連鎖經(jīng)營(yíng)案例集

1、 連鎖經(jīng)營(yíng)案例集 PAGE 13 PAGE 13連鎖經(jīng)營(yíng)案例集企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)案例目錄案例一、A&P公司的發(fā)展歷程- 3案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理 6案例三：上海你我他快餐公司8案例四、超市店鋪開(kāi)發(fā)細(xì)則 12案例五：特許經(jīng)營(yíng)為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力 14案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位 16案例七：家樂(lè)福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬(wàn)客隆瞄向商販 17案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？18案例九：家樂(lè)福多多益善 萬(wàn)客隆精選品牌 21案例十：經(jīng)營(yíng)理念 鑄就個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色 23案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng)25案例十二：飲食文化的推廣29案例十三：“711”便利店的特許擴(kuò)張制度32案例十四：日本711公司的信息情報(bào)系統(tǒng)34案

2、例十五：連邦連鎖經(jīng)營(yíng)漸人佳境 39案例十六：連鎖經(jīng)營(yíng)能否搭上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快車(chē)？43案例十七：美國(guó)幾種典型的物流配送中心46案例十八：日本“711”便利店的成功奧秘48案例十九：日本麥當(dāng)勞公司的人才培育體系52案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進(jìn)行的調(diào)查53案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手55案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營(yíng)56案例二十三：英國(guó)馬獅百貨店的連鎖之道62案例二十四：永和大王經(jīng)營(yíng)策略亟待調(diào)整65案例二十五：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略67案例二十六 小藍(lán)鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路70案例二十七 創(chuàng)記錄的中國(guó)肯德基炸雞店74案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧”78案例二十九 某超市賣(mài)場(chǎng)規(guī)劃的要點(diǎn) 79案

3、例三十：日本超市的食品陳列和管理 80案例三十一：店長(zhǎng)每日的工作流程82案例三十二：日本促銷(xiāo)妙招84案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會(huì)員卡”促銷(xiāo) 85案例三十四：京城超市的商品特賣(mài)活動(dòng)86案例三十五：諾德史頓的英雄式服務(wù)87案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案89案例三十七：法國(guó)巴里特朗一費(fèi)拜爾商場(chǎng)的服務(wù)項(xiàng)目90案例一、A&P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開(kāi)山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的A&P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國(guó)連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。目前，它仍然是美國(guó)五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過(guò)了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。下面我們就來(lái)看一看該公司的發(fā)展歷

4、程。一、早期發(fā)展 不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流多少年來(lái)，A&P一直被視為美國(guó)零售業(yè)的創(chuàng)新者。早在19世紀(jì)60年代，A&P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。在促銷(xiāo)方面A&P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵(lì)忠誠(chéng)的顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國(guó)最早的銷(xiāo)售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無(wú)線電節(jié)目的食品零售商。在本世紀(jì)30年代超市剛出現(xiàn)時(shí)，A&P公司的分店競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，營(yíng)業(yè)額直線下降，之后A&P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市。從此開(kāi)始稱(chēng)霸美國(guó)超市行業(yè)。直到本世紀(jì)60

5、年代，A&P才開(kāi)始走上了下坡路。二、百歲高齡 老牛拉車(chē)，蹣躕不前A&P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。20世紀(jì)60年代，該公司在美國(guó)超市領(lǐng)域的食品銷(xiāo)售市場(chǎng)占有率從10%降至6%，利潤(rùn)從5700萬(wàn)美元降至5000萬(wàn)美元。1975年公司虧損達(dá)1.57億美元。在整個(gè)60、70年代，A&P公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均快速成長(zhǎng)，只有該公司徘徊不前。50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，該廠面積13.9萬(wàn)平方米，蔚為壯觀，可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的食品加工廠。公司的目的是實(shí)施高度一體化的經(jīng)營(yíng)，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售。60年代該廠落成。建成之日，正是A&P公司衰落之時(shí)

6、，工廠成為A%P公司的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。19781981年，公司連續(xù)虧損4年。1979年在A&P公司陷入困境之時(shí)，德國(guó)最大的零售商騰格曼公司購(gòu)買(mǎi)了其50%的股權(quán)，實(shí)施了對(duì)A&P公司的改組，以謀求A&P的復(fù)興。三、近期復(fù)興 緊跟時(shí)代，返老還童為了使A&P重新振興，公司重金聘用了美國(guó)另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆伍德。伍德上任后，實(shí)行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實(shí)施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動(dòng)。二是開(kāi)展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購(gòu)齊(OneStopBuying)的需要。五是注重規(guī)劃。公司

7、制訂了明確的銷(xiāo)售計(jì)劃和利潤(rùn)目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)及銷(xiāo)售責(zé)任，對(duì)計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。六是采用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及電信技術(shù)，提高營(yíng)運(yùn)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。 此外，A&P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹(shù)一幟。其新的店鋪以全新勢(shì)態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見(jiàn)，顧客透過(guò)巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示。A&P的廣告

8、已成為公司的有力競(jìng)爭(zhēng)武器。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸A&P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。在美國(guó)的50家大連鎖企業(yè)中，A&P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公司開(kāi)始為所有分店提供廣告設(shè)計(jì)和制作服務(wù)?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計(jì)也各分店自行完成并隨時(shí)變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個(gè)公司的廣告資料、廣告設(shè)計(jì)由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。通過(guò)一系列重拳出擊，A&P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。1985年公司銷(xiāo)售額達(dá)66億美元，稅后利潤(rùn)8829萬(wàn)美元,1990年銷(xiāo)售額高達(dá)113億美元，稅后利潤(rùn)1.5億美元。問(wèn)題：A&P公司的發(fā)展歷程說(shuō)明什么？A&

9、P公司20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？A&P公司近期復(fù)興的原因是什么？A&P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？點(diǎn)評(píng)：一、A&P公司在1859年創(chuàng)建以來(lái)，至今已有140多年了，在這140多年中，A&P公司經(jīng)歷過(guò)興旺衰落再興旺的曲折過(guò)程，說(shuō)明連鎖業(yè)是生命力極強(qiáng)的業(yè)態(tài)，它適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展和社會(huì)需要的客觀要求，有著廣闊的發(fā)展前景。同時(shí)，A&P公司的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，會(huì)遇種種挫折，但只要能順應(yīng)歷史潮流的發(fā)展，根據(jù)社會(huì)的需要和企業(yè)的實(shí)際，采取各種措施和手段，大膽改革，不斷創(chuàng)新，連鎖企業(yè)就能不斷地發(fā)展。二、A&P公司20世紀(jì)中期衰落的主要原因是：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，A&P公司沒(méi)有采用有效的競(jìng)爭(zhēng)手段和策略來(lái)面對(duì)激烈的市場(chǎng)

10、競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤，A&P公司不顧市場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)際，盲目投資建立一個(gè)大型食品加工廠，耗費(fèi)了該公司大量財(cái)力和精力，造成連鎖經(jīng)營(yíng)的人、財(cái)、物力的缺乏。缺乏高明的經(jīng)營(yíng)者、合理的經(jīng)營(yíng)方式和有效的管理手段，這是造成該公司競(jìng)爭(zhēng)失敗的重要原因。A&P公司發(fā)展歷程的啟示是： 1、連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)具有強(qiáng)大生命力的零售業(yè)態(tài)，它的生存與發(fā)展是與生產(chǎn)力及社會(huì)需要相適應(yīng)的。 2、任何事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到風(fēng)波和曲折，但只要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，采取正確的戰(zhàn)略、策略，積極的措施，是會(huì)取得成功的。 3、制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要充分考慮社會(huì)環(huán)境和企業(yè)實(shí)際，千萬(wàn)不能操之過(guò)急，盲目擴(kuò)張。 4、人才是企業(yè)生存發(fā)展之本，

