yè)員工個人任務(wù)成果表現(xiàn)、團隊運作效率及總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次上來看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。 個人績效，即員工個人的任務(wù)表現(xiàn)和成果，如個人的消費率、消費質(zhì)量、任務(wù)效率和效力質(zhì)量等。個人績效的獲得除與外在的任務(wù)條件與環(huán)境有關(guān)外，

10、主要取決于個人努力程度、個人才干與素質(zhì)、個人對組織戰(zhàn)略和期望意圖的感悟和了解以及對獎酬公平性的感知等四個要素的影響。其中，個人任務(wù)努力程度的大小，取決于個人對內(nèi)外在獎酬價值、特別是內(nèi)在獎酬的客觀評價，以及對努力-績效關(guān)系和績效-獎酬關(guān)系的感知情況。如今很多企業(yè)都曾經(jīng)從傳統(tǒng)以縱向控制為導(dǎo)向的、專業(yè)化職能分工為根底的等級組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸M向協(xié)調(diào)的多功能團隊為根底的遍平化組織。在這種情況下，傳統(tǒng)組織的群體績效與新型組織中的團隊績效有很大差別，前者能夠主要是個人績效的累加結(jié)果，而團隊績效那么是基于團隊成員協(xié)作而產(chǎn)生的績效，即員工在分工協(xié)作根底上構(gòu)成的整體大于部分之和的績效效應(yīng)。 團隊績效或組織績效，除了

11、與個人績效有關(guān)的要素相關(guān)而外，企業(yè)的任務(wù)方式、組織構(gòu)造以及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略管理方式對企業(yè)各層次的績效具有重要影響。例如，在客戶來源、競爭戰(zhàn)略、營銷渠道和價錢及技術(shù)支持等處于動態(tài)變化的環(huán)境中，一個效力企業(yè)假設(shè)采取傳統(tǒng)的以專業(yè)化分工為根底的職能部門式和金字塔式構(gòu)造運作，而又沒有相應(yīng)的人力資源管理支持系統(tǒng)，那么其組織績效顯然不會很好；相反，假設(shè)采取跨職能的消費和客戶效力任務(wù)團隊方式，給予面向客戶效力的一線人員和團隊充分授權(quán)，實施基于顧客效力團隊的薪酬津貼制度，那么很能夠帶來很突出的組織績效。 如何從總體上評價一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的支持力度和奉獻(xiàn)份額，是人力資源戰(zhàn)略管理績效評價研討一個

12、具有挑戰(zhàn)性的艱苦課題。 從動態(tài)開展的角度看，企業(yè)績效是相對于企業(yè)在生存和開展過程中所要達(dá)成的組織目的來說的。企業(yè)作為一種在市場環(huán)境中生存和開展的社會經(jīng)濟組織，自然具有創(chuàng)新學(xué)習(xí)目的、運作效率目的、市場營銷目的和財務(wù)贏利目的等多維的目的追求；相應(yīng)地，從企業(yè)開展戰(zhàn)略的高度來看，企業(yè)績效也就有多維的量度。 首先，企業(yè)必需可以在市場中生存和開展，可以不斷順應(yīng)、選擇和改善本身的生存環(huán)境，提高本身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)才干。不斷獲取創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干，具有新制度變革、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開辟的創(chuàng)新活力和學(xué)習(xí)動力，說究竟，是企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織不斷改善人力資源情況、提升人力資本程度的才干；這是企業(yè)的組織生命線，是企業(yè)績效最根本、

13、最具戰(zhàn)略性的意義和表現(xiàn)。其次，企業(yè)必需具有高效率的內(nèi)部運作機制，可以圍繞特定的價值鏈及時調(diào)整、優(yōu)化和再造企業(yè)包括物流、信息流和資金流等在內(nèi)的內(nèi)部流程。而一切這一切，都與企業(yè)內(nèi)部成員的任務(wù)流程情況直接相關(guān)。也就是說，企業(yè)運作效率是由人力資源流程直接統(tǒng)攝和決議的，這是與人力資源戰(zhàn)略性鼓勵管理關(guān)系最直接的績效維度其三，企業(yè)必需擁有忠實的顧客群體和結(jié)實的市場位置，可以真正樹立以顧客為“衣食父母、為“上帝的運營目的和誠信理念，為其提供全方位、多樣化、個性化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效力。能否真正以提升顧客價值為目的來滿足終端顧客需求，并以此為根底建立靈敏快捷的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，這也是與人力資源管理系統(tǒng)密不可分的。顧客稱心

