注冊會(huì)計(jì)師考試 戰(zhàn)略管理筆記要點(diǎn)

1、PAGE 第 PAGE 36 頁 共 NUMPAGES 36 頁第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略的分析戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略分析：外部因素（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、市場需求）；內(nèi)部環(huán)境（企業(yè)的資源與能力、企業(yè)核心能力）戰(zhàn)略的類型：總體戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略）；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化、集中）；職能戰(zhàn)略（市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、采購、財(cái)務(wù)、人力資源、信息）戰(zhàn)略的選擇過程：制定戰(zhàn)略選擇方案（自上而下、自下而上、上下結(jié)合）；評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案（適宜性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、可行性標(biāo)準(zhǔn)）；選擇戰(zhàn)略（根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、提交上級(jí)部門審核、聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)）；戰(zhàn)略策略和計(jì)劃；戰(zhàn)略的實(shí)施

2、：為是戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要一個(gè)有效地組織；人員和制度頗為重要；公司政治扮演的重要角色；戰(zhàn)略實(shí)施選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)；要協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、控制等方面；戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)的過程，而不是一次性的工作，要不斷的監(jiān)管和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修改原來的分析、選擇和實(shí)施工作。戰(zhàn)略變革變革按性質(zhì)可分：漸進(jìn)性變革與革命性變革變革的階段：連續(xù)階段；漸進(jìn)階段；不斷改變階段；全面階段變革的動(dòng)因：外部環(huán)境的變化；技術(shù)與工作方法方面的變化；產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化；管理和工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；并購后；變革的類型：技術(shù)變革（涉及工作方法、設(shè)備、工作流程）；產(chǎn)品和服務(wù)變革；組織結(jié)構(gòu)和體系變革（結(jié)構(gòu)變化、政

3、策變化、控制系統(tǒng)變化）；人員變革（員工的價(jià)值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式）；變革的時(shí)機(jī)選擇：提前行變革；反應(yīng)性變化；危機(jī)性變革；變革的模式：協(xié)調(diào)（積極與漸變性）；計(jì)劃（積極與革命性）；接受（被動(dòng)與漸變性）；迫使（被動(dòng)與革命性）；變革的主要任務(wù)：調(diào)整企業(yè)理念（確定企業(yè)使命、確定經(jīng)營思想、靠行為準(zhǔn)的要求和約束員工）；企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位（產(chǎn)品、市場范圍、企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)）；重新設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)：變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟（高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定要做什么、指定一個(gè)代理人掌握變革、變革代理人應(yīng)該贏得關(guān)鍵部門人員的支持，因?yàn)楹笳咭蠊芾砣藛T執(zhí)行變革、變革代理人應(yīng)督促管理人員立即行

4、動(dòng)起來，并給予后者的支持）變革受到抵制的原因：生理變化；環(huán)境變化；心理變化（迷失方向、不確定性可能導(dǎo)致的無安全感、無力）；面臨的障礙：文化障礙、私人障礙（習(xí)慣、對(duì)員工收入可能影響很大、對(duì)未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)知識(shí)和技能的程序的意愿和興趣、選擇性的信息處理，從而忽略的變革要求）克服變革阻力的策略：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍；第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析（政治和法律、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)與文化、技術(shù)因素）-PEST分析一、宏觀環(huán)境分析政治和法律環(huán)境政治環(huán)境：企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局的穩(wěn)定狀況；政府行為對(duì)企業(yè)的影響；執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策；各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的影

5、響；法律環(huán)境：法規(guī)存在的目的（保護(hù)企業(yè)，反對(duì)不正當(dāng)競爭；保護(hù)消費(fèi)者利益；保護(hù)員工；保護(hù)公眾利益免受不合理企業(yè)行為的損害）；因素分析（法律法規(guī)；國家司法機(jī)關(guān)和執(zhí)法機(jī)關(guān)；企業(yè)的法律意識(shí)；國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境）政治和法律的特點(diǎn)：不可測行；直接性；不可逆轉(zhuǎn)性；經(jīng)濟(jì)環(huán)境：與政治和法律環(huán)境相比，經(jīng)濟(jì)環(huán)境更直接、更具體；社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)）；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（GDP,人均GDP，經(jīng)濟(jì)增長速度）；經(jīng)濟(jì)體制（國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各其他經(jīng)濟(jì)部門）；宏觀經(jīng)濟(jì)政策（綜合的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策）；當(dāng)