11、要使企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝，企業(yè)要廣招人才，并善于使用人才。 5，合理的經(jīng)營(yíng)方式、有效的管理手段和措施等是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要因素。案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，作為世界級(jí)的連鎖企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，有時(shí)對(duì)質(zhì)量的要求近乎苛刻。(一)嚴(yán)格制定操作標(biāo)準(zhǔn)，保持質(zhì)量穩(wěn)定(1)在制作規(guī)格工藝上，麥當(dāng)勞規(guī)定:1)肉餅。所用牛肉為100的純牛肉，不能有任何添加料。牛肉經(jīng)機(jī)器切制成肉餅，每塊肉餅重1.6盎司 (約45克)，一磅牛肉必須出10塊肉餅，直徑為3.875英寸，厚度為0.222英寸。肉餅成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17%-2

12、0.5%。2)面包。小圓面包的標(biāo)準(zhǔn)直徑為3.5英寸，烤制時(shí)添加的糖含量要比精心計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)稍高，這樣，才能使其提早摶變?yōu)樽厣⒋送?，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。3)漢堡包類(lèi)。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，制作前的標(biāo)準(zhǔn)重量為0.25磅，又稱(chēng)1/4磅漢堡包；所有漢堡包中的洋蔥絲松含量只能是0.25盎司重；廚師制作漢堡包時(shí)必須按規(guī)定動(dòng)作翻個(gè)兒；而不能隨意往上一拋?zhàn)屗瓊€(gè)兒；麥香魚(yú)的制作時(shí)間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無(wú)霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項(xiàng)牛肉食品，都必須經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查，方能出售。 (2)在成品存放保管上，麥當(dāng)勞堅(jiān)持不賣(mài)品位不達(dá)標(biāo)的東西，

13、規(guī)定: 主要食品一旦出爐或制成，炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘、漢堡包超過(guò)10分鐘、咖啡超過(guò)30分鐘、蘋(píng)果派或菠蘿派(均為一種油炸甜餡餅）超過(guò)90分鐘而未售出，盡管它們并沒(méi)有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正?？煽诳蓸?lè)、雪碧、芬達(dá)等專(zhuān)用飲料，溫度控制在4C，熱紅茶則必須控制在40C以上時(shí)再銷(xiāo)售，軟包裝鮮牛奶、咖啡等都有嚴(yán)格的溫度控制。 麥當(dāng)勞炸薯?xiàng)l用的電腦炸鍋能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出炸薯?xiàng)l時(shí)，油鍋中熱油溫度與薯?xiàng)l本身溫度的理想差值，并自動(dòng)鳴聲警告，從而使員工準(zhǔn)確測(cè)定炸薯?xiàng)l的最佳品質(zhì)。該設(shè)備的使用，完全消除了麥當(dāng)勞對(duì)其上萬(wàn)家快餐連鎖店炸薯?xiàng)l品質(zhì)不一致的擔(dān)心。后來(lái)這一方法被推廣應(yīng)用

14、到麥香魚(yú)、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。二、不斷改進(jìn)，提高質(zhì)量在麥當(dāng)勞，任何品種的漢堡包，基本上都經(jīng)歷了改進(jìn)、再改進(jìn)的多次反復(fù)過(guò)程。如普通牛肉漢堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來(lái)改為肩肉和五花肉的混制品;早期為鮮肉，后改為凍肉等。再如麥香魚(yú)漢堡包，上市前，麥當(dāng)勞足足花了半年的時(shí)間進(jìn)行研究和實(shí)驗(yàn)。頭三個(gè)月，麥當(dāng)勞專(zhuān)攻魚(yú)肉用料，一面自己開(kāi)發(fā)，一面邀請(qǐng)供應(yīng)商參與。經(jīng)過(guò)多次擇優(yōu)汰劣，從比目魚(yú)和鱈魚(yú)之間遴選了后者，后來(lái)根據(jù)市場(chǎng)試銷(xiāo)情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚(yú)。后三個(gè)月，麥當(dāng)勞則為魚(yú)應(yīng)當(dāng)如何烹制，如油煎多久、肉厚多少、佐料之調(diào)配以及魚(yú)肉表層裹用哪種面粉而絞盡腦汁，費(fèi)盡周折。麥當(dāng)勞公司在

15、其發(fā)展的第一個(gè)十年中，總共花費(fèi)了約300萬(wàn)美元改進(jìn)炸薯?xiàng)l的品質(zhì)。起初即便是品種、品級(jí)完全相同的薯?xiàng)l，炸出來(lái)后總是有時(shí)好吃、有時(shí)難吃。為此，克羅克還專(zhuān)門(mén)咨詢了美國(guó)土豆和洋蔥協(xié)會(huì)。經(jīng)有關(guān)專(zhuān)家反復(fù)分析，無(wú)意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來(lái)好吃，原來(lái)是因微風(fēng)吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時(shí)，不會(huì)因糖分過(guò)多而造成表皮過(guò)焦，外熟內(nèi)生。找到原因后，麥當(dāng)勞便開(kāi)始在地下室存放土豆，并安裝風(fēng)扇送風(fēng)。后來(lái)，又經(jīng)過(guò)苦心研究、反復(fù)測(cè)試，最終確定土豆的最佳存放時(shí)間為3周。1957年，麥當(dāng)勞在芝加哥郊區(qū)建立了美國(guó)快餐史上第一個(gè)食品實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)研究土豆在炸制過(guò)程中的溫度變化。一年后，取得突破性成果。他們發(fā)

16、現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯?xiàng)l投人163C的油鍋中，都會(huì)使油溫急速下降，然后又逐漸回升。研究發(fā)現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當(dāng)其回升至僅比薯?xiàng)l溫度低16C時(shí)，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。隨后，麥當(dāng)勞研制成功能夠自動(dòng)控制達(dá)到寶貫的16C數(shù)值的電腦炸鍋。60年代，麥當(dāng)勞又在加州建立了一個(gè)冷凍薯?xiàng)l實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。經(jīng)反復(fù)嘗試，取得巨大成功。其方法是:將土豆去皮、切條，并立刻風(fēng)干，再稍加過(guò)油，然后予以冷凍。實(shí)踐證明，麥當(dāng)勞旨在提高質(zhì)量所進(jìn)行的每一次改革、每一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，都使其產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量更上一層樓，不斷改進(jìn)推出的每項(xiàng)精品，也為其嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)化做出了最佳的詮釋?zhuān)⒈ＷC了其產(chǎn)品的銷(xiāo)

17、售量及利潤(rùn)。問(wèn)題：一、麥當(dāng)勞為什么要進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理？二、麥當(dāng)勞質(zhì)量改革和實(shí)驗(yàn)對(duì)其經(jīng)營(yíng)有何影響？三、你認(rèn)為中式快餐能否采用麥當(dāng)勞的做法？點(diǎn)評(píng)：一、產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的根本，連鎖企業(yè)也不例外，專(zhuān)業(yè)化、簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的的基本原則，專(zhuān)業(yè)化是指連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)要具有較高的專(zhuān)業(yè)水平，標(biāo)準(zhǔn)化是指連鎖企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量要嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的高專(zhuān)業(yè)化、高標(biāo)準(zhǔn)化正是該企業(yè)發(fā)展根本途徑。二、不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量是連鎖企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶，麥當(dāng)勞化大力氣、大資金對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行改革和實(shí)驗(yàn)，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。三、麥