14、度等市場營銷目的是衡量企業(yè)績效的又一重要維度。最后，企業(yè)必需將創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等圍繞公司總體戰(zhàn)略目的整合起來，將之轉(zhuǎn)化為、最種表達(dá)為有效的財務(wù)業(yè)績。這是人力資源戰(zhàn)略性整合管理的根本義務(wù)。不能做到這一點，那么就闡明，要么創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)還存在需求改良的績效空間，要么沒有可以將創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等層面有機整合在一同，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的效力。因此，創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)層面的績效是財務(wù)經(jīng)濟效益的前提和驅(qū)動力，而財務(wù)經(jīng)濟效益是最直觀、最綜合的企業(yè)績效量度，它是創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干、內(nèi)部運作效率和市場營銷網(wǎng)絡(luò)等績效的結(jié)

15、果和最終表達(dá)。 創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財務(wù)收益這四種績效標(biāo)度是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。用籠統(tǒng)化的言語來描畫，企業(yè)整體戰(zhàn)略績效相當(dāng)于一棵大樹見圖2，只需“根深創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干強、“枝壯內(nèi)部流程有效率、“葉茂顧客稱心度高，最后才干“果實財務(wù)收益好，四個方面有機一致、缺一不可，共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的企業(yè)績效考評系統(tǒng)整體?？傊?，創(chuàng)新學(xué)習(xí)才干、內(nèi)部運作效率、市場營銷位置和財務(wù)贏利績效是量度企業(yè)績效的四個戰(zhàn)略層面，而一切這一切都與企業(yè)中的人力資源及其戰(zhàn)略管理情況直接相關(guān)。也就是說，企業(yè)績效是由人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)攝和決議的，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性鼓勵機制的關(guān)鍵目的控制變量。三層四維戰(zhàn)略性績效評價體系戰(zhàn)略性績效評價的要

16、義是，企業(yè)績效評價須與組織戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績效評價系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目的上來。實施戰(zhàn)略管理，從績效評價的角度來看，就是首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個人及團隊行為和結(jié)果終究是什么，然后設(shè)計相應(yīng)的績效目的體系，以此為向標(biāo)指引人們在任務(wù)中最大限制地向組織所期望的行為和結(jié)果去努力。為了與組織戰(zhàn)略相順應(yīng)，企業(yè)績效評價系統(tǒng)必需有足夠的彈性，以順應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來的變化。然而，在實踐運作過程中，大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚，績效評價往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。如何才干將績效評價提升戰(zhàn)略管理層次上，使績效評價走出“為評價而評價和“為獎酬而評價的圈套，直接明確地

17、與組織戰(zhàn)略性績效目的掛起鉤來呢？我們以為，可以管理巨匠德魯克的目的管理Management by bjectives，MBO經(jīng)典實際思緒為根底框架，借用目前新開展的“關(guān)鍵績效目的(Key Performance Indicator or lndex，KPI)技法和平衡計分卡The Balanced Score Card，BSC方法，構(gòu)成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效評價體系，從而很好地處理這個長期困擾企業(yè)績效評價和管理的難題。 目的管理法為整合三層次績效評價，為企業(yè)績效評價在組織層次維向上下貫穿提供了根底框架。以此為根底平臺，我們就可以很容易將績效評價任務(wù)寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確

18、定的目的及其實現(xiàn)程度作為根據(jù)和衡量規(guī)范，對員工個人績效、團隊績效和總體績效進(jìn)展進(jìn)展考核評價。其普通實施步驟如下：1.明確整個組織下一任務(wù)周期的總戰(zhàn)略目的和義務(wù)；2.各部門與組織指點共同商定分部門的任務(wù)績效目的3.部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個員工的個人任務(wù)目的，即為實現(xiàn)本部門目的義務(wù)本人須作出什么樣的奉獻(xiàn)；4.根據(jù)既定的詳細(xì)量化目的，在期末對員工個人的任務(wù)績效進(jìn)展考核評價；5.召開定期績效會議反響信息，對每個員工和部門及團隊的目的實現(xiàn)程度和進(jìn)度及今后改良方向等提出指點意見?；谀康墓芾淼目冃гu價框架有如下優(yōu)越性：首先，它關(guān)注的不是任務(wù)行為而是任務(wù)成果，是員工、團隊和部門為實現(xiàn)組織目的所做

