論全面競爭與管理創(chuàng)新

1、全面競爭與管理創(chuàng)新自1978年中國改革開放以來，中國企業(yè)如何在中國的市場上與外國企業(yè)進行競爭的問題就一直是令人十分關心的問題。以1997年為分界線，我們可以把1978-1997年的競爭稱之為第一回合的競爭，把從1998年開始的競爭稱之為第二回合的競爭。今天我所要討論的主要問題就是在第二回合的競爭中，中國的企業(yè)如何獲勝。首先我們先來看一下在第一回合的競爭中中外企業(yè)之間的競爭地位是如何的；然后討論在第二回合剛剛開始的今天，中國企業(yè)所面臨的新的競爭環(huán)境和新的競爭態(tài)勢；最后是向大家介紹我個人的研究全能競爭和價值創(chuàng)新。我們認為未來的第二回合競爭是一場在中國展開的全球化的競爭，未來的贏家必須是全能冠軍。同

2、時中國企業(yè)要想在現(xiàn)階段的不利條件下取得競爭優(yōu)勢就必須進行價值創(chuàng)新。 我今天與大家討論的只是一個框架性的，目的是引起大家進一步的思考，也希望大家能與我來共同研究這個問題。 一、第一回合的競爭 自中國改革開放以來，外資企業(yè)在中國的發(fā)展不斷壯大與深入。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已經達到4000億美金，企業(yè)總數達到40多萬家；財富500強中60的企業(yè)，都已經在中國建立了分公司，或者辦事機構，其中15家企業(yè)，已經建立的18家R&D機構。同時也可以看到到1999年，外資企業(yè)工業(yè)總產值已經占了全國工業(yè)總產值比重的25左右?？梢哉f，跨國公司在中國的發(fā)展是非常的迅速的。另一方面，對于中國企業(yè)而言，在一

3、開始被打蒙了以后，很多企業(yè)慢慢換過勁兒來了，并且經過十幾，二十年的發(fā)展，在不少行業(yè)里，中國企業(yè)已經初步站穩(wěn)了腳，甚至是取得了很大的成功。比如說大家比較熟悉彩電行業(yè)，從91年中國企業(yè)只占整個市場份額的30，發(fā)展到今天幾乎占了市場份額的80，這就是巨大的進步；同時從94年開始，以TCL為代表的中國企業(yè)，又在大屏幕彩電方面取得了重大的進展，從94年不到10的市場份額發(fā)展到最近大概70左右的市場份額。同樣的例子也可以在冰箱和PC等行業(yè)中看到。比如PC行業(yè)。在91年以前，由于政府保護的原因，中國的品牌機占了很大的市場份額，但91年市場開放以后，以IBM為代表的跨國公司一進來以后，就迅速的擊垮很大一部分中

4、國企業(yè)。但是從93年到97年，經過以聯(lián)想為代表的一批中國企業(yè)的艱苦努力，中國企業(yè)又重新占據了一定的地位，可以說又奪回了市場。 可以說，經過第一回合競爭，跨國公司和中國企業(yè)在不同行業(yè)的競爭中，各有輸贏，在有些行業(yè)，中國企業(yè)取得了優(yōu)勢的地位，比如說在電視機，冰箱，空調，PC等行業(yè)。但是在另外一些行業(yè)，跨國公司占據了主導地位，比如說最明顯的是手機，然后是化妝品，洗滌劑，碳酸飲料等。 那么大家會問，為什么在冰箱和PC這些行業(yè)里，中國企業(yè)可以取得這樣的成就，但是在另外一些行業(yè)，比如說手機，化妝品，為什么中國企業(yè)就不能有所作為呢？這是我今天下午要探討的一個核心問題。 二、競爭環(huán)境的變化 雖然國民經濟在過去