18、當(dāng)勞的做法是積極的、努力的，我國(guó)發(fā)展中式快餐可以借鑒，但不能照搬照套，要結(jié)合中式快餐的特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際來(lái)進(jìn)行操作。案例三：上海你我他快餐公司 上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，幾年來(lái)，在質(zhì)量地恢復(fù)大眾化早點(diǎn)和連鎖經(jīng)營(yíng)中式快餐的工怍實(shí)踐中，按照七個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，建立了18家直營(yíng)連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經(jīng)營(yíng)達(dá)到了一定的規(guī)模效應(yīng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 1、抓住機(jī)遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng) 進(jìn)入九十年代，上海經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，賓館酒樓大量涌現(xiàn)，肯德基、麥當(dāng)勞等國(guó)外快餐風(fēng)靡滬上。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛(ài)的人眾化早點(diǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重萎縮，供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)從1989年的1649家減至1

19、995年748家，于是，外省市個(gè)體無(wú)證早點(diǎn)攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛(wèi)生，質(zhì)量得不到保證，廠人市民十分不滿。因此，1996年和1997年，市政府都把“增設(shè)100家大眾化早點(diǎn)供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)列入實(shí)施項(xiàng)目。此外，隨著現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏的加快，市場(chǎng)需要快捷、營(yíng)養(yǎng)、衛(wèi)生價(jià)廉的快餐食品。盡管洋快餐一片紅火，而中式快餐由于各種因素，發(fā)展卻十分緩慢。這種消費(fèi)形勢(shì)，為飲食業(yè)提供了良好的契機(jī)。上海南風(fēng)實(shí)業(yè)總公司抓住難得的機(jī)遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)。 2、積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)的路子上海南風(fēng)實(shí)業(yè)總公司擁有近百個(gè)餐飲網(wǎng)點(diǎn)，雖然近幾年來(lái)大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都進(jìn)行了裝璜改造，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，小本經(jīng)營(yíng)、

20、單店經(jīng)營(yíng)的粗放型傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，難以適應(yīng)人民群眾日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求。連鎖經(jīng)營(yíng)方式的實(shí)質(zhì)就是高度的統(tǒng)一管理，你我他快餐食品有限公司堅(jiān)持”為民、便民、利民的經(jīng)營(yíng)方向，實(shí)行店標(biāo)、管理、配貨、價(jià)格、核算、服務(wù)、服飾“七個(gè)統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。所在原料由中心廚房統(tǒng)一進(jìn)貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷(xiāo)售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的優(yōu)勢(shì)。1）連鎖店的總體布局和服務(wù)功能你我他快餐連鎖公司司成立僅一年多，就建立了一個(gè)1200平方米的配售中心和十幾家連鎖店。為了真正落實(shí)實(shí)事項(xiàng)目，公司在”你我他經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的選擇上投入了較多的資金。18個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，有2個(gè)是公建

21、配套新網(wǎng)點(diǎn)(面積均達(dá)200平方米以上)。其余16個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營(yíng)市較佳。芙容鎮(zhèn)店、峨美店、姑蘇村店、第一店等原來(lái)都是綜合條件不錯(cuò)的家。在網(wǎng)點(diǎn)的布局上，既考慮整體合理，又側(cè)重地把網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在田林、長(zhǎng)橋、漕河涇等新村小區(qū)和大木橋路、雩陵路、弓魯木齊中路等靠近集市、公交車(chē)站和居民住宅集中的地區(qū)，為廣大的市民提供便利“七個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，大大改善了各連鎖店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)功能。紅底白字的統(tǒng)一醒目招牌，大玻璃透枧墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以及服務(wù)人員的統(tǒng)一著裝和微笑服務(wù)，為消費(fèi)者就餐創(chuàng)造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。此外，煤氣、空調(diào)、冷柜、電腦

22、收銀機(jī)等硬件設(shè)施的添置有效地改善了店堂內(nèi)的衛(wèi)生狀況，提高了經(jīng)營(yíng)效率，并且所有連鎖店實(shí)行全天連續(xù)供應(yīng)方式，這樣，不但充分發(fā)揮了店堂的經(jīng)營(yíng)功能，而且大大便利了廣大的消費(fèi)者。 2）增加有效地投入，充分發(fā)揮中心廚房的生產(chǎn)功能和服務(wù)功能”你我他連鎖經(jīng)營(yíng)能否快速有效地友展，中心廚房是一個(gè)關(guān)鍵。因此，你我他對(duì)中心廚房的建設(shè)增加了有效的投入：（1)網(wǎng)點(diǎn)投入:我們把中心廚房遷入擁有1200平方米的原奧奇食品廠；（2)資金投入:投資200多萬(wàn)元，改造裝璜內(nèi)部結(jié)構(gòu)，按照中心廚房生產(chǎn)流程的需要建豆了準(zhǔn)備間、豆?jié){間、肉類(lèi)加工間、切配間、拌制間、中點(diǎn)一間、中點(diǎn)一間、原物料包庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)等操作專(zhuān)間，添置了煤氣灶、冷庫(kù)、機(jī)器沒(méi)

23、備等硬件設(shè)施；（3)人才投入:委派訟司副總經(jīng)理兼任中心廚房經(jīng)埋，另配備兩名得力的副經(jīng)理；此外，把兩名一級(jí)面點(diǎn)師和多名技術(shù)人員調(diào)往中心廚房。中心廚房每天送貨網(wǎng)點(diǎn)20多個(gè)(18個(gè)連鎖店加上公司若干直屬酒家)，供應(yīng)成品、半成品數(shù)量達(dá)20余種。其中光豆?jié){日均供應(yīng)量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒(méi)有一套嚴(yán)格的管埋制度是不可想象的。首先在采購(gòu)環(huán)節(jié)上，對(duì)重要原料實(shí)行定點(diǎn)、定人、定價(jià)、定規(guī)格。如肉類(lèi)，規(guī)定麥德龍為唯一進(jìn)貨渠道。進(jìn)貨嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收鑒別制度。其次在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操怍。如豆?jié){制怍，選用上好優(yōu)質(zhì)黃豆，浸冰前務(wù)必將雜質(zhì)揀出冼清，規(guī)定500克黃豆出漿

24、14碗，濃度不低于6度，因此成品色洚乳白，口味清香；又如生煎、包子、餛飩、小籠、水餃等品種的餡心配制，集中公司點(diǎn)心品種各具特色；再如砂鍋錕飩的底湯規(guī)定用草母雞、蹄膀等原料熬制，一天一換，使得成品原汁原味，鮮美異常。由于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，形成了花色咸漿、阿富生煎、紅油水餃、鈔鍋錕盹等一批深受大眾喜愛(ài)的優(yōu)質(zhì)品種。最后在運(yùn)渝環(huán)節(jié)上，做到當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日送貨、當(dāng)日銷(xiāo)售、食品專(zhuān)用車(chē)送貨，盛放食品的周轉(zhuǎn)箱潔凈衛(wèi)生，塑料簿摸封，保證食品的衛(wèi)生新鮮。3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構(gòu)集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)格局，制度化、標(biāo)淮化、規(guī)范化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)服飾的你我他快餐連

25、鎖店一進(jìn)入市場(chǎng)就極具競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。由中心廚房集中生產(chǎn)、加工的中式快餐茌結(jié)構(gòu)上做到了大眾化點(diǎn)心和特色風(fēng)味小吃相結(jié)合，早餐系列和中、晚餐系列相結(jié)合。既有大餅、油條、粢飯、豆?jié){“四大金剛等大眾化點(diǎn)心，又有羅卜絲、酥餅、紅油水餃、貢園湯、雞鴨血湯等特色風(fēng)味小吃；既有包子、面條等早餐系列，又有米飯、鹵菜等中、晚餐系列。品種價(jià)格，堅(jiān)持以中低檔為主和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)相結(jié)合的原則，一套大餅、油條、咸漿，僅售2.5元，品種單價(jià)5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應(yīng)多層次。3、連鎖經(jīng)營(yíng)的反響和成效 你我他中式快餐連銷(xiāo)店以其整潔的就餐環(huán)境、價(jià)廉物美的品種結(jié)構(gòu)和連續(xù)供應(yīng)16小時(shí)便民經(jīng)營(yíng)的服務(wù)萬(wàn)式，從一定程度上改變了大眾點(diǎn)心

