薪酬與福利案例-星巴克員工是合作伙伴

1、薪酬與福利案例一一星巴克員工是合作伙伴1薪酬與福利案例一一星巴克：?jiǎn)T工是合作伙伴1星巴克一直被稱為用人典范，多次入選財(cái)富雜志的全球 “最佳雇主”和“最受推崇的企業(yè)”排行榜。這與星巴克的企業(yè) 文化是分不開的。1982年，霍華德舒爾茨是一家生產(chǎn)廚房設(shè)備的瑞典公司 的副總裁兼美國(guó)分公司經(jīng)理。 有一次，他在西雅圖的星巴克被手 磨的、現(xiàn)調(diào)配的咖啡所吸引。當(dāng)時(shí)的星巴克只有四家店面，弁且 只出售咖啡豆。老板是因?yàn)橄矚g咖啡才做開設(shè)星巴克的，宣稱要提供美國(guó)最好的咖啡豆。幾乎就在那一瞬間，舒爾茨就決定與神 奇的咖啡簽下終生契約。舒爾茨加盟星巴克后成為市場(chǎng)與零售部 經(jīng)理。到1987年，舒爾茨以380萬美元買下了星巴

2、克，然后將 其調(diào)教成全美“領(lǐng)先的零售商、美味蛋糕的提供者及獨(dú)具魅力的 咖啡品牌” o 2006年，星巴克董事長(zhǎng)霍華德舒爾茨在上?！癝NAI-ASU企業(yè)家高層論壇”上，講述了一個(gè)不以賺錢為目的 的星巴克故事：薪管理的精神是一一關(guān)注員工的成長(zhǎng)；建立了美國(guó)歷史上第一個(gè)“期股”形式，即公司所有員工都將獲得公司的 股權(quán)。星巴克人力資源和薪酬的發(fā)展20世紀(jì)80年代后期該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政治理人員組成但他們同時(shí)經(jīng)常陷于日常事務(wù) 的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利(它們將發(fā)展為全面薪酬功能)具有401 (K)計(jì)劃中的內(nèi)容。20世紀(jì)90年代

3、早期星巴克發(fā)展成擁有多條產(chǎn)品線的全國(guó)性公司。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源治理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開始 采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服 務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī) 療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。20世紀(jì)90年代后半期在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能： 即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的 業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略治理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。 公司執(zhí)行一體化的 國(guó)內(nèi)及國(guó)際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)

4、務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。眾所周知，零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè)，福利待遇也較差。而且，在傳統(tǒng)商業(yè)模式的利益金字塔中，最頂層的 是股東，中間層是顧客，金字塔的底層是員工。在“股東利益最 大化”的壓力下，企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。 然而，星巴克認(rèn)為員工才是最重要的資產(chǎn)，然后是顧客，之后才 是股東。從一開始管理星巴克，舒爾茨就努力使它成為每一個(gè)人都愿意為之效力的公司。他最基本的理念是：視員工為家人，他 們會(huì)對(duì)公司報(bào)以忠誠(chéng)，付出他們的一切；公司設(shè)身處地為員工著 想，員工就會(huì)為公司著想。購(gòu)買星巴克咖啡公司后，舒爾茨做出的最激烈的變革就是改進(jìn)公司處 理員工關(guān)系的方式。他深信友好、有效的服務(wù)會(huì)促

5、進(jìn)銷售。雖然 在業(yè)界，星巴克弁不是薪酬最高的企業(yè)， 但是其30%的薪酬是由 獎(jiǎng)金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，其管理思想是：關(guān)注員工的成長(zhǎng)。關(guān)注員工的長(zhǎng)期成長(zhǎng)。舒爾茨違背常規(guī)一一在尚未贏利的情 況下不削減福利待遇，反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險(xiǎn)開支， 提供慷 慨的一攬子福利待遇，醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健 康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。 1988年，星巴克成為第一家為 員工，包括兼職員工提供完善醫(yī)療保健的私營(yíng)企業(yè)。在中國(guó)，星 巴克為員工提供“自助式”福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀 況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)，包括旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國(guó) 交流等等福利和補(bǔ)貼，甚至還根據(jù)員工的不同狀況給予補(bǔ)助，真

6、正體現(xiàn)人性化管理的真諦， 大大增強(qiáng)了員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn) 的信心?！斑@是我們?cè)?jīng)作過的最好的決策?！笔鏍柎目偨Y(jié)道，“員 工的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” 。1994年，他本人被克 林頓總統(tǒng)召見，克林頓總統(tǒng)聽他介紹其“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”o所有員工持有公司股票。自1991年開始，公司開始贏利， 舒爾茨又推出一項(xiàng)新的員工計(jì)劃一一“咖啡豆股票”計(jì)劃。這是 面向全體員工的股票期權(quán)方案， 其思路是：為所有的員工提供股 權(quán)認(rèn)購(gòu)計(jì)劃，使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就 把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，無論是CEO,還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。 舒爾茨希望讓所有星巴克的雇員都成為公司的

7、伙伴， 和他們一起分享公司的成功， 弁建 立雇員和公司之間的利益共同點(diǎn)。由于這項(xiàng)計(jì)劃，20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工離職率僅為60%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的 140%到300%的離職率?！芭c 員工形成互相信任的伙伴關(guān)系，信任和真誠(chéng)才會(huì)傳遞到顧客，股 東的長(zhǎng)期價(jià)值才會(huì)增加。”這才是舒爾茨不為賺錢為目標(biāo)的“為 商之道”。這一理念同樣被帶到了中國(guó)。1999年，星巴克在北京開出 第一家分店。截至2008年，這家全球最熱門的咖啡連鎖店在大 中華區(qū)包括臺(tái)灣、港澳一共只有460多家咖啡店。但弁沒有在中 國(guó)賺錢的星巴克仍然帶進(jìn)了其“員工伙伴”理念，中國(guó)的雇員也 成為了星巴克的合作伙伴。2007年11月，

8、星巴克中國(guó)市場(chǎng)所有 員工包括工作一年以上的兼職都能擁有星巴克的股票期權(quán)，而這在其他公司是只有高層管理者才擁有的特權(quán)。讓員工、顧客看到信任?！靶湃巍币呀?jīng)是當(dāng)今社會(huì)的稀缺資 源，但舒爾茨執(zhí)著地要找回它，建立它。他說，在美國(guó)，有一項(xiàng) 令人感慨的研究結(jié)果，40年前，當(dāng)產(chǎn)品推廣經(jīng)理要推廣產(chǎn)品時(shí)， 只要在電視上播放30秒的廣告，那么90%看到廣告的人都認(rèn)為 廣告是真實(shí)的，那么如果有機(jī)會(huì)購(gòu)買的話，90%看到廣告的人會(huì)去購(gòu)買；但40年后的今天，同樣的廣告，大多數(shù)人不再相信， 只有10%的人才會(huì)去購(gòu)買?！巴其N者違背了其對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、顧 客的承諾，造成了信任的遺失。”舒爾茨說，他希望星巴克的品 牌讓員工、讓顧客重

9、新看到“信任”，包括在中國(guó)，在世界各地，“而賺錢不是最主要的 o星巴克公司的文化和價(jià)值觀： 人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因 素Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接 受的原則。這家公司總是把員工放在首位弁對(duì)員工進(jìn)行了大量的 投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和 信念。舒爾茲曾說道：我想建立的公司能給人們帶來主人翁意 識(shí)弁能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)， 最重要的是，工作能給他們帶來自 尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里。公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù) 水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì) 計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、 牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。止匕外，一家叫工作解決 方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里弁不常見，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利