5、的20年里頭高速發(fā)展，但是目前面臨著一個轉型的挑戰(zhàn)。在大部分的行業(yè)里，行業(yè)生產能力嚴重過剩，甚至有的時候是50以上的生產能力是過剩的；生產效率相對低下，價格戰(zhàn)非常的激烈，很大一部分的企業(yè)虧損非常嚴重。所以說，雖然中國企業(yè)在某些行業(yè)取得了長足的進步，但是總體的形式非常不容樂觀，無論是從行業(yè)，還是從個別的企業(yè)角度來說。 大家今天討論的一個核心問題就是新經濟情況下的管理創(chuàng)新，新經濟新在哪些方面？那么在這個競爭環(huán)境里面，大家就可以看到一些明顯的變化。第一個明顯的變化就是全球一體化的沖擊。特別是中國加入WTO以后，中國將進一步減免關稅，放開市場，開放以金融電信等為代表的傳統(tǒng)壟斷行業(yè)。中國和世界經濟的聯(lián)合

6、程度會越來越大，那么這個整合對中國企業(yè)帶來的壓力也會越來越大。 第二個重要的環(huán)境因素是中國的整體宏觀經濟狀況。一方面，宏觀經濟在過去的幾年里頭發(fā)展速度明顯放慢，GDP連續(xù)三年一直徘徊在7%-8%之間；同時，有效需求嚴重不足，特別是農村居民的需求方面。另一方面，經濟結構不合理。在最近的十五計劃里頭也討論過，中國經濟面臨的一個核心的挑戰(zhàn)是怎樣培養(yǎng)適合經濟發(fā)展的各種各樣的社會基礎結構，以及行業(yè)的結構。在這樣的宏觀經濟情況下，企業(yè)的競爭必然要受到影響。 另外一個非常重要的變化就是行業(yè)結構正在醞釀著巨大的變化。就象我剛才介紹的，中國的很多行業(yè)生產能力嚴重過剩，效率低下，價格戰(zhàn)激烈，企業(yè)虧損嚴重，那么這些

7、行業(yè)是一定要變的，那么問題在于下一步怎么變？企業(yè)以什么樣的方式適應變化，促進這樣的變化，甚至利用這樣的變化來達到在下一輪競爭中脫穎而出。 給大家做一個簡單的對比，可以對這個問題有一個感性的認識。在絕大不部分中國的市場，市場集中度還非常的低，比如說在啤酒行業(yè)。中國有800多家廠商，經過這幾年的這個兼并，淘汰，目前依然還有500多家廠商。而且市場前幾名的廠商的市場占有率都很低，例如最近重新獲得市場第一的青島啤酒在全國范圍內的分額也只有5%。而中國市場的前四名的廠家青島、燕京、Asahi和Interbrew的市場份額加起來也只有百分之十幾而已。與此相對比，美國啤酒市場的前三名廠商就占據了整個市場的8

8、0以上的份額。所以你可以看到，啤酒這個行業(yè)的集中度，在中國跟美國之間有巨大的差別。但另外一些行業(yè)，行業(yè)的結構已經開始發(fā)生了變化，比如說在冰箱行業(yè)。從80年代中期，中國的冰箱行業(yè)得到了迅速的發(fā)展，中國企業(yè)也不斷壯大。從下面的圖我們可以看到在冰箱行業(yè)，中國企業(yè)的前四五名品牌在市場占有率上，已經接近了百分之六七十。而美國目前的狀況也就是前五名占到百分之八九十的市場份額，所以在冰箱行業(yè)，中國的發(fā)展相對是比較成熟的。 三、新的競爭態(tài)勢 正如我們前面介紹的，在第一回合的競爭中，經過20年的發(fā)展，中國企業(yè)和外資企業(yè)在競爭上各有輸贏。但是競爭狀況在過去的三年之間，特別是最近的一兩年，又發(fā)生了很大的變化。以我們

9、大家熟悉彩電行業(yè)為例，大家一直認為中國企業(yè)已經占據了優(yōu)勢，但是最近大家可以看到，彩電市場跨國公司市場占有率已經由99年的10上升到2000年的30，這是一個巨大的反向變化；大屏幕市場上東芝一家廠商市場占有率就將近30；同時在29寸到34寸的平面市場中，索尼則處于領先的地位；而在背投市場上，基本上是外資品牌占據了主導地位。所以彩電并不像大家想象的是以中國的企業(yè)為主導的，特別是在高端產品市場上。同樣，舉另一個大家熟悉的例子電冰箱。在電冰箱市場上，中國的品牌在98年，97年已經占到市場的80左右。但是在2000年，跨國公司市場率重新發(fā)展到近30，也就是說他們第二輪的攻勢是非常的強有力的。例如，伊萊克