26、市場(chǎng)臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費(fèi)者的歡迎。廣大消費(fèi)者紛紛反映說(shuō)：你我他快餐店環(huán)境好、衛(wèi)生好、味道好，來(lái)這里就餐感到舒心、放心，價(jià)格實(shí)惠，可以承受。你我他的大眾化美味點(diǎn)心同樣嬴得了海外人士的胄睞。日本人榮株式會(huì)社總裁，在品嘗了你我他的四大金剛后，贊不絕口:非常好吃，而且價(jià)格便官。 你我他的連鎖經(jīng)營(yíng)模式得到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。1996年國(guó)內(nèi)貿(mào)易部、中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)，市府、市政協(xié)、市商委、區(qū)委區(qū)府等領(lǐng)導(dǎo)先后枧察了你我他快餐店。中央電枧臺(tái)和上海三報(bào)三臺(tái)等新聞單位對(duì)你我他和多旺等為民辦實(shí)事的大眾化早點(diǎn)給予莫大關(guān)注，紛紛作連鎖跟蹤報(bào)道。如此眾多的報(bào)紙、電臺(tái)、電枧臺(tái)集中宣傳大眾化早點(diǎn)，這在本市還是第一次。“

27、你我他連鎖經(jīng)營(yíng)中式快餐雖然時(shí)間不長(zhǎng)，但是與偉統(tǒng)的一家一戶的大眾化點(diǎn)心店經(jīng)營(yíng)模式相比較，其優(yōu)勢(shì)和效果是顯而易見(jiàn)的： 1）人、財(cái)、物得到合理配置，降坻了費(fèi)用消耗。實(shí)行統(tǒng)一核算，企業(yè)會(huì)計(jì)人員就減少了20人左石，其次是中心廚房集中生產(chǎn)，避免了連鎖店某些設(shè)備和機(jī)器的重復(fù)購(gòu)置； 2）中心廚房集中采購(gòu)大大降低了進(jìn)貨成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，肉類(lèi)、調(diào)味品下降10%一15%，酒、飲料、糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，總體上可下降8%一10%； 3)連鎖店?duì)I業(yè)收入出現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)的好勢(shì)頭，一般營(yíng)業(yè)額比原來(lái)增加1-3倍，職工收入也得到相應(yīng)提高； 4)品種質(zhì)量得到了保證，就餐環(huán)境和衛(wèi)生條件得到改善，整潔了城市面貌，改善了市容

28、環(huán)境； 5)為因市政建設(shè)而拆網(wǎng)的100多名待崗的職工，創(chuàng)造了再就業(yè)的機(jī)會(huì)； 6)小型飲食業(yè)實(shí)現(xiàn)了從粗放型向規(guī)?；?，集約化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。 4、連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向 1)以你我他企業(yè)形象策劃書(shū)為準(zhǔn)繩，加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)業(yè)內(nèi)部軟件管理。 2）鞏固直營(yíng)連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴(kuò)大特許連鎖。 3）加強(qiáng)配送中心建沒(méi)，成立物流中心，對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、加工運(yùn)揄統(tǒng)一管轄，從而使企業(yè)內(nèi)部物流合理化，系統(tǒng)化。 4）實(shí)現(xiàn)電腦統(tǒng)一連網(wǎng)。 5）加強(qiáng)科研投資，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，攻克中式快餐保鮮、保質(zhì)、保色、保味技術(shù)難題，開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品、速凍產(chǎn)品、 色產(chǎn)品、微波產(chǎn)品等，爭(zhēng)取產(chǎn)品打進(jìn)超級(jí)市場(chǎng)。 6）開(kāi)發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應(yīng)連鎖經(jīng)營(yíng)

29、發(fā)展的人村隊(duì)伍。問(wèn)題：一、“你我他” 連鎖快餐公司是在什么情況下發(fā)展起來(lái)的？它具有什么有利條件和不利條件？二、“你我他”連鎖快餐公司在經(jīng)營(yíng)上有什么特色？這些特色是否符合連鎖經(jīng)營(yíng)的基本原則和要求？三、“你我他”連鎖快餐公司為什么把中心廚房作為經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)？點(diǎn)評(píng)：一、“你我他”快餐公司是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，人們的生活質(zhì)量要求日益提高的情況下產(chǎn)生的。（一）有利條件：經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，人們的收入和生活水平有了較大幅度提高。國(guó)外洋快餐的示范啟示作用，有利于形成新的消費(fèi)觀念。現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏的加快，形成了強(qiáng)烈的市場(chǎng)需求。政府有關(guān)部門(mén)的支持，存在著一定網(wǎng)絡(luò)。（二）不利條件：人們傳統(tǒng)的消費(fèi)

30、觀念還沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變。國(guó)外快餐和個(gè)體攤點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。原有的早餐網(wǎng)點(diǎn)退化和萎縮，需要投入大的人財(cái)物力。二、“你我他”快餐公司的主要特點(diǎn)是：在原來(lái)的南風(fēng)實(shí)業(yè)公司基礎(chǔ)上通過(guò)裝潢改造和資本運(yùn)行的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)。實(shí)行高度的統(tǒng)一管理，采取了店標(biāo)、管理、配貨、價(jià)格、服務(wù)、服飾的七個(gè)統(tǒng)一。網(wǎng)點(diǎn)布局和服務(wù)功能比較完善。重點(diǎn)抓好中心廚房和產(chǎn)品多樣化，強(qiáng)化配送功能。“你我他”快餐公司的上述特點(diǎn)，正是連鎖經(jīng)營(yíng)的基本原則和要求在中式快餐經(jīng)營(yíng)上的具體體現(xiàn)。三、連鎖經(jīng)營(yíng)的基本點(diǎn)是大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)要求等的統(tǒng)一化，實(shí)行產(chǎn)品的統(tǒng)一配送，要做到這一點(diǎn)，決不能由各連鎖店分散制做，而應(yīng)由總部或地區(qū)部統(tǒng)一制作和配送，中式快餐質(zhì)

31、量要求和品種規(guī)格更為復(fù)雜，因此，為了保證質(zhì)量和提高經(jīng)營(yíng)效益，“你我他”公司把中心廚房作為重點(diǎn)來(lái)建設(shè)是開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)的客觀要求。案例四、超市店鋪開(kāi)發(fā)細(xì)則一、連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)分布的策略1連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)，以分布在各居民住宅區(qū)為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和日用品為經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，而這些商品大多是消費(fèi)者要反復(fù)購(gòu)買(mǎi)，吃了上頓，要下頓，選擇性相對(duì)要小，開(kāi)門(mén)七件事樣樣少不了。因此；消費(fèi)者就近便利購(gòu)買(mǎi)為原則。2超級(jí)市場(chǎng)的顧客通常穩(wěn)定性強(qiáng)；在超市多次購(gòu)物的顧客占50%，且流動(dòng)性低，超市的?？鸵话闶蔷嚯x1500米，步行15-20分鐘，自行車(chē)3-5分鐘的住家居民。二、新開(kāi)門(mén)店選址1居民區(qū)為主:選擇方圓1500-300