19、的個人奉獻(xiàn)大??；其次，由于目的是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進(jìn)展評價，有利于建立員工的團隊精神和主人翁認(rèn)識，使之積極配合、自動參與，把本人與組織的命運嚴(yán)密相連，大大提高組織的團隊活力和整體績效程度；同時，由于把績效考評寓于目的管理系統(tǒng)，使事后評價與事前的方案控制相結(jié)合，使考評更具有動態(tài)管理的功能和效果。但是出于目的管理法本身的局限，假設(shè)對于目的甄別、確定和分解沒有特別有效的思緒和技法，那么這種績效評價框架就會陷于瑣碎費事的閱歷主義和討價討價的時機主義圈套，無法實踐操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭?。正好，近年來新開展出來的KPI技法和BSC方法為完善目的管理績效評價框架、將績效評價提升到戰(zhàn)略管

20、理層面提供了有效的工具和思緒。 實施目的管理過程中，層層設(shè)置績效目的，關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗證的，并將它們作為KPI，構(gòu)成果效溝通和評價的量化或行為化規(guī)范體系。經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達(dá)成的承諾，員工與管理人員有了進(jìn)展溝通的共同言語，可以方便地在任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展方面達(dá)成一致。那么什么樣的目的才是KPI呢所謂KPI，實踐上是對公司組織運作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納，是對部門和個人任務(wù)目的起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)目的體系。KPI在目的數(shù)量上是“少而精，在目的性質(zhì)上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠(yuǎn)景相銜接的，在實施操作上是部門和個人可以控制的?？偟膩碚f，KPI確實定要堅持

21、SMART原那么，包括如下五項根本原那么：1詳細(xì)性Specific results，是指績效目的要切中特定的任務(wù)目的，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實現(xiàn)步驟和措施；2可度量性Mearurable，就是指績效目的或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效目的的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在本錢、時限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定；3可接納性或可實現(xiàn)性Accepted/Attainable/Achievable，是指績效目的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目的程度；4任務(wù)相關(guān)性或現(xiàn)實性Relevant/Realistic，指的是績效目的是實真實在的，可以

22、證明和察看得到的，而并非假設(shè)的；5時效性Time-bound，指的是在績效目的中要運用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效目的的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 KPI是銜接個體績效與組織目的的橋梁，它是針對組織目的起增值作用的任務(wù)產(chǎn)出來設(shè)定的，基此對績效進(jìn)展評價就可以真正有效鼓勵對組織有奉獻(xiàn)的行為。KPI首先來源于任務(wù)職位責(zé)任，是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)確實認(rèn)和描畫；其次來源于組織或部門總目的，表達(dá)出該任務(wù)職位的人對總目的的奉獻(xiàn)份額；其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目的，目的要反映出該任務(wù)職位的人對流程終點的支持或效力價值。確定KPI 的普通操作程序為： 首先，明確任務(wù)產(chǎn)出，即界定團隊或個人的任務(wù)產(chǎn)出成果或形

23、狀是什么。通常，以“客戶為導(dǎo)向來設(shè)定任務(wù)產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。任務(wù)成果輸出的對象，無論是面向組織外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，經(jīng)過檢核這樣一些問題來確定任務(wù)產(chǎn)出:被評價對象面對的組織內(nèi)外客戶分別有哪些?他分別要向這些客戶提供什么?組織內(nèi)外客戶所需求得到的產(chǎn)品或效力是什么樣的?這些任務(wù)產(chǎn)出在被評價對象的任務(wù)中各自所占的權(quán)重重如何?其次，確定關(guān)鍵績效目的和規(guī)范。目的處理的是評價“什么的問題，確定考評目的即確定各項任務(wù)產(chǎn)出應(yīng)分別從什么角度去衡量，普通來說，關(guān)鍵績效目的主要有數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時限四種根本類型。規(guī)范處理的是要求做得“怎樣、完成“多少的問題，設(shè)定評價規(guī)范即