10、斯剛進入中國三年，市場占有就有達到了將近13。今年的統(tǒng)計數據如果準確的話，伊萊克斯已經進入中國市場的第二位。在空調市場上，外資品牌的空調已經進入了穩(wěn)步增長，尤其是99年，夏普日歷、三棱等，紛紛走出了前幾年虧損的峽谷，增長明顯高于整個空調行業(yè)的平均增長水平。同樣的這中新的發(fā)展趨勢，大家可以在越來越多的行業(yè)里面觀察到。另外一個比較有意思的行業(yè)就是手機。以三大品牌為代表的外國廠商占據了中國手機市場95左右的的市場份額，而以海爾，TCL，東信，波導這些公司為代表的中國企業(yè)在兩年前開始進入手機行業(yè)，但是目前的成果并不很理想，中國企業(yè)并沒有在手機行業(yè)取得比較大的突破。 在新的情況下，大家可以看到，中國企業(yè)

11、和跨國公司之間的力量消長似乎又向比較有利于跨國公司的方面傾斜。為什么會發(fā)生這樣的情況？對中國企業(yè)意味著什么？中國企業(yè)應該怎樣來應對這樣的挑戰(zhàn)？這些都是非常重要的問題，這也就是我們?yōu)槭裁刺岢龅诙睾系母偁巹倓傞_始。而且第二回合的競爭會比第一輪的競爭更加殘酷和激烈。第一輪大家各有勝負，那么現(xiàn)在檢點自己的成績和失敗的過程中必須為第二輪做好更好的準備。中國企業(yè)會不會被跨國公司重新拉開差距？在剛才我們討論的那些行業(yè)，這種趨勢已經顯現(xiàn)。那么這是中國企業(yè)，甚至是現(xiàn)在很有名的企業(yè)所必須正視的一個現(xiàn)實。誰將成為未來競爭的贏家，是跨國公司還是中國企業(yè)？中國企業(yè)如何應對新的環(huán)境，如何在第二回合的競爭中勝出？下面我將

12、向大家簡單介紹一下我在思考這些問題時的一些心得。 四、全能競爭與價值創(chuàng)新 為了回答上面的問題，我們有必要首先看一看為什么跨國公司會重新取得市場？首先是他們具有全球經營體系的優(yōu)勢，他們可以把世界上各個角落、各個部門最優(yōu)秀的產品，最好的管理經驗，都通過總部，通過這樣一個全球化的體系，推廣到各個地方，所以他們這種知識管理方面的優(yōu)勢，全球體系上的優(yōu)勢是非常巨大的； 第二個是技術領先的優(yōu)勢。在很多行業(yè)，在核心技術上面，中國還是遠遠落后的； 第三，他們在本土化研發(fā)上面，也在進一步的深化，象LG伊萊克斯，包括通訊行業(yè)，你現(xiàn)在要是去跟諾基亞談，跟愛立信談，他們都不會說自己是一個外國公司，他們會說他們是一個在中

13、國扎了根的一個跨國公司，一個國際化的公司，實際上就說想諾基亞這些產品，他們很多國際上比較先進的技術也會優(yōu)先在中國推出的，所以中國已經成為世界競爭的一個前沿陣地。跨國公司在中國對本土化研發(fā)的巨大投入，這是一個對他們下一輪競爭而言一個很重要的優(yōu)勢。 第四是人力資源的進一步本土化。如果大家看看現(xiàn)在在中國的跨國公司，絕大部分高層經理人員，都已經換成了中國人，所以跨國公司人力資源本土化過程進展是非?？斓摹?第五，外資企業(yè)經過在中國十幾，二十年的投資，他們積累了非常多的經驗。雖然他們栽了很多的跟頭，付了很高的學費，但是他們也逐漸摸索出了自己的道路怎樣把全球化的優(yōu)勢和中國特色結合起來。所以說用一句通俗的話說