32、0米的居民集中區(qū)開(kāi)店，以穩(wěn)定的居民為主。2選擇交通要道開(kāi)店，應(yīng)選擇以下班客流為主流的交通要道，并且要有適宜停放交通工具的道路，如:客車(chē)、轎車(chē)、自行車(chē)等。因?yàn)轭櫩驮谏习鄷r(shí)大多急匆匆趕時(shí)間而下班則有較從容的購(gòu)物時(shí)間與興趣。三、新門(mén)店的投資效益評(píng)估1評(píng)估公式:商圈居民戶數(shù)(以三口之家為例)x每月每戶食品、雜品支出數(shù)x百分比=銷(xiāo)售額假定:超市步行20分鐘以內(nèi):居民4000戶(家庭主婦每分鐘步行70米)平均每月每戶食品、雜品支出額800元，到本超市購(gòu)買(mǎi)率為35%。24000戶x800元x35%=112000元，該門(mén)店月銷(xiāo)售額為1120000元（112萬(wàn)元)。四、新開(kāi)店的租金確定估假定國(guó)內(nèi)超級(jí)市場(chǎng)平均每天

33、每平方米銷(xiāo)售額為90元，租金限定在3%以內(nèi)，則90元x3%=2.7元。那么，國(guó)內(nèi)超市租金定為每天每平方米2.7元左右。五、賣(mài)場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)、辦公室的配置1.前臺(tái)與后臺(tái)比例:通常前臺(tái)指賣(mài)場(chǎng)，后臺(tái)指?jìng)}庫(kù)、辦公室。賣(mài)場(chǎng)與后臺(tái)，一般以8:2的比例為適宜。2.賣(mài)場(chǎng)(前臺(tái))配置要求:裝潢不要太豪華:要求親切、簡(jiǎn)潔、明快，裝潢太豪華會(huì)嚇退一部分顧客。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。墻壁要求堅(jiān)固，美觀，尤其是防止水氣侵蝕。地板要求耐磨，耐臟，容易清洗，一般以陶瓷地磚為好。六、新開(kāi)門(mén)店工程進(jìn)度控制、監(jiān)督驗(yàn)收1工程進(jìn)度:事先周密計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下，控制好進(jìn)度，早一天開(kāi)張，早一天盈利。2工程監(jiān)督驗(yàn)收:按

34、照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督施工與驗(yàn)收極為重要，一般門(mén)店開(kāi)張營(yíng)業(yè)后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再停業(yè)整改不太現(xiàn)實(shí)，也影響企業(yè)形象，因此監(jiān)督施工過(guò)程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電的配套工程。問(wèn)題：1、聯(lián)鎖超市的開(kāi)發(fā)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 2、聯(lián)鎖超市的賣(mài)場(chǎng)裝潢為什么不要太豪華?點(diǎn)評(píng)：1、聯(lián)鎖超市的開(kāi)發(fā)應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：超市的目標(biāo)顧客：主要是1500米內(nèi)的住家居民。商品結(jié)構(gòu)：主要是食品和日用品等。要考慮投資效益。要安排、布置好賣(mài)場(chǎng)和非賣(mài)場(chǎng)。開(kāi)設(shè)地點(diǎn)：居民集中的交通要道附近。要保證基建工程的質(zhì)量，注意配套工程。2、聯(lián)鎖超市的賣(mài)場(chǎng)裝潢為什么不要太豪華?超市吸引顧客的主要原因是價(jià)格低，若裝潢過(guò)于豪華，一則會(huì)增加銷(xiāo)售成本，降低銷(xiāo)售利潤(rùn)

35、，這對(duì)企業(yè)是不利的；二則若裝潢過(guò)于豪華，會(huì)使消費(fèi)者形成商品價(jià)格高的錯(cuò)覺(jué)，影響商品銷(xiāo)售。 連鎖經(jīng)營(yíng)案例集 PAGE 92 PAGE 92案例五：特許經(jīng)營(yíng)為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力1998年起，聯(lián)想電腦公司開(kāi)始針對(duì)聯(lián)想1十1特許專(zhuān)賣(mài)店體系。經(jīng)過(guò)一年多的建設(shè)，聯(lián)想1十1專(zhuān)賣(mài)店逐漸落戶到20多個(gè)城市，建成60多家特許店。并計(jì)劃在本財(cái)政年度(至2000年3月15日)，將這一數(shù)字更新為覆蓋到26個(gè)城市，特許店數(shù)目達(dá)到102家。聯(lián)想電腦公司消費(fèi)市場(chǎng)本部專(zhuān)賣(mài)店發(fā)展處的王剛經(jīng)理表示:特許經(jīng)營(yíng)將成為明年的主流。為什么要建設(shè)特許專(zhuān)賣(mài)店體系?隨著電腦步人家庭。聯(lián)想電腦產(chǎn)品也分為商用電腦和聯(lián)想1+1家用電腦兩大類(lèi)。聯(lián)想認(rèn)為，現(xiàn)

36、在家用電腦的銷(xiāo)售，或采用委托代理制，或通過(guò)大型百貨商場(chǎng)零售代銷(xiāo)，并不真正適合家庭用戶。電腦的科技含且較高，使用和維護(hù)都有一定的難度，商場(chǎng)銷(xiāo)售人員無(wú)法滿足家庭用戶對(duì)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的需求。因此，聯(lián)想針對(duì)家庭用戶建立全新的專(zhuān)賣(mài)店體系。由代理制轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)的選擇。王剛經(jīng)理介紹說(shuō)，“原來(lái)在一條街上，就會(huì)出現(xiàn)代理商無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹(shù)立。采用特許經(jīng)營(yíng)的方式，可以提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌、管理經(jīng)驗(yàn)的整合，產(chǎn)生 大聯(lián)想，的品牌效應(yīng)?！碧卦S經(jīng)營(yíng)是一種強(qiáng)調(diào) 雙蠃的競(jìng)爭(zhēng)模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關(guān)系，這不僅可以使經(jīng)營(yíng)更加愉快，也可以便整個(gè)網(wǎng)絡(luò)牢固而有力。因此，如何選擇理想的加盟

37、者是非常重要的。目前的聯(lián)想1十1專(zhuān)賣(mài)店，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來(lái)的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認(rèn)同。公司對(duì)這些代理商更是知根知底，對(duì)他們的信用程度有多年的記錄。這為聯(lián)想構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系打下了良好的基礎(chǔ)。管理特許店不容易王剛經(jīng)理認(rèn)為，管理特許店要比管理代理商難。對(duì)于代理商，只需在年初定下代理協(xié)議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次。但是特許店的管理則是多層次，多方面的?！奥?lián)想1十1專(zhuān)賣(mài)店”要做到六個(gè)統(tǒng)一:即統(tǒng)一產(chǎn)品及價(jià)格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務(wù)，這也是特許經(jīng)營(yíng)的基本特征所在。為了達(dá)到這六個(gè)統(tǒng)一，公司對(duì)專(zhuān)賣(mài)店的管理要從店長(zhǎng)滲透到員工

38、，從小處做起，并要著眼大局。由于特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。比如受許方還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己是 “出資者”。一些投資者參與經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)很強(qiáng)，甚至到店里來(lái)打掃衛(wèi)生也覺(jué)得很高興。王經(jīng)理認(rèn)為，建立特許經(jīng)營(yíng)體系，要按不同的階段進(jìn)行，每個(gè)階段的重點(diǎn)是不一樣的，比如，第一階段是建設(shè)，在運(yùn)行過(guò)程中會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后再?gòu)?qiáng)化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平?！暗箍毡永锏乃?，以小學(xué)生的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)”，對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)體系的建立與管理要多借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并盡可能得到專(zhuān)業(yè)咨詢公司的支持，少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。問(wèn)題：1、什么是特許經(jīng)營(yíng)？聯(lián)想集團(tuán)為什么要建立特許經(jīng)營(yíng)體系。2、聯(lián)想集團(tuán)建

