企業(yè)戰(zhàn)略-本土企業(yè)３６０度反饋評(píng)價(jià)模型構(gòu)建

1、.：.； 文檔資源 摘要：本文基于我國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)背景，討論360度反響評(píng)價(jià)的利弊關(guān)系及企業(yè)在制定和實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題，試圖建立適宜外鄉(xiāng)企業(yè)開(kāi)展的360度反響評(píng)價(jià)模型，從而有效改善企業(yè)績(jī)效管理。關(guān)鍵詞：360度反響 企業(yè) 評(píng)價(jià) 研討闡明，如何判別與留住中心人才既是現(xiàn)代企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，更是現(xiàn)代人力資源管理所面臨的宏大挑戰(zhàn)。于是，如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況選擇有效的員工績(jī)效考核系統(tǒng)，是企業(yè)人力資源主管所親密關(guān)注的問(wèn)題。 360度反響評(píng)價(jià)作為一種新型的、全面的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，深受國(guó)內(nèi)外企業(yè)青睞。根據(jù)Fortune雜志于1994年的調(diào)查，在全球32個(gè)最令人稱譽(yù)的企業(yè)中，有超越20家企

2、業(yè)采用向上評(píng)價(jià)(下級(jí)評(píng)價(jià)主管)或360度反響評(píng)價(jià)。而根據(jù)雜志最新調(diào)查顯示，全球1000家大公司中，超越90%的公司在職業(yè)開(kāi)發(fā)和績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中都運(yùn)用了360度反響評(píng)價(jià)。同時(shí)，我國(guó)也有越來(lái)越多企業(yè)正在或者計(jì)劃運(yùn)用360度反響評(píng)價(jià)作為公司績(jī)效評(píng)價(jià)和員工個(gè)人開(kāi)展工具。不過(guò)，隨著360度反響評(píng)價(jià)在外鄉(xiāng)企業(yè)實(shí)際中的廣泛運(yùn)用和研討的深化，人們對(duì)于360度反響評(píng)價(jià)的有效性的爭(zhēng)論也越來(lái)越多。 本文基于我國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)背景，討論360度反響評(píng)價(jià)的利弊關(guān)系及企業(yè)在制定和實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題，試圖建立適宜外鄉(xiāng)企業(yè)開(kāi)展的360度反響評(píng)價(jià)模型，從而有效改善企業(yè)績(jī)效管理。 360度反響評(píng)價(jià)的定義 360度反響

3、評(píng)價(jià)(360-degree feedback assessment)，又稱多評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)(multi-later assessment)多源反響系統(tǒng)(multi-source feedback MSF)或全方位評(píng)價(jià)(full circle appraisal)，其主要的概念是指針對(duì)特定的個(gè)人，以包含被評(píng)者在內(nèi)的多位評(píng)價(jià)者來(lái)進(jìn)展評(píng)定。也就是根據(jù)當(dāng)事人的指點(diǎn)行為或管理才干，由員工本人、上司、直接下屬、同事以及外部顧客等進(jìn)展全方位的評(píng)定，并在評(píng)價(jià)之后給予反響。360度反響評(píng)價(jià)于20世紀(jì)80年代由Edwards和Ewen在對(duì)企業(yè)的研討中開(kāi)展而成。 近年來(lái)，鑒于360度反響評(píng)價(jià)的客觀性、全面性、信度和效度

4、，越來(lái)越多西方企業(yè)或組織將其運(yùn)用于人力資源管理當(dāng)中，我國(guó)一些企業(yè)也預(yù)備或曾經(jīng)實(shí)行此種評(píng)價(jià)方法。如圖1所示，被評(píng)價(jià)者分別經(jīng)過(guò)自我0度、同事90度、下屬180度、客戶270度、上級(jí)360度等多評(píng)價(jià)源，就其任務(wù)績(jī)效Work Performance和關(guān)系績(jī)效Relation Performance進(jìn)展多方位、細(xì)致、全面性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)后被評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)反響程序，到達(dá)改善自我行為，提高組織績(jī)效等目的。 360度反響評(píng)價(jià)的優(yōu)越性 目前，國(guó)外的一些研討者以為，360度反響基于兩個(gè)簡(jiǎn)單假設(shè)：一是來(lái)源于丈量實(shí)際，對(duì)一個(gè)個(gè)體可從多個(gè)角度獲得察看并將得出更有效和更可靠的結(jié)果，即有較高的可信度和效率。二是行為及觀念的改動(dòng)是貫