14、，很多外資企業(yè)碰了很多壁以后，終于醒過勁來了。對中國市場怎么發(fā)展以及下一步的戰(zhàn)略都已經摸出了自己的一條道理，所以他們下一輪的攻勢是會非常的強有力的。 第六是隨著中國加入WTO進程的加快，中國市場的進一步開放，跨國公司的生存空間與發(fā)展空間不斷擴大，為他們的發(fā)展提供了更大的余地。正是基于以上幾個方面的因素，跨國公司在最近兩年，在很多市場上又重新取得了優(yōu)勢，同時其增長的勢頭越來越猛。那么面對這樣的挑戰(zhàn)，面對這樣一個嚴峻的形勢，中國企業(yè)如何在新的一輪競爭中勝出呢？我覺得一個核心的問題在于：第一回合的競爭僅僅是一個單項冠軍的競爭。也即是說，中國企業(yè)在第一回合的成功往往是由于在某種單項上的優(yōu)勢。 目前中國

15、成功企業(yè)可以劃分成兩類：第一種是多少和政府有千絲萬縷的聯(lián)系，充分的利用了自己在體制內的優(yōu)勢；第二類比較成功的企業(yè)是以民營企業(yè)為代表的，充分利用了企業(yè)內部的體制優(yōu)勢。這兩類企業(yè)的成功往往都是建立在我所謂的單項冠軍基礎上的。比如說談到海爾，大家就會想到服務，談到聯(lián)想會想到本地化的產品和他的文化；TCL最強的是他遍布全國的分銷體系。可以說，目前中國企業(yè)的成功往往是所謂的“一招鮮”，他有一項強項，那么在競爭對手相對都比較弱的情況下，可以迅速的脫穎而出，占據市場，并奠定進一步發(fā)展的基礎。但是這樣的基礎相對來說在下一輪競爭中是比較薄弱的，光靠這個單項長處是很難再長久發(fā)展下去的，所以這就是我為什么提出第二回

16、合的競爭必須是一個全能競爭，企業(yè)必須是全能冠軍，必須在各個方面都發(fā)展的非常好，這樣才有可能在下一輪的競爭中勝出。 同時我還想再強調一點的是，在中國展開的第二回合競爭，雖然是在中國本土的競爭，但是它是一場全球性的競爭，因為中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣國際化的問題，跨國公司面臨的挑戰(zhàn)是如何本土化的問題。也可以說，中國市場是下一輪國際競爭的一個核心戰(zhàn)場，中國企業(yè)要想國際化，要想成為一個具有國際競爭能力的跨國公司，必須先把家門口這一仗打好；對于跨國公司而言，中國是世界上最重要的一個戰(zhàn)略性的市場，不把中國拿下來，他們也沒有辦法在世界市場上鞏固自己的優(yōu)勢。所以雖然在中國是一個本地化的競爭，但它是一個全球化的競

17、爭。這一點是大家必須意識到的，競爭對手會來自全世界各個地方，而且對全球競爭的趨勢和態(tài)勢都會對中國市場有影響。對于中國企業(yè)，要想在第二回合競爭中勝出，就必須從單項冠軍轉向全能冠軍，未來真正的贏家一定是全能冠軍。下面我就重點解釋一下什么是全能冠軍。 大家有一個可能經常問的問題，那就是為什么在白色家電、電腦、電視等行業(yè)中國企業(yè)能夠取得成功，但在手機行業(yè)就不能取得成功呢？在我研究問題的過程中，我認為考慮三個方面的因素，可以幫助大家理解這個問題。這也就是我要向大家介紹的“全能冠軍”的概念。 如圖所示，在一個市場的競爭中可以說有三個很重要的因素行業(yè)因素、本地因素和內部管理因素。行業(yè)因素比如說有技術發(fā)展的水