39、立特許經(jīng)營(yíng)體系的經(jīng)歷對(duì)我們有何啟示？點(diǎn)評(píng)：1、什么是特許經(jīng)營(yíng)？聯(lián)想集團(tuán)為什么要建立特許經(jīng)營(yíng)體系。特許經(jīng)營(yíng)是指主導(dǎo)企業(yè)把自已開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號(hào)等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域），以營(yíng)業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和營(yíng)業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營(yíng)業(yè)使用費(fèi)、承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)建立特許經(jīng)營(yíng)體系的主要原因：電腦是一種高科技產(chǎn)品，一般的商家經(jīng)銷(xiāo)，缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，會(huì)給消費(fèi)者在使用和維護(hù)上帶來(lái)一定的難度。代理商的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，影響“大聯(lián)想”的品牌效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。特許經(jīng)營(yíng)有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關(guān)系。2、集團(tuán)建立特許經(jīng)營(yíng)體系的經(jīng)歷對(duì)我們有何啟示？1）

40、選擇好加盟者。2）按照特許經(jīng)營(yíng)的基本要求，做到6個(gè)統(tǒng)一。3）加強(qiáng)宣傳，轉(zhuǎn)變思想觀念。4）根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中各階段的特點(diǎn)采用不同的管理措施。5）學(xué)習(xí)和請(qǐng)教，多借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)。案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專(zhuān)門(mén)出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時(shí)間僅10到15分鐘，大約相當(dāng)于吃一個(gè)漢堡包的時(shí)間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱(chēng)為是服裝界里的快餐店。成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來(lái)者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營(yíng)方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來(lái)?，F(xiàn)在，除了香港有36家分店

41、以外，還在臺(tái)灣設(shè)有114家分店;新加坡設(shè)有10家分店；菲律賓設(shè)有8家分店。1992年佐丹奴開(kāi)始進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營(yíng)成功的訣竅首先得益于正確的市場(chǎng)定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費(fèi)者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢(qián)，一套便裝也不過(guò)二三百元，價(jià)格檔次絕對(duì)是面向普通大眾的。然而，開(kāi)業(yè)初的佐丹奴，可并沒(méi)有想把普通收入的消費(fèi)者作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開(kāi)業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費(fèi)巨額廣告費(fèi)，聘請(qǐng)一些名人 (包括英國(guó)前首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)為其大做廣告

42、。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣(mài)得不怎么樣，幾年下來(lái)，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對(duì)每況愈下的業(yè)務(wù)，黎智英認(rèn)識(shí)到這種高檔名牌的市場(chǎng)定位不適合于佐丹奴，應(yīng)當(dāng)迅速改變市場(chǎng)形象。于是，從1986年起，佐丹奴開(kāi)始生產(chǎn)和銷(xiāo)售大眾化的便裝和T恤，同時(shí)，在客流量大的地點(diǎn)尋覓鋪位開(kāi)設(shè)連鎖店。與此同時(shí)，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場(chǎng)定位的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個(gè)分店，1991年，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)16億元，售出近500萬(wàn)件服裝，幾乎每?jī)蓚€(gè)香港人便擁有一件佐丹奴服裝。問(wèn)題：1、佐丹奴重新進(jìn)行市場(chǎng)定位的主要原因是什么？

43、2、為什么說(shuō)佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？點(diǎn)評(píng)：1、佐丹奴重新進(jìn)行市場(chǎng)定位的主要原因是什么？原來(lái)高檔名牌的市場(chǎng)定位主要是面對(duì)高收入消費(fèi)者群的，高收入消費(fèi)者群在當(dāng)時(shí)因人數(shù)較少，一般不適合采用聯(lián)鎖經(jīng)營(yíng)的模式。企業(yè)的銷(xiāo)售情況較差，連年虧損，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的失誤，廣告費(fèi)用太大，消費(fèi)群體太小，廣告與產(chǎn)品不夠協(xié)調(diào)。2、么說(shuō)佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？（1）費(fèi)者的心理和特點(diǎn)所決定的。大多數(shù)男性消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)要求速度快，不會(huì)進(jìn)行過(guò)多的選擇，而且，男性的生活節(jié)奏較快，一般沒(méi)有很多時(shí)間購(gòu)買(mǎi)商品。（2）的產(chǎn)品特點(diǎn)所決定的。一是佐丹奴的產(chǎn)品具有大從化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的特點(diǎn)，挑選余地小；二是佐

44、丹奴的產(chǎn)品價(jià)格比較低，所以，大多數(shù)男性消費(fèi)者不愿意在購(gòu)買(mǎi)時(shí)多化時(shí)間。案例七：家樂(lè)福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬(wàn)客隆瞄向商販家樂(lè)福的目標(biāo)市場(chǎng)是社區(qū)商圈內(nèi)的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購(gòu)足的需要。北京家樂(lè)福位于朝陽(yáng)區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國(guó)國(guó)際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車(chē)801路、302路、18路、367路都可以到達(dá)。但是在上、下班高峰時(shí)間，該路段交通較擁擠，堵車(chē)時(shí)間較多。家樂(lè)福的停車(chē)場(chǎng)僅有100多個(gè)車(chē)位，且停車(chē)不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車(chē)或乘車(chē)前往。社區(qū)內(nèi)百姓是家樂(lè)福的主要客源，開(kāi)車(chē)前來(lái)購(gòu)物者有減少的態(tài)勢(shì)。家樂(lè)福的客單價(jià)為200元。萬(wàn)客隆與其他倉(cāng)儲(chǔ)商店一樣，產(chǎn)生之

45、時(shí)是以小商販和集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)者為目標(biāo)市場(chǎng)的，因此實(shí)行批量銷(xiāo)售或日捆綁式銷(xiāo)售。后來(lái)雖然也辦理了家庭會(huì)員卡，但只是為了擴(kuò)大目標(biāo)顧客群。北京萬(wàn)客隆一號(hào)店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。雖然位置略顯偏遠(yuǎn)，但仍有14路、66路汽車(chē)從市區(qū)到達(dá)這里，而且它龐大的停車(chē)場(chǎng)有400多個(gè)車(chē)位。很明顯，萬(wàn)客隆的目標(biāo)顧客與家樂(lè)福有異，重點(diǎn)是吸引社區(qū)外、開(kāi)車(chē)前來(lái)批量購(gòu)物的小商販及機(jī)關(guān)、單位和部分家庭消費(fèi)者。萬(wàn)客隆的客單價(jià)為300元，比家樂(lè)福高100元。問(wèn)題：家樂(lè)福與萬(wàn)客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？造成家樂(lè)福與萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)上不同的主要原因是什么？點(diǎn)評(píng)：1、家樂(lè)福與萬(wàn)客隆在經(jīng)營(yíng)上有什么不同？目標(biāo)市場(chǎng)不同：家樂(lè)福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主

46、婦；萬(wàn)客隆主要是小商販和集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)者。商品結(jié)構(gòu)不同：家樂(lè)福主要是食品、生鮮商品和日常用品等；萬(wàn)客隆是以食品和日用工業(yè)品為主。顧客數(shù)量和批量不同：家樂(lè)福的顧客數(shù)量較多，但批量較??；萬(wàn)客隆的顧客數(shù)量較少，但批量較大。地理位置不同：家樂(lè)福位于交通發(fā)達(dá)的居民區(qū)；萬(wàn)客隆位于城郊結(jié)合部。服務(wù)設(shè)施不同：家樂(lè)福的裝飾、環(huán)境、賣(mài)場(chǎng)布置和商品陳列等都較好；而萬(wàn)客隆較簡(jiǎn)單，要求堆放量大，以節(jié)省成本，降低價(jià)格。2、家樂(lè)福與萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)上不同的主要原因是什么？（1）類(lèi)型不同：家樂(lè)福是面向居民以零售為主的超市；萬(wàn)客隆是面向商販和集團(tuán)以批發(fā)為主的超市。（2）目標(biāo)市場(chǎng)不同：家樂(lè)福主要是社區(qū)內(nèi)的家庭主婦；萬(wàn)客隆主要是小商販和集團(tuán)購(gòu)