5、穿在加強(qiáng)自我認(rèn)識(shí)的過(guò)程之中的，隨著自我認(rèn)識(shí)的改動(dòng)，行為也將發(fā)生改動(dòng)。 基于以上兩個(gè)假設(shè)實(shí)際，Church1995以為，360度反響評(píng)價(jià)的多評(píng)價(jià)源評(píng)價(jià)特點(diǎn)，有別于單一評(píng)價(jià)源評(píng)價(jià)方式，能有效防止某些評(píng)價(jià)者的偏見(jiàn)和武斷，具有較高的信度和效度。Hezlett1993研討后發(fā)現(xiàn),較之傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，360度反響評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有不少優(yōu)點(diǎn)，比如，人的任務(wù)績(jī)效往往表達(dá)在多個(gè)方面，而直接上級(jí)所了解的只是其中的一些方面，其他人會(huì)對(duì)另一些方面了解得更加深化。孫健2003以為，360度反響評(píng)價(jià)與我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相比較，更具全面性和準(zhǔn)確性，能有效促進(jìn)組織團(tuán)隊(duì)建立與員工個(gè)人開(kāi)展。白云輝等(2004)經(jīng)過(guò)將360度反響

6、評(píng)價(jià)與其他評(píng)價(jià)方法抽取關(guān)鍵目的分析研討后以為，360度反響評(píng)價(jià)在提供反響和指點(diǎn)、分配獎(jiǎng)金和時(shí)機(jī)、最小化本錢(qián)以及防止考評(píng)錯(cuò)誤四個(gè)方面均優(yōu)于傳統(tǒng)的考評(píng)方法。 研討闡明，360度反響評(píng)價(jià)具有以下優(yōu)點(diǎn)： 全面。360度反響評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)上級(jí)、同事、下屬、客戶、本人等五個(gè)維度作為評(píng)價(jià)源，對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)展多角度、全面性評(píng)價(jià)，并且經(jīng)過(guò)反響程序，到達(dá)改善被評(píng)價(jià)者行為，最終到達(dá)提高組織績(jī)效的目的。相比傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，360度反響評(píng)價(jià)信息來(lái)源渠道廣，從多個(gè)角度客觀反映被評(píng)價(jià)者的任務(wù)績(jī)效Work Performance和關(guān)系績(jī)效Relation Performance，不但使被評(píng)價(jià)者容易接受反響意見(jiàn)，而且經(jīng)過(guò)反響過(guò)程提供了公

7、司各階層相互學(xué)習(xí)和交流的時(shí)機(jī)。 自我開(kāi)展認(rèn)識(shí)加強(qiáng)。360度反響評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)反響程序，使被評(píng)價(jià)者可以充分了解到各評(píng)價(jià)源對(duì)其評(píng)價(jià)的結(jié)果，并且針對(duì)結(jié)果找出本身缺乏，鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)者不斷改善自我行為，不斷加強(qiáng)自我開(kāi)展，完善自我。對(duì)組織而言，組織經(jīng)過(guò)其組織成員的個(gè)體開(kāi)展來(lái)到達(dá)提高組織整體績(jī)效的目的。 可信度較高。360度反響評(píng)價(jià)具有全方位信息提供者即評(píng)價(jià)源，評(píng)價(jià)渠道廣泛，使評(píng)價(jià)更加準(zhǔn)確可靠。 誤差小。360度考核的考評(píng)者不僅不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有假設(shè)干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。 360度反響評(píng)價(jià)的弊端 雖然實(shí)際界對(duì)360度反響評(píng)價(jià)這種