18、平以及產品周期。產品是在介紹期、高速增長期、成熟期還是衰退期對于企業(yè)力量的增長是有很大影響的。本地因素是指本地化的人力資源，與本地政府的關系以及銷售渠道等問題。第三個很重要的因素是內部管理因素。比如說市場營銷方面的能力，企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，財務能力，生產管理的能力等等。 這三個板塊對每個行業(yè)產生的影響是不一樣的，對企業(yè)能力的要求也是不一樣的。所以因為有這樣不同的要求，對不同企業(yè)在不同行業(yè)中的競爭地位的影響也是不一樣的。大家可以看到一個簡單的規(guī)律：跨國公司在行業(yè)因素和企業(yè)內部管理因素重要，而本地因素不重要的行業(yè)里面，占據主導地位。比如說在手機方面，通訊技術的發(fā)展日新月異，技術非常復雜，并且技術沒有

19、一個行業(yè)標準，往往核心技術都掌握在生產廠家自己手上。那么在這樣一個行業(yè)狀態(tài)下，中國企業(yè)就很難有所突破，因為他們比較受制于擁有核心技術的廠家。但是反觀PC行業(yè)以及白色家電行業(yè)，行業(yè)技術非常的穩(wěn)定，而且核心技術大都掌握在象Intel這樣的廠家手中，所以競爭的核心在于生產能力的競爭。所以在這些行業(yè)中國企業(yè)不具備劣勢，很容易趕上。同時，在PC行業(yè)中，政府購買也是一個很重要的影響因素，而中國企業(yè)在這方面顯然擁有很大優(yōu)勢。 所以，跨國公司在行業(yè)因素和企業(yè)內部管理因素重要的行業(yè)往往占據優(yōu)勢。而中國企業(yè)則在本地因素重要，行業(yè)比較成熟，技術相對穩(wěn)定，或者可以從第三方獲得這種核心技術的行業(yè)里取得比較大的優(yōu)勢。 下

20、圖是我們對于上面討論的一個總結。中國企業(yè)目前在本土化的產品設計、銷售渠道、低廉的勞動力產品和本地政府關系方面享有一定的優(yōu)勢，但是跨國公司在產品研發(fā)、市場營銷、全球經營體系的支持、全面管理的技能和雄厚的資金方面也有強大的優(yōu)勢。但是下一輪競爭跨國公司面臨的挑戰(zhàn)是怎樣逐步的適應中國，怎樣把他們的知識和能力轉移到中國這樣一個環(huán)境。對于中國企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)是怎樣成為世界性的企業(yè)。所以核心就是大家殊途同歸，都必須在各個技能方面進行較量，也就說下一輪競爭的贏家必須是一個全能的冠軍。無論研發(fā)、市場營銷、生產管理、企業(yè)文化、資金、公關和行業(yè)知識等各方面都必須有很強的基礎，有很強的競爭能力，才能在下一輪的競爭

21、中形成優(yōu)勢。所以核心在于“世界優(yōu)勢加中國特色”。 當然，說起來容易做起來難。怎樣形成既具有中國特色又具有世界先進水平的競爭能力？中國企業(yè)怎樣成為具有世界競爭能力的超一流企業(yè)？這些都是一個很艱難的事情，尤其是中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著一系列的嚴峻挑戰(zhàn)。 從主觀的角度上來說，中國企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)有主觀認識不足，所有制等內部制度的制約，人才的缺乏和流失以及管理水平的局限；從客觀方面看，社會環(huán)境還很不完善，市場環(huán)境不健全。同時還有很多歷史遺留的問題以及企業(yè)之間的惡性競爭。這些都嚴重制約了中國企業(yè)的進一步發(fā)展。 那么，中國企業(yè)如何在下一步發(fā)展中突破這樣的環(huán)境和挑戰(zhàn)？我覺得這是一個非常重要的問題。我認為中國企業(yè)