47、買(mǎi)者。所以，二者的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)就不同。案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)談過(guò):什么事不能干呢?沒(méi)錢(qián)嫌的事不能干;有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深?yuàn)W的遣理。報(bào)載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請(qǐng)實(shí)施公司更生法保護(hù)，實(shí)際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。而它給我們所留下的，不應(yīng)該僅僅是為之惋惜和震驚，而要以此為鑒，時(shí)時(shí)警策自己，保持清醒頭腦。日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn)?原因之一:高額負(fù)債 利息沉重?fù)?jù)報(bào)道;日本八佰伴破產(chǎn)的直接原因是負(fù)債過(guò)重，無(wú)法償還。其負(fù)債總額高達(dá)

48、1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以及490億日元的拖欠其他公司的債項(xiàng)等。日本八佰伴運(yùn)營(yíng)資金主要來(lái)源于發(fā)行股票和債券籌資，負(fù)債率接近百分之百。這在日本較低的利率水平尚可維持時(shí)日，但在中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣省、香港特區(qū)的投資情況就大不相同了。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國(guó)香港特區(qū)已開(kāi)始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開(kāi)始售賣(mài)日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的門(mén)店賣(mài)給大榮超市。但這種靠出售店鋪償還債務(wù)的下策終究沒(méi)有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運(yùn)。據(jù)悉，不久前日本信貸評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)已將日本八佰伴的債券信貸評(píng)級(jí)由原來(lái)的Bl級(jí)降至Dl級(jí)，即無(wú)法

49、償還級(jí)別。這也是日本第一家無(wú)法償還可轉(zhuǎn)換債券的國(guó)內(nèi)公司。當(dāng)前我國(guó)超市連鎖業(yè)面臨的一個(gè)最大難題就是資金問(wèn)題。為了爭(zhēng)取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費(fèi)盡周折，可謂用心良苦。其實(shí)大可不必。因?yàn)殂y行貸款畢竟是有限的，申請(qǐng)銀行貸款，須量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施，采用聯(lián)營(yíng)、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟(jì)手段來(lái)發(fā)展自己。如果盲目地投資，盲目地負(fù)債經(jīng)營(yíng)，注定要導(dǎo)致失敗。原因之二:過(guò)度擴(kuò)張 盲目樂(lè)觀八佰伴的前身不過(guò)是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰伴。直至1962年，和田一夫擔(dān)任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。70年代后，八佰伴開(kāi)始向新加坡、北美、

50、中國(guó)香港特區(qū)及內(nèi)地大舉進(jìn)軍，現(xiàn)已在世界16個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了百貨公司、酒樓、食品批發(fā)及分銷(xiāo)中心、游戲中心、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務(wù)總部從日本本土移師我國(guó)香港特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴(kuò)張；1996年7月又將集團(tuán)總部遷至我國(guó)上海浦東。由于近年來(lái)八佰伴擴(kuò)張速度過(guò)快，戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，而其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)離預(yù)期目標(biāo)太遠(yuǎn)，終使八佰伴陷入困境而不能自拔。超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，用搞運(yùn)動(dòng)式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱(chēng)要用三五年時(shí)間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門(mén)店同時(shí)開(kāi)業(yè)等等，這種盲目開(kāi)店，過(guò)速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。做企業(yè)最講究務(wù)

51、實(shí)二字，具體說(shuō)來(lái)，一是要正視自己，有多大能耐做多大事;二是運(yùn)作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。當(dāng)連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張陷入困境甚至帶來(lái)負(fù)效益時(shí)，應(yīng)該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，練好內(nèi)功，在規(guī)范的基礎(chǔ)上再考慮下一輪新的發(fā)展。原因之三:投機(jī)經(jīng)營(yíng) 不熟而做有人說(shuō)，和田一夫不僅想賺百貨業(yè)的錢(qián)，而且還想利用百貨業(yè)帶動(dòng)郊區(qū)的人氣，以促進(jìn)廉價(jià)買(mǎi)入的房地產(chǎn)升值，結(jié)果將自己引人了泥沼。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設(shè)據(jù)點(diǎn)都堅(jiān)持只租不買(mǎi)的策略，但當(dāng)房地產(chǎn)上漲超過(guò)百貨業(yè)獲利時(shí)，八佰伴坐不住了，于是開(kāi)始向不動(dòng)產(chǎn)大舉進(jìn)軍。雖然一開(kāi)始時(shí)土地價(jià)格升值較快，但不久又回復(fù)至基本面。一著不慎，全盤(pán)皆輸，和田一夫只落得

52、個(gè)百貨公司草草收?qǐng)觯康禺a(chǎn)又難以脫手。由此聯(lián)想到我國(guó)大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場(chǎng)對(duì)超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。在1997年全球500強(qiáng)排序中，我國(guó)企業(yè)有三家榜上有名，一是中國(guó)銀行(164位)，二是中國(guó)化工迸出口總公司（204位)，三是中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司(370位)。這三家公司都是高度專(zhuān)業(yè)化的公司。要做大企業(yè)，做長(zhǎng)久性企業(yè)，就必須在某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實(shí)基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說(shuō)，中國(guó)之所以缺少世界級(jí)大企業(yè)，就是因?yàn)檫^(guò)早地走向了多元化，企業(yè)根基不穩(wěn)，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。我國(guó)超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開(kāi)端，

53、但畢竟尚處在起步階段，其實(shí)力還遠(yuǎn)不足以與國(guó)際連鎖企業(yè)集團(tuán)相抗衡。因此，對(duì)于我國(guó)超市、連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該抓住機(jī)遇，扎扎實(shí)實(shí)做好本業(yè)，練好內(nèi)功，創(chuàng)出自己的特色，且不可投機(jī)取巧。日本八佰伴的倒閉也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了這一問(wèn)題。盲目地投資，盲目地?cái)U(kuò)張，盲目地多元化，最后走向破產(chǎn)倒閉。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺(tái)。我們的超市、連鎖企業(yè)如何健康發(fā)展，不應(yīng)從中汲取教訓(xùn)嗎?問(wèn)題：八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？點(diǎn)評(píng)：1、八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？ 盲目投資，盲目擴(kuò)張，盲目多元化，是八佰伴最后走向破產(chǎn)倒閉的根本原因。從表面上來(lái)看，八佰伴最后

54、走向破產(chǎn)倒閉的原因是八佰伴高額負(fù)債、利息沉重，過(guò)度擴(kuò)張、盲目樂(lè)觀和投機(jī)經(jīng)營(yíng)、不熟而做；但這些只是現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上是由于企業(yè)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際及特點(diǎn)，盲目投資，盲目擴(kuò)張，盲目多元化，做了沒(méi)錢(qián)嫌的事；有錢(qián)賺但投不起錢(qián)的事；有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做的事。最后，造成巨額負(fù)債，無(wú)法償還而破產(chǎn)。2、八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？ 企業(yè)的投資、擴(kuò)張和發(fā)展多元化要根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際及特點(diǎn)，具備一定的條件后才能發(fā)展，切不可不顧實(shí)際，操之過(guò)急、草率上馬，否則，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的損失。案例九：家樂(lè)福多多益善 萬(wàn)客隆精選品牌由于北京家樂(lè)福與萬(wàn)客隆的目標(biāo)顧客不同，在商品結(jié)構(gòu)上顯示出不同的特色，前者更