8、新型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法給予了較高的評(píng)價(jià)，但不少學(xué)者的研討發(fā)現(xiàn)，360度反響評(píng)價(jià)在企業(yè)制定和實(shí)施時(shí)依然暴顯露不少弊病，有的學(xué)者甚至對(duì)360度反響評(píng)價(jià)能否公平地、客觀地進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)提出質(zhì)疑。據(jù)一項(xiàng)針對(duì)600多家企業(yè)進(jìn)展的調(diào)查結(jié)果闡明：只需1/3的企業(yè)以為經(jīng)過(guò)執(zhí)行這一考核方法獲得了績(jī)效改善的效果； 另外 1/3以為績(jī)效考核沒(méi)有什么改善；而最后1/3那么說(shuō)這種新的方法反而效果還不如以前的考核，呵斥了負(fù)面影響。 研討闡明，360度反響評(píng)價(jià)的弊端主要表達(dá)在以下方面： 評(píng)價(jià)目的不明確。360度反響評(píng)價(jià)在企業(yè)人力資源管理中的用途主要表達(dá)在個(gè)人開(kāi)展性評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)。個(gè)人開(kāi)展性評(píng)價(jià)即企業(yè)員工或組織成員個(gè)人才干和個(gè)人職

9、業(yè)規(guī)劃的開(kāi)展，是改善個(gè)人績(jī)效，制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的前提和根底；績(jī)效評(píng)價(jià)那么是對(duì)企業(yè)員工或組織成員的任務(wù)行為進(jìn)展的績(jī)效考核，以評(píng)價(jià)其任務(wù)進(jìn)展程度，并以此作為其加薪和職位提升的根據(jù)。有學(xué)者研討后指出，360度反響評(píng)價(jià)用于個(gè)人開(kāi)展性評(píng)價(jià)和用于績(jī)效評(píng)價(jià)所發(fā)揚(yáng)的成效是截然不同的。Reilly(1994)在研討中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)360度反響用作個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)時(shí)，各評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)結(jié)果比較類似，關(guān)系好或印象好的就傾向給高分，關(guān)系不好或印象差的就傾向給低分。Werbe(1986)在模擬研討中也證明，學(xué)生對(duì)本人課堂參與情況的評(píng)價(jià)，當(dāng)用作純學(xué)術(shù)研討時(shí)就比用作學(xué)生成果考核時(shí)更為準(zhǔn)確。London等(1990)在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，6

10、5%的人以為360度反響只能用作個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)，只需28%的人以為既可以用作個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)，也可以用作效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。多數(shù)研討都已闡明，360度反響用作個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)比用作效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)更為有效。Bettenhausen和Fedor(1997)也丈量了對(duì)同級(jí)和上級(jí)反響的個(gè)體反響。他們以為，當(dāng)反響被用于開(kāi)展而不是行政目的時(shí)，個(gè)體對(duì)同級(jí)和上級(jí)的反響更加可信。360度反響評(píng)價(jià)用于不同目的時(shí)，評(píng)價(jià)者所持評(píng)價(jià)的規(guī)范不同。 現(xiàn)實(shí)上，360度反響評(píng)價(jià)早期在企業(yè)人力資源管理時(shí)用于個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)，而后期才逐漸引入作績(jī)效評(píng)價(jià)。企業(yè)在制定和實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)時(shí)帶有盲目性，缺乏企業(yè)文化對(duì)于該評(píng)價(jià)方式的順應(yīng)性討論，缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)