22、必須作到以下三個方面：1）競爭技能的全面提升。像以前那樣只在某一方面突出已經遠遠不夠了，必須在企業(yè)內部管理、技術開發(fā)和市場營銷等各方面都有一個全面地提升。你很可能全面加起來不是最好的，但是你一定不能有差的方面，也就是說你必須在各個方面都處于上游。2）要現(xiàn)實單項優(yōu)勢的迅速突破。因為中國企業(yè)的資源限制，能力的限制，你不可能在我剛才說的全能競爭的各個環(huán)節(jié)里面都拿到10分，但是你很可能有一兩個單項拿了10分。而另外的可能只是拿了9.1分，9.2分。但是總體比起來還是有所提高的，也就說單項突破全面提高。所以這是對中國企業(yè)的一個要求：在下一輪的競爭中，要想突破，要想成功，必須達到全面提升單項突破。那么怎么

23、實現(xiàn)這一點，我個人認為一個很重要的環(huán)節(jié)，就是實現(xiàn)管理創(chuàng)新，實現(xiàn)價值創(chuàng)新，通過價值創(chuàng)新實現(xiàn)超越。這也就是第三個方面。3）通過價值創(chuàng)新實現(xiàn)超越。正如上面所講的，中國企業(yè)底子薄，發(fā)展基礎薄弱。那么面對強大的對手，你一定要實現(xiàn)超越，一定要有蛙跳式的發(fā)展，要不然你永遠僅僅是跟在別人背后，那么怎樣實現(xiàn)超越？我認為關鍵在于價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的核心在于以顧客為中心。企業(yè)生存的目的，創(chuàng)新的核心都是在于給顧客創(chuàng)作價值。如果你不能給顧客提供價值的話，你的企業(yè)就失去生存的基礎，所以我個人認為，無論你在哪一方面創(chuàng)新，核心在于給顧客提供巨大的價值，是以顧客為中心的價值創(chuàng)新。而怎樣實現(xiàn)價值創(chuàng)新呢？這才會談到所謂的技術創(chuàng)新、

24、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。 為什么我要強調價值創(chuàng)新的核心在于為顧客創(chuàng)造價值？因為國內在大家討論的中間，往往會有一個誤區(qū)：一講到創(chuàng)新就是我們最近投入了多少錢在R&D方面，投了多少在專利方面，又得到多少這樣的進展。這實際上是一個誤導。R&D很重要，但它不是最重要的一環(huán)，它必須能夠給企業(yè)帶來巨大顧客價值。任何創(chuàng)新都必須以顧客價值創(chuàng)新為核心。舉兩個簡單例子，美國新經濟最成功的兩個企業(yè)，一個是DELL，一個是思科。DELL自己基本上沒有任何研發(fā)，它的創(chuàng)新是在于經營模式的創(chuàng)新；思科內部也沒有研發(fā)，他們發(fā)展了一個新的研發(fā)模式，那就是通過硅谷中的中小企業(yè)來發(fā)展研發(fā)。他們根據這些企業(yè)發(fā)展的趨勢，選擇最適合商業(yè)化的技術

25、，然后通過自己價值創(chuàng)新的過程，把這些研發(fā)的成果商業(yè)化。所以從這兩個例子大家可以看到，技術創(chuàng)新必須服務于價值創(chuàng)新，價值創(chuàng)新才是企業(yè)實現(xiàn)飛躍的一個核心點。而且價值創(chuàng)新對中國企業(yè)具有獨特的借鑒意義，因為中國企業(yè)由于在資本能力等各方面的局限，只有在狠狠的抓住中國客戶的需求方面實現(xiàn)突破，用最少的資源實現(xiàn)最大的效益才是中國企業(yè)有可能成功的地方。 在價值創(chuàng)新的過程中有兩個緊密連接的環(huán)節(jié)，如下圖。 第一方面是必須強調消費者價值的巨大提升。在本行業(yè)中有哪些因素應該大大的被提升，使之超過行業(yè)的一般標準；有哪些是本行業(yè)從來沒有提供過的因素而必須提供。通過提升和創(chuàng)新，讓消費者獲得巨大的價值。 另外一個方面就是在本行業(yè)