6、前的經(jīng)濟(jì)狀況（會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績，稅收水平，通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、利率、失業(yè)率、信貸投放和政府補(bǔ)助）；其他一般經(jīng)濟(jì)條件；社會(huì)和文化環(huán)境：人口因素；社會(huì)流動(dòng)性；消費(fèi)者心理；生活方式變化；文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀；技術(shù)環(huán)境：基礎(chǔ)的技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)對(duì)市場及客戶進(jìn)行更有效的分析；新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品和質(zhì)量服務(wù)的需求增加；技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期；新技術(shù)使企業(yè)更多地關(guān)注環(huán)保、社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)增長；二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：產(chǎn)業(yè)的生命周期（導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期）；產(chǎn)業(yè)五種競爭力（供應(yīng)商和買方的討價(jià)還價(jià)的能力、潛在的進(jìn)入者、替代品的威

7、脅、現(xiàn)有企業(yè)的競爭）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、對(duì)關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；行為性障礙（限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域、替代品的威脅：直接替代品與間接替代品）；學(xué)習(xí)曲線是指某一產(chǎn)品累計(jì)生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降；供應(yīng)者與購買的討價(jià)還價(jià)的能力（購買方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大?。划a(chǎn)品的差異化程度和資產(chǎn)的專用性程度；縱向一體化；信息的掌握程度；）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭（產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或是距離第競爭對(duì)手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的產(chǎn)品都有同質(zhì)性；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出成本高）五力模型的局限性（該模型是靜態(tài)的；該模型確定

8、行業(yè)的盈利能力，對(duì)非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的；該假設(shè)一種理想狀態(tài)；了解整個(gè)行業(yè)的信息是不可能實(shí)現(xiàn)的；該模型低估建立長期合作的可能性的；對(duì)產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不全面） 考慮互補(bǔ)互動(dòng)因素成功關(guān)鍵因素分析：公司在特定市場上獲取盈利應(yīng)必要擁有的技能和資產(chǎn)；（顧客選擇競爭產(chǎn)品的基礎(chǔ)是什么；賣方獲得競爭優(yōu)勢的要擁有什么的資源和能力；賣方為獲得持久的競爭優(yōu)勢必要什么樣的優(yōu)勢）；常見的成功關(guān)鍵因素：與技術(shù)相關(guān)；與制造因素相關(guān)；與分銷相關(guān)因素相關(guān)；與市場營銷因素；與技能相關(guān)因素；其他類型三、競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的補(bǔ)充（從個(gè)別公司角度去分析競爭對(duì)手的實(shí)力；從產(chǎn)品競爭結(jié)構(gòu)視角觀

9、察分析企業(yè)所面臨的競爭格局）競爭對(duì)手分析：未來目標(biāo)；假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力；未來目標(biāo)分析：競爭對(duì)手目標(biāo)分析對(duì)本公司制定競爭戰(zhàn)略的工作；分析競爭對(duì)手業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)的主要方面；多元化母公司對(duì)業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響；競爭對(duì)手的假設(shè)：對(duì)自己的假設(shè)；對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)；判斷和檢驗(yàn)競爭對(duì)手目標(biāo)和假設(shè)的方法：競爭對(duì)手在本企業(yè)中的經(jīng)營歷史；領(lǐng)導(dǎo)層的背景和經(jīng)歷（高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人經(jīng)歷；高層領(lǐng)導(dǎo)職能背景；高層領(lǐng)導(dǎo)所經(jīng)歷的重大事件的影響；高層的言論和行為；高層領(lǐng)導(dǎo)為之工作的產(chǎn)業(yè)及這些產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則和戰(zhàn)略方法）；潛在能力：核心能力；成長能力；快速反應(yīng)能力；適應(yīng)變化能力；持久力；產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組：在某一產(chǎn)業(yè)中在

10、某一戰(zhàn)略方面采用相同或類似的戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略的各公司組成集團(tuán)；戰(zhàn)略群組的特征：產(chǎn)品差異化和服務(wù)多樣化的程度；各地區(qū)交叉程度；細(xì)分市場的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度；研發(fā)能力；成本定位；能力的利用率；價(jià)格水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織規(guī)模；戰(zhàn)略群組分析：有助于了解戰(zhàn)略群組之間的競爭情況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者；有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”，移動(dòng)障礙是一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一群組的阻礙；有助于了解各戰(zhàn)略群組的內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)；利用戰(zhàn)略群組圖有助于可以預(yù)測市場的變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；四