11、略目的的明晰，同時(shí)企業(yè)員工缺乏對(duì)于該評(píng)價(jià)方法的認(rèn)識(shí)和了解，使得360度反響評(píng)價(jià)用作員工績(jī)效評(píng)價(jià)，并且將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬、提升掛鉤時(shí)，勢(shì)必引起員工不滿，組織內(nèi)部士氣下降，甚至導(dǎo)致舞弊景象發(fā)生，嚴(yán)重影響評(píng)價(jià)質(zhì)量。Beatty(1993)指出，34%的人以為假設(shè)反響用作效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將會(huì)改動(dòng)其評(píng)分結(jié)果。吳三清等2003研討后以為，當(dāng)360度評(píng)價(jià)的主要目的是效力于員工的開(kāi)展時(shí)，評(píng)價(jià)者所做出的評(píng)價(jià)會(huì)更客觀和公正，被評(píng)價(jià)者也更情愿接受評(píng)價(jià)的結(jié)果；而當(dāng)360度反響評(píng)價(jià)的主要目的是加強(qiáng)行政管理，用作員工提升、提薪等的參考時(shí)，情感要素和對(duì)個(gè)人利益得失的思索就會(huì)浸透進(jìn)評(píng)價(jià)中去，從而使評(píng)價(jià)很難做到客觀公正，而被評(píng)價(jià)者也極

12、易據(jù)此疑心評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。 缺乏評(píng)價(jià)前的培訓(xùn)。當(dāng)要作出與績(jī)效管理相關(guān)的決策而運(yùn)用反響法時(shí)，就應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者進(jìn)展培訓(xùn)，而至今對(duì)哪一種培訓(xùn)方法更有效，以及培訓(xùn)對(duì)于諸如象評(píng)價(jià)者的可靠性在評(píng)價(jià)圖式中的個(gè)體差別這類問(wèn)題，不斷未有處理方法。 本錢(qián)高。由于企業(yè)信息化改造的緩慢性和企業(yè)對(duì)評(píng)價(jià)源選擇的隨意性，使得360度反響評(píng)價(jià)本錢(qián)居高不下。Nickols(1997)對(duì)采用書(shū)面方式的兩家典型公司的360度反響評(píng)價(jià)調(diào)查后以為，采用書(shū)面的360反響評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考核的本錢(qián)太高，明顯超出了它為公司所帶來(lái)的收益。 陸昌勤等2001研討后指出，雖然如今有一種傾向，以為利用多個(gè)評(píng)價(jià)者的全視角績(jī)效評(píng)價(jià)比

13、傳統(tǒng)的自上而下的績(jī)效評(píng)價(jià)方式更為客觀，但實(shí)證研討的結(jié)果卻并不支持這種假設(shè)。該研討結(jié)果顯示企業(yè)在運(yùn)用360度反響評(píng)價(jià)過(guò)程中，未能慎重選擇評(píng)價(jià)源，而是直接照搬國(guó)外方式或者隨意選擇評(píng)價(jià)源，甚至盲目擴(kuò)展評(píng)價(jià)源范圍，其結(jié)果勢(shì)必呵斥評(píng)價(jià)過(guò)程中人力資源和資金資源的浪費(fèi)，添加評(píng)價(jià)本錢(qián)。另外，被評(píng)價(jià)者在反響過(guò)程中受不準(zhǔn)確信息干擾，不能客觀地經(jīng)過(guò)反響意見(jiàn)改善本身行為，從而影響企業(yè)的績(jī)效管理程度。 文化要素影響。Hofstede?G1983經(jīng)過(guò)對(duì)文化分解維度的研討分析得出，360度反響評(píng)價(jià)在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中的文化問(wèn)題主要表達(dá)在以下幾方面：個(gè)人主義和集體主義。在西方文化背景下，歐美企業(yè)不大贊成在任務(wù)單位結(jié)成人與人之間的

14、親密關(guān)系，他們把上下級(jí)關(guān)系看成純粹的任務(wù)關(guān)系。因此西方企業(yè)員工能夠更加從任務(wù)角度上思索和參與360度反響評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)公正性易保證。 與之相比，中國(guó)企業(yè)深受儒家文化影響，強(qiáng)調(diào)群體至上，注重“人和，注重人與人之間的關(guān)系，因此在評(píng)價(jià)過(guò)程中，企業(yè)員工會(huì)以“關(guān)系角度出發(fā)，防止會(huì)損害關(guān)系的評(píng)價(jià)，從而影響評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性和公正性。 權(quán)益間隔 。研討闡明，美國(guó)、澳大利亞均是低權(quán)益間隔 國(guó)家，而中國(guó)權(quán)益間隔 目的量代數(shù)值到達(dá)80滿值為100，在這種前提下，西方企業(yè)員工能較平等地參與對(duì)上級(jí)和同事的績(jī)效評(píng)價(jià)，而中國(guó)企業(yè)員工那么易遭到上級(jí)的權(quán)益和權(quán)威干擾，因怕打擊報(bào)仇而做出夸張現(xiàn)實(shí)或有偏向性的評(píng)價(jià)。 情景依賴性。西方文化中蘊(yùn)