26、中，哪些相當然的因素是必須消除的，哪些因素應該降低到行業(yè)標準以下？通過這樣做把顧客認為并不重要的這些因素進行消除或者減少，從而可以實現(xiàn)巨大的成本節(jié)約。這樣你一方面給顧客提供了巨大的價值，另外一方面又在企業(yè)內部實現(xiàn)了巨大的成本節(jié)約。所以我在這里強調企業(yè)怎樣通過價值創(chuàng)新改變行業(yè)即有的競爭規(guī)則，創(chuàng)造新的行業(yè)，創(chuàng)造新的管理模式和商業(yè)模式。這一點對于中國企業(yè)而言，我認為，一方面是最大的機會，但是一方面也是最大的挑戰(zhàn)。 五、結論 第二個回合的競爭將會是在中國市場上展開的全球競爭。如果企業(yè)僅僅著眼于中國市場，那么將不能滿足下一步發(fā)展的需要，但是如果盲目的國際化，比如說我在海外設了幾個廠，我的產品有多少賣到海

27、外去了，這個也未必是最好的國際化道路。真正扎扎實實的把中國市場做好，同時在與跨國公司競爭過程中提升自己的能力，我覺得這才是中國企業(yè)最大的發(fā)展重點。同時大家不能被第一階段競爭中那些表面的成績所迷惑，第二輪的競爭只會更加的殘酷和激烈。 面對這樣的情況，我想在強調的一點是，將來的贏者必須是全能冠軍。現(xiàn)在一些很成功的企業(yè)，如果不再全面體升自己的技能方面，做的這種根本上的努力，很可能你會發(fā)現(xiàn)你原來的那些強項已經不再是強的了，而且你單方面的強，并不能彌補你全面上的缺陷。所以全面技能的提升和單項優(yōu)勢的迅速突破是中國企業(yè)下一步發(fā)展中的一個必由之路。 那么，怎么做到這一點？只有通過價值創(chuàng)新實現(xiàn)超越。 今天我在這

28、里講的只是我個人對中國市場下一步競爭的一個簡單的心得，在這兒跟大家交流一下，主要的目的是給大家提供一個思考的框架和交流的平臺。 提問1.曾先生您好，您同時也是歐洲管理學院的教授，想問你一個問題，你對中國本土MBA教育有一些什么看法？因為在這方面現(xiàn)在爭論比較多，謝謝。 曾：我在中國做調研一個很明顯的感覺就是企業(yè)的老總都非常的優(yōu)秀，都有自己很獨特的方面，你跟他們交流，總覺得獲益非淺，但是往往接觸到副總級別，就覺得企業(yè)有點后勁跟不上。在國際市場化競爭方面可能會有一些拖后腿的感覺吧，所以我覺得核心問題在于人員儲備的不足。那么MBA教育作為人員儲備當然是一個非常重要的環(huán)節(jié)，而且在中國目前企業(yè)要規(guī)范化，職

29、業(yè)經理人起越來越大作用。我有很多朋友，也有很多學生也經常問我，是到國外讀MBA好還是在國內讀MBA好，各有優(yōu)缺點。我只能是這么簡單的講，目前國外優(yōu)秀的商學院和國內的商學院之間還有一定的距離。中國商學院的教育，就像中國企業(yè)面臨的困難一樣，怎樣超越，怎樣發(fā)展，這也是中國商學院面臨的一個挑戰(zhàn)。對大家來說，選擇在國外讀好，還是國內讀好，有很多復雜的因素影響，這個沒辦法講的很詳細。 提問2：請問一個問題，您對海爾研究比較深刻，我想聽你分析一下，在第二回合的競爭中，作為中國IT企業(yè)的兩個代表，一個是聯(lián)想，一個是海爾，對他們兩個企業(yè)的未來你做一個什么樣的判斷？我就想聽一下這個，謝謝 曾：我們在國外做研究，大