55、強(qiáng)調(diào)家庭快樂(lè)，后者更重視小商販的生意興隆。商品種類(lèi):家樂(lè)福雖然營(yíng)業(yè)面積比萬(wàn)客隆小3000平方米，但品種卻多5000多種，這主要是因?yàn)榧覙?lè)福有專(zhuān)門(mén)的倉(cāng)庫(kù)堆放貨品，所以賣(mài)場(chǎng)的利用率較高。家樂(lè)福實(shí)行單品銷(xiāo)售，加上它那2萬(wàn)多種的商品，無(wú)疑對(duì)顧客有著巨大的吸引力。萬(wàn)客隆是大包裝的銷(xiāo)售形式，且必須持卡購(gòu)物。但大包裝正是低價(jià)位的一個(gè)保證因素。會(huì)員卡又是免費(fèi)辦理，從實(shí)際情況看，這兩種形式并沒(méi)有影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望，反而成為一種特色常常吸引住了消費(fèi)者?？傮w上看兩家的生鮮、食品雜貨類(lèi)所占比例與非食品類(lèi)所占比例大體相當(dāng)。家樂(lè)福的生鮮所占比例要高于萬(wàn)客隆，從種類(lèi)上看，家樂(lè)福的瓜果蔬菜、魚(yú)類(lèi)要大大多于萬(wàn)客隆，大約有它的

56、3倍多。而萬(wàn)客隆的食品比例略高。但它的貨品全部存放在貨架上，賣(mài)場(chǎng)面積利用率較低，品種相對(duì)較少，它的食品雜貨類(lèi)品種有4000種，家樂(lè)福則有5000種。商品特色:雖然兩家商品相對(duì)都比較齊全，但也有著各自的特色。經(jīng)營(yíng)國(guó)產(chǎn)商品是家樂(lè)福的傳統(tǒng)特點(diǎn)，它在北京家樂(lè)福的國(guó)產(chǎn)商品占90%以上。它的生鮮食品都附有加工間，可現(xiàn)場(chǎng)制作，剛下?tīng)t的法式面包，現(xiàn)制作的冷凍活魚(yú)，讓你充分體會(huì)到貨品的新鮮。家樂(lè)福的商品在全、鮮的基礎(chǔ)上，突出了其在食品干果方面的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，占20%的食品干果類(lèi)食品，銷(xiāo)售額卻占總銷(xiāo)售額的60%以上。問(wèn)題：北京家樂(lè)福與萬(wàn)客隆在商品經(jīng)營(yíng)上有什么不同？產(chǎn)生家樂(lè)福和萬(wàn)客隆商品經(jīng)營(yíng)不同的主要原因是什么？點(diǎn)評(píng)

57、：北京家樂(lè)福與萬(wàn)客隆在商品經(jīng)營(yíng)上有什么不同？從品種數(shù)量上來(lái)看：家樂(lè)福營(yíng)業(yè)面積小，品種數(shù)量較多；萬(wàn)客隆營(yíng)業(yè)面積大，品種數(shù)量較少。從商品結(jié)構(gòu)上來(lái)看：家樂(lè)福的瓜果蔬菜、水產(chǎn)生鮮等商品的比重要比萬(wàn)客隆大3倍以上。從銷(xiāo)售形式來(lái)看：家樂(lè)福實(shí)行的是單品銷(xiāo)售；萬(wàn)客隆主要是大包裝銷(xiāo)售。從進(jìn)貨來(lái)源上來(lái)看：家樂(lè)福以國(guó)產(chǎn)商品為主，有相當(dāng)比例的生鮮商品，也有一部分現(xiàn)制現(xiàn)賣(mài)的商品。產(chǎn)生家樂(lè)福和萬(wàn)客隆商品經(jīng)營(yíng)不同的主要原因是什么？二者的目標(biāo)顧客不同：家樂(lè)福是社區(qū)居民，萬(wàn)客隆是小商販，二者的購(gòu)買(mǎi)目的不同，所以二者的需求是不同的。商品的性質(zhì)不同：生鮮商品的流通要求環(huán)節(jié)少，速度快，這樣才能減少損耗、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。若萬(wàn)客

58、隆也大量地經(jīng)營(yíng)生鮮商品，那必然會(huì)增加環(huán)節(jié)和費(fèi)用，所以，家樂(lè)福的生鮮商品的品種數(shù)量要比萬(wàn)客隆多得多。案例十：經(jīng)營(yíng)理念 鑄就個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色“顧客第一，惟一的第一”，這是“聯(lián)華”的經(jīng)營(yíng)理念。為什么“聯(lián)華”的形象會(huì)走進(jìn)千萬(wàn)消費(fèi)者的家庭?這與“聯(lián)華”的經(jīng)營(yíng)理念密不可分。然而，僅有經(jīng)營(yíng)理念而沒(méi)有經(jīng)營(yíng)特色，尤其是沒(méi)有個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)特色，那是很難激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)熱情的。一個(gè)時(shí)期以來(lái)，不少商家十分注重經(jīng)營(yíng)特色，但是忽略了個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)特色，結(jié)果，往往遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。因此，調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，形成個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色是“聯(lián)華”的發(fā)展關(guān)鍵。在上海的連鎖超市行業(yè)，“聯(lián)華”率先引進(jìn)生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食品加

59、工配送中心，這是“聯(lián)華”在生鮮食品經(jīng)營(yíng)上跨出重要一步。這一步，取決于“聯(lián)華”管理層對(duì)于經(jīng)營(yíng)生鮮食品的宏觀決策。王宗南總經(jīng)理在談及超市經(jīng)營(yíng)生鮮食品時(shí)說(shuō):“超市經(jīng)營(yíng)生鮮食品，首先應(yīng)認(rèn)識(shí)到生鮮食品不是主體經(jīng)營(yíng)的陪襯，而是為民、便民、利民的實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)，只有先解決思想上的認(rèn)識(shí)偏差，擺正兩個(gè)效益的位置，才能變被動(dòng)經(jīng)營(yíng)為主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，在具體運(yùn)作上充分發(fā)揮積極因素。我們認(rèn)為超市經(jīng)營(yíng)生鮮食品，首先應(yīng)是為民、便民、利民，在積極落實(shí)市府的“菜籃子工程”中為老百姓辦實(shí)事。1997年開(kāi)始，“聯(lián)華”有意識(shí)地將生鮮食品經(jīng)營(yíng)與“廚房工程”貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇等地尋找基地，先后建立起了肉食品、雞蛋等生產(chǎn)供應(yīng)基地

60、。與此同時(shí)，還開(kāi)創(chuàng)了超市與園藝場(chǎng)定向種菜的先河，建立起了蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)基地。這年6月，“聯(lián)華”將生鮮配送中心搬至上海城郊結(jié)合的大場(chǎng)地區(qū)，場(chǎng)地?cái)U(kuò)為4000平方米，其中3000平方米的加工場(chǎng)，1000平方米用于裝卸生鮮食品的周轉(zhuǎn)場(chǎng)地。在經(jīng)營(yíng)生鮮食品時(shí)，“聯(lián)華”還與科研單位聯(lián)手合作，共同研制、開(kāi)發(fā)、加工和銷(xiāo)售科技含量高的綠色食品、黑色食品等高科技食品。目前，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營(yíng)，已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。從經(jīng)營(yíng)品種看，有豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋品等19個(gè)大類(lèi)，1200多個(gè)品種；從經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)看，有180多家門(mén)店；從銷(xiāo)售份額看，生鮮品幾乎占聯(lián)華銷(xiāo)售額的四分之一，充分體現(xiàn)了它的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)的特色。這種個(gè)性