15、涵低情景文化，在這種文化背景下，交流是直接和明晰的；而中國(guó)文化蘊(yùn)涵高情景文化，在這種文化背景下，實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)反響程序時(shí)，人們比較含蓄，從而嚴(yán)重影響反響效果。 缺乏反響。凌周文等2005研討發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在考核終了后，出于擔(dān)憂或其它方面的緣由，而不敢或不情愿向員工提供考核結(jié)果的反響，并且竭力地將結(jié)果嚴(yán)密，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，這種信息不對(duì)稱，不可防止地呵斥了員工對(duì)考核結(jié)果及其這種考核方式產(chǎn)生猜疑、誤解和不滿，呵斥人際關(guān)系的緊張。 構(gòu)建外鄉(xiāng)企業(yè)360度反響評(píng)價(jià)模型的詳細(xì)步驟 綜上所述，360度反響評(píng)價(jià)在企業(yè)人力資源運(yùn)用當(dāng)中與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方式比較有明顯優(yōu)越性，能有效提高企業(yè)績(jī)效管理程

16、度。但研討結(jié)果同時(shí)指出，360度反響評(píng)價(jià)暴顯露諸多弊端如能有效處理，可以進(jìn)一步減少評(píng)價(jià)過(guò)程中的時(shí)間本錢(qián)、人力本錢(qián)、物資本錢(qián)，提高評(píng)價(jià)效率，使企業(yè)績(jī)效有更大幅度的提高。 本文擬建立基于外鄉(xiāng)企業(yè)的360度反響評(píng)價(jià)模型，旨在經(jīng)過(guò)該模型流程分析，使企業(yè)能有效防止360度反響評(píng)價(jià)在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的弊端，并能客觀、高效地進(jìn)展個(gè)人開(kāi)展評(píng)價(jià)或績(jī)效評(píng)價(jià)，從而提高企業(yè)績(jī)效管理程度。 實(shí)際論述 評(píng)價(jià)目的選擇討論 360度反響評(píng)價(jià)在企業(yè)人力資源管理中何時(shí)何階段適用個(gè)人開(kāi)展性評(píng)價(jià)，何時(shí)何階段適用績(jī)效評(píng)價(jià)，許多學(xué)者對(duì)此進(jìn)展實(shí)際研討和實(shí)證分析。 London1998以為，360度評(píng)價(jià)首先必需用作個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)幾年

17、的順應(yīng)，才干用作效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。Frankel(1997)以為， 360度反響評(píng)價(jià)用于個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)留意如下問(wèn)題：應(yīng)把360度反響的運(yùn)用貫徹到組織整個(gè)員工開(kāi)展方案中去，使它有助于每個(gè)員工的開(kāi)展而不能把它看成是懲罰工具，也不能把它僅用在低績(jī)效者身上；確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門(mén)從事360度反響任務(wù)的人員，使他們能同員工一同檢查反響，并提供一些詳細(xì)的方案提高績(jī)效，假設(shè)本公司內(nèi)部沒(méi)有專門(mén)從事360度反響的部門(mén)或人員，那么就應(yīng)同外界專門(mén)從事這一事務(wù)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)訂立合同來(lái)完成這個(gè)過(guò)程，不能隨意運(yùn)用這一反響工具；選擇運(yùn)用360度反響工具的最正確時(shí)機(jī)，而在組織面臨士氣問(wèn)題、過(guò)渡時(shí)期或走下坡路時(shí)，不能運(yùn)用360度反響