24、在各個目的上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的程度。最后，審核關(guān)鍵績效目的，審核所確定的這些關(guān)鍵績效目的能否能全面、客觀地和方便地反映被評價對象的任務(wù)績效，可以從如下幾個方面進(jìn)展檢核:關(guān)鍵績效目的能否是可以證明和察看的?多個評價者對同一個績效目的進(jìn)展評價時能否能獲得一致的結(jié)果?這些目的的總和起來能否可以解釋被評價者80%以上的任務(wù)績效目的?能否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效目的?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效目的能否可以操作?經(jīng)過以上三個步驟，就可以得到可以衡量和驗證的關(guān)鍵績效目的，目的管理績效評價中的目的設(shè)置問題就會迎刃而解。平衡計分法BSC，是一種突破了個人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性鼓勵的新型績效評價體系。它是由

25、美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對12家企業(yè)績效考評實際為期一年的研討設(shè)計出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推行運用，目前500強等一流公司大部分都引進(jìn)和運用了這種戰(zhàn)略績效評價方法。 普蘭和諾頓以為：傳統(tǒng)績效考評只偏重于對企業(yè)內(nèi)部短期財務(wù)績效做事后評價，這種方法在工業(yè)化時代背景下是較為有效的；為了順應(yīng)后工業(yè)社會的新情況，就需求從動態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境以及組織創(chuàng)新開展等一致納入和整合到企業(yè)績效考評體系中，建立四維綜合平衡的新型績效評價系統(tǒng)。BSC本質(zhì)上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想，以戰(zhàn)略性鼓勵為中心，從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部市場和財務(wù)成果四個

26、角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目的詳細(xì)化，并設(shè)置相應(yīng)的測評目的，從而構(gòu)造一種可以對公司整體績效進(jìn)展綜合反映的四維評分標(biāo)度盤見圖3和表1。平衡記分法的企業(yè)理念是把企業(yè)看作是利益相關(guān)者的契約組織，企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本義務(wù)就是經(jīng)過滿足利益相關(guān)者的需求來獲取市場競爭力。在當(dāng)今知識經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)要可以在市場上真正獲取戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，必需進(jìn)展如圣吉所說的“系統(tǒng)思索那樣高層次的學(xué)習(xí)型組織修煉，時辰自我檢視這樣一個戰(zhàn)略性鼓勵問題：“我們具有繼續(xù)發(fā)明和不斷提高價值的才干嗎？只需明確和處理了這個問題，才干基于內(nèi)部組織流程和員工人力資源情況，同時兼顧外部顧客的需求和股東的利益，進(jìn)一步詳細(xì)回答“我們可以為顧客提供什么價值？、“我們

27、可以提供什么價值？以及“我們?nèi)绾魏芎玫貙崿F(xiàn)股東權(quán)益？等相關(guān)聯(lián)的一系列問題。這是企業(yè)作為利益相關(guān)者的契約網(wǎng)絡(luò)必需具有的戰(zhàn)略視界，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的精華思想之所在?？傊?，平衡記分法是以戰(zhàn)略性鼓勵為中心、可以將個人、團隊和整個組織績效貫穿考評和整合管理的有效方法，是現(xiàn)代企業(yè)績效考評和戰(zhàn)略管理體系的基石。操作程序和評分卡設(shè)計方法1996年，普蘭和諾頓在總結(jié)新的實際閱歷根底上，進(jìn)一步明確提出將BSC作為公司戰(zhàn)略管理基石的四步程序。我們對之稍作修訂和調(diào)整，提出如下四大操作步驟見圖3：步驟1：闡釋遠(yuǎn)景。最高管理層要將績效評價與整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，使全體員工就組織使命和戰(zhàn)略目的達(dá)成共識，并用精練的、不致產(chǎn)生