30、家經常嘲笑我們說管理學者是歷史學家，我們是研究過去，而不是一個未來的占仆者，所以要說預測某一個特定的企業(yè)，它下一步的發(fā)展是一個非常難的問題。因為企業(yè)千變萬化，我在這邊提供的僅僅是一個思考的框架，大家可以拿這個框架去對比，哪些企業(yè)做的比較好一些。當然作為聯(lián)想，海爾作為中國企業(yè)這個典型代表，柳傳志和張瑞敏先生作為中國企業(yè)家的精英代表，大家對他們的成功都是非常非常的崇敬，而且他們在管理創(chuàng)新方面，也做了很多的工作，比如說海爾在市場鏈的重組方面走的很前。最近張瑞敏先生在哈佛做講演的時候也提到市場鏈和供應鏈之間的不同，同時提到以顧客為中心的這種重要性，所以想海爾這些企業(yè)在有些方面，在思想上，在理念上可以說

31、在世界的水平上，也開始逐漸逐漸體現(xiàn)出他的優(yōu)勢，所以我覺得像海爾、聯(lián)想這樣的企業(yè)，一直在摸索怎樣把國際上最優(yōu)秀的管理經驗借鑒過來，同時又能發(fā)展出具有中國特色的管理模式。無論是海外研究界，還是國內的管理層，實際上都沒有找到答案。只是說接下來的10年20年中，在中國企業(yè)實現(xiàn)全面競爭的過程中，可能會摸索出來一條比較成功的路。這也是我們大家對中國企業(yè)的期望。 提問3：曾教授你好，我知道你也是北京大學網絡經濟研究中心學術主任，我想問您一下，您認為電子商務屬不屬于全能競爭的一個因素，您對電子商務未來有一些什么看法？謝謝。 曾：電子商務當然是全能競爭的一個核心問題，就說像我們今天上午討論的時候也提到的，新經濟

32、新到哪兒，第一點就是互聯(lián)網帶來的沖擊，所以企業(yè)怎樣在新的環(huán)境下，實現(xiàn)管理創(chuàng)新來達到下一步競爭中的勝出，網絡即是一個挑戰(zhàn)也是一個機會。在這方面，我想中國企業(yè)面臨的是一個兩難處境，一方面大家都提到網絡帶來的的新的機會，大家似乎覺得中國在IT方面面臨一個新的機會，也許可以超越性的發(fā)展。但另外一方面，由于網絡相對的落后，特別是美國企業(yè)在網絡方面的優(yōu)勢，對中國企業(yè)而言又進一步被拉開了差距。所以這個兩難處境，是一個非常難解決的問題。 另外一個問題，你提到電子商務到底重不重要？我認為非常重要，而且下一輪的競爭，網絡經濟到底會以什么樣的方式展現(xiàn)，下一輪的競爭當中，大家都是會有新的商業(yè)模式，新的企業(yè)，和新的機會

33、。最近北大網絡研究中心承接了經貿委的一個項目，就是研究中國企業(yè)互聯(lián)網發(fā)展和應用水平的調查研究。我們也在做一些案例。我今天上午也提到，因為網絡目前處于非常低迷的狀態(tài)，我們接觸到的有些傳統(tǒng)企業(yè)有些幸災樂禍，有些事后諸葛亮的感覺。認為，我們早就說過了，這些網絡公司只知道燒錢，要做網絡還得我們這些傳統(tǒng)企業(yè)做。一方面這說話說的不錯，但是他們可能低估了下一輪網絡經濟可能帶來的挑戰(zhàn)。因為我們看到很多網絡公司在苦苦掙扎求生存的同時，他們也在臥薪嘗膽，也在摸索，怎樣把海外的先進經驗，怎么把新的經濟情況下的模式和本土情況結合起來。我想大家清楚的一點，網絡經濟下一步的發(fā)展，網上和網下，也就說鼠標和水泥一定要結合起來。但是誰去整誰，這一點我覺得未必很清楚，特別是在中國這個環(huán)境下，因為我剛才介紹了中國行業(yè)的狀況，其實很多的傳統(tǒng)企業(yè)，他即不強也不大，那么是不是可以在網絡低潮的時候，自己可以坐下來歇口氣了，我覺得是非常危險。下一輪的競爭，誰能夠真正的在現(xiàn)在低潮的時候真正