18、工具。吳三清等2003在研討各類評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)結(jié)果與被評(píng)價(jià)者任務(wù)績(jī)效的相關(guān)程度后以為，要使360度評(píng)價(jià)在個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)中發(fā)揚(yáng)更好的作用，在詳細(xì)實(shí)施過(guò)程中還必需留意以下問(wèn)題： 360度評(píng)價(jià)應(yīng)作為組織培訓(xùn)和開(kāi)展系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，構(gòu)成制度化；組織應(yīng)經(jīng)過(guò)多種方式的培訓(xùn)使組織成員了解360度反響的意義及其保證措施；組織文化應(yīng)支持培訓(xùn)和開(kāi)展，這樣360度評(píng)價(jià)才會(huì)獲得勝利； 360度評(píng)價(jià)應(yīng)作為一種組織學(xué)習(xí)方式，使組織成員樂(lè)于接受；慎重選擇結(jié)果的反響方式。Atwater(1998)以為，360度反響評(píng)價(jià)用作組織績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵照以下步驟：開(kāi)場(chǎng)采用時(shí)只能用作個(gè)體開(kāi)展性評(píng)價(jià)；經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)使管理者和組織成員都能領(lǐng)悟360

19、度反響的本質(zhì)和意義；在用作效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，應(yīng)評(píng)價(jià)組織成員對(duì)360度反響作為效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段的接受程度；實(shí)施過(guò)程應(yīng)循序漸進(jìn)，切忌操之過(guò)急；先在某些部門(mén)實(shí)驗(yàn)，待獲得閱歷后再全面鋪開(kāi)。 評(píng)價(jià)源選擇討論 360度反響評(píng)價(jià)具有多評(píng)價(jià)源特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)源對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)展多方位、全面性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)渠道廣泛，使得評(píng)價(jià)結(jié)果較為客觀真實(shí)。但是企業(yè)在實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)思索到不能盲目或隨意地選擇評(píng)價(jià)源，應(yīng)針對(duì)不同被評(píng)價(jià)者選擇評(píng)價(jià)的主體即評(píng)價(jià)源。 惠調(diào)艷等2003研討指出，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況、企業(yè)開(kāi)展所處的生命周期及企業(yè)的使命對(duì)不同的評(píng)價(jià)源賦予不同權(quán)重。研討闡明，評(píng)價(jià)源選擇的準(zhǔn)確性及評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性與被評(píng)價(jià)者的行為改善具有

20、很大相關(guān)程度。Westerman和Rosse(1997)利用期望實(shí)際構(gòu)建了評(píng)價(jià)者的選擇方式后以為，應(yīng)選擇參與的評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性感到較為自信，就會(huì)對(duì)反響過(guò)程也較為自信。而具有被評(píng)人績(jī)效方面的知識(shí)、完成評(píng)價(jià)需求適宜的時(shí)間、評(píng)價(jià)問(wèn)題的相關(guān)性以及評(píng)價(jià)者感知到的評(píng)價(jià)偏向的壓力(社會(huì)壓力及導(dǎo)致的沖突)是區(qū)別參與者與被參與者的最重要特征。吳三清等2003以為，要確保360度反響最終效果，必需留意選擇評(píng)價(jià)者，并提供及時(shí)培訓(xùn)。否那么能夠出現(xiàn)偏向。研討結(jié)果顯示，360度反響評(píng)價(jià)源的選擇應(yīng)以相關(guān)程度、相互了解程度和經(jīng)濟(jì)可行性作為根底與根據(jù)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的導(dǎo)向與企業(yè)實(shí)踐開(kāi)展情況，再結(jié)合評(píng)價(jià)目的與被評(píng)價(jià)者的客觀