28、歧解或使一切成員都可以明白其操作性含義的通俗言語或業(yè)務(wù)術(shù)語將之表達(dá)和描畫出來。步驟2：溝通聯(lián)絡(luò)。經(jīng)過有效溝通將四維平衡的績效管理理念貫徹到組織中的各個層次，將公司戰(zhàn)略目的按照組織-部門團隊-個人上下貫穿，層層分解為詳細(xì)的可操作目的，并循著創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、外部顧客和財務(wù)收益四個方面設(shè)置一一對應(yīng)的績效考評目的體系。詳細(xì)操作過程留意自上而下和自下而上相結(jié)合?？梢韵茸陨隙?，以既定的公司平衡記分法方案為范例確定各運營單位的平衡記分卡，進(jìn)而建立個人績效目的，并與薪酬聯(lián)絡(luò)起來建立個人平衡記分卡；而后自下而上進(jìn)展檢核和調(diào)整，重新定義遠(yuǎn)景，取消非戰(zhàn)略性的事項，提出變革方向，最終使各層次平衡記分卡相互銜接，

29、構(gòu)成短期長期、內(nèi)部外部、財務(wù)業(yè)務(wù)有機一致的績效考評體系。步驟3：定期考核。由各高層主管與下屬責(zé)任單位共同商定各項績效目的的詳細(xì)評分規(guī)范和操作規(guī)那么，普通是將各項目的的預(yù)算值與實踐值進(jìn)展比較，對應(yīng)不同變動區(qū)間設(shè)定相應(yīng)的評分基準(zhǔn)。確定了各運營單位的平衡記分績效考評方案后，就進(jìn)入詳細(xì)的績效考核程序，普通以月度考核為主，輔之以更注重戰(zhàn)略問題的季度和年度考核，以綜合評分的方式，定期考核各責(zé)任單位在財務(wù)收益、外部顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)等四個方面的目的執(zhí)行情況。步驟4：反響改良。這一程序賦予公司進(jìn)展戰(zhàn)略性鼓勵的組織才干。根據(jù)執(zhí)行結(jié)果自下而上及時反響信息，適時調(diào)整公司戰(zhàn)略方向，矯正戰(zhàn)略管理偏向，進(jìn)而修正運營

30、單位或個人原定目的和評價目的以，確保公司運營活動在戰(zhàn)略上繼續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)展。公司情況千差萬別，平衡記分卡的詳細(xì)方式可以有很大不同。只需可以表達(dá)平衡記分法的戰(zhàn)略性鼓勵理念和要求，以及上下貫穿、有機整合的戰(zhàn)略管理思緒和合理便利的操作原那么，可以將組織的高層戰(zhàn)略目的和考核目的以某種方式轉(zhuǎn)化為運營單位、團隊和個人的行動目的和詳細(xì)評價目的，平衡記分卡在設(shè)計上可以有很大靈敏性。在設(shè)計任何績效考評體系時，必需留意與特定的組織性質(zhì)和運作特點相順應(yīng)。對于一個缺乏有效績效考評體系的公司來說，就好像企圖在沒有儀表器的情況下架車一樣，是盲目而危險的。為支持以團隊為根底的組織而設(shè)計的績效評價體系，其中心目的應(yīng)該是協(xié)助 團隊

31、而不是高層管理者評價績效，高層管理者經(jīng)過下達(dá)戰(zhàn)略目的，確保團隊很好了解組織戰(zhàn)略并知道如何采取與戰(zhàn)略相匹配的行動，充分授權(quán)團隊自主設(shè)計績效考評體系和在實施績效考評時發(fā)揚主導(dǎo)作用。團隊績效評價體系應(yīng)以追蹤關(guān)鍵的團隊目的為中心，設(shè)置有變動彈性的少數(shù)幾個有限目的構(gòu)成，其方式可思索采用直觀的績效檢測標(biāo)度盤來加以反映見圖4。在績效檢測標(biāo)度盤中，粗虛線指針表示目的績效，細(xì)箭頭指針表示目前績效。經(jīng)過這種方式，將團隊在某時辰任務(wù)績效形狀及其與目的績效的差距，一目了然地展如今全體成員眼前，使大家方便地隨時把握任務(wù)進(jìn)度和調(diào)整協(xié)作方向，不斷改善團隊績效以最終實現(xiàn)預(yù)定績效目的。在實踐操作過程中，為了把公司和運營單位的目的傳送給執(zhí)行這些任務(wù)的團隊和個人，可以為每個團隊或成員設(shè)計一種綜合平衡記分卡見表2，將公司、運營單位的目的和評價目的列示在上面，要求每一個個人或團隊表達(dá)為了實現(xiàn)公司和運營單位目的本人將要到達(dá)的目的及其評價目的，利用此卡隨時檢核本人的任