21、實(shí)踐情況來(lái)進(jìn)展選擇和權(quán)重分配。 文化要素影響討論 對(duì)于如何減少企業(yè)在實(shí)施360度反響評(píng)價(jià)時(shí)所受文化要素的影響程度，不少學(xué)者研討后提出許多開(kāi)創(chuàng)性見(jiàn)解。 孫健2003提出，鑒于360度反響評(píng)價(jià)受中西方文化要素影響，企業(yè)在運(yùn)用360度反響評(píng)價(jià)前應(yīng)預(yù)先建立一個(gè)企業(yè)組織文化方面的支持系統(tǒng)，以作為360度反響評(píng)價(jià)運(yùn)轉(zhuǎn)的平臺(tái)，該系統(tǒng)交融了中西文化精華，讓組織建立一種互置信任、積極尋求反響的第三方文化，讓360度反響評(píng)價(jià)能順利過(guò)渡。吳士元等2003提出將360度績(jī)效評(píng)價(jià)反響系統(tǒng)進(jìn)展中國(guó)化改造，使其更符合帶有中國(guó)文化特征的企業(yè)文化要求。其中最關(guān)鍵也最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)是可以從改造外方的績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系入手。可以根據(jù)人力

22、資源管理專家、人力資源管理部門(mén)以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定績(jī)效評(píng)價(jià)目的體系。同時(shí)，在程序上可以結(jié)合我國(guó)的傳統(tǒng)民主評(píng)議方式進(jìn)展改造。陸昌勤等2001研討后以為，思索到文化要素的影響，只需那些具有明確的開(kāi)展目的、組織成熟穩(wěn)定，還要有相互支持、鼓勵(lì)溝通的組織文化氣氛的企業(yè)或組織才可實(shí)行360度反響評(píng)價(jià)。而對(duì)于那些企業(yè)文化不是處于變革期或企業(yè)文化相對(duì)比較保守、封鎖的組織而言，凌周文等2005那么建議采用“*制， 即在采用360度反響評(píng)價(jià)方式的同時(shí)輔之其它績(jī)效評(píng)價(jià)手段，如關(guān)鍵績(jī)效目的考核法KPI。 評(píng)價(jià)構(gòu)造討論 有學(xué)者對(duì)360度反響評(píng)價(jià)問(wèn)卷構(gòu)造進(jìn)展相關(guān)研討后發(fā)現(xiàn)，雖然不同類型企業(yè)評(píng)價(jià)構(gòu)造方式

23、各樣，但是依然有共同特征。 McClelland(1983)的跨文化比較研討結(jié)果闡明，即使是在不同的國(guó)家，自動(dòng)性、把握時(shí)機(jī)、毅力、關(guān)注高質(zhì)量、自信、監(jiān)控和協(xié)作同伴關(guān)系重要性這7個(gè)勝任特征均能有效地域分勝利的高層管理者和普通的高層管理者。Spencer(1993)列出了能預(yù)測(cè)大部分行業(yè)任務(wù)勝利最常用的20個(gè)勝任特征，主要分為六大類勝任特征：成就特征，成就欲，自動(dòng)性，關(guān)注次序和質(zhì)量；助人、效力特征，人際洞察力，客戶效力認(rèn)識(shí)；影響特征，個(gè)人影響力，權(quán)限認(rèn)識(shí)，公關(guān)才干；管理特征，指揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，培育下屬，團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)；認(rèn)知特征，技術(shù)專長(zhǎng)，綜合分析才干，判別推理才干，信息尋求；個(gè)人特征，自信，自我控制，靈敏性，組織承諾。Edwards和Ewen1996在對(duì)評(píng)價(jià)構(gòu)造研討后建議基于勝任特征模型(Competence Model)來(lái)構(gòu)建360度反響。 反響討論 反響(Feedback)是360度反響評(píng)價(jià)的重要組成部分，研討闡明，被評(píng)價(jià)者能否有效改善本身行為，企業(yè)能否有效提高績(jī)效管理程度，很大程度上取決于評(píng)價(jià)者能否能在良好反響過(guò)程中接受反響意見(jiàn)。 NicholasL等(1996)研討發(fā)現(xiàn)，管理者在收到下屬評(píng)價(jià)的反響結(jié)果后，最初績(jī)效較低的管理者的績(jī)效得到了更好