11、、市場需求分析市場需求的決定因素：該產(chǎn)品的價(jià)格；消費(fèi)者的收入水平；相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格；消費(fèi)的偏好；消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的預(yù)期；消費(fèi)者細(xì)分：消費(fèi)細(xì)分（市場細(xì)分：地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分、行為細(xì)分）；產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分）：消費(fèi)動(dòng)機(jī)；消費(fèi)者未滿足的需求；內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)的資源與能立分析；價(jià)值鏈分析；業(yè)務(wù)組合分析；一、企業(yè)資源分析：是指企業(yè)擁有或控制的有效因素之和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)；主要類型：有形資源（物資資源和財(cái)務(wù)資源）；無形資源（技術(shù)資源和商譽(yù)資源）；人力資源；決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性；資源的不可模仿性（是競爭優(yōu)勢的來源，也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心；四種形式：物理上的獨(dú)特

12、性；具有路徑依賴性資源；具有因果含糊性的資源；具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源）；資源的不可替代性；資源的持久性；二、企業(yè)能力分析企業(yè)能力幾種組合：研發(fā)能力（研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程、研發(fā)結(jié)果）；生產(chǎn)管理能力（生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)最基本的活動(dòng)；生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理）；市場營銷能力（產(chǎn)品競爭能力：、銷售活動(dòng)能力、市場決策能力）；財(cái)務(wù)能力（籌集資金能力；使用和管理籌集資金能力）；組織管理能力（職能管理體系的任務(wù)分工、崗位責(zé)任、集權(quán)和分權(quán)情況、組織結(jié)構(gòu)、管理層次和管理范圍的匹配）；企業(yè)核心能力：核心能力的辨別（對(duì)顧客是否有價(jià)值、對(duì)競爭對(duì)手相比是否有優(yōu)勢、是否很難被復(fù)制或模仿）；辨別方法

13、（功能分析：最常用的方法；資源分析；過程系統(tǒng)分析；）核心能力的評(píng)價(jià)與方法：自我評(píng)價(jià)；產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；基準(zhǔn)分析；成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法；收集競爭對(duì)手的信息；基準(zhǔn)分析的基本類型：內(nèi)部基準(zhǔn)；競爭性基準(zhǔn)；過程或活動(dòng)基準(zhǔn)（類似的，兩者之間產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭關(guān)系）；一般基準(zhǔn)（具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)）；顧客基準(zhǔn)；三、價(jià)值鏈分析生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的分類：基本活動(dòng)（內(nèi)部后勤；外部后勤；產(chǎn)品服務(wù)；生產(chǎn)運(yùn)營；市場銷售）；支持活動(dòng)（公司基礎(chǔ)設(shè)施：財(cái)務(wù)、企劃；采購管理；人力資源管理；技術(shù)開發(fā)）；價(jià)值鏈分析：確認(rèn)哪些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動(dòng)；明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)的之間聯(lián)系（基本活動(dòng)之間、支持活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之

14、間）；明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系；四、業(yè)務(wù)組合分析決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素：市場引力（市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對(duì)手的強(qiáng)弱及利潤高低）；企業(yè)實(shí)力（市場占有率、技術(shù)設(shè)備資金利用能力）；波士頓矩陣：明星業(yè)務(wù)（高增長率與高占有率），采用的主要戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和發(fā)展機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)提高占有率，加強(qiáng)競爭地位。采用事業(yè)部形式，由對(duì)技術(shù)和銷售兩方面都內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)；問題業(yè)務(wù)（高增長率與低占有率），進(jìn)行重點(diǎn)投資提高占有率，使之轉(zhuǎn)為明星業(yè)務(wù)。采購智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒險(xiǎn)，有才干的人負(fù)責(zé)；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長與高占有率），把設(shè)備和其他設(shè)施壓縮，采用榨油式方法爭取在短時(shí)

15、間獲取更高的利潤，采用事業(yè)部管理，由市場營銷型人員負(fù)責(zé)； 廋狗業(yè)務(wù)（低增長率與低占有率），采用撤退戰(zhàn)略，減少批量，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理，將剩余資源轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品；波士頓矩陣的運(yùn)用：發(fā)展；保持；收割（對(duì)處境不佳的現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)、沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)、廋狗類業(yè)務(wù)）；放棄（無利可圖的廋狗類業(yè)務(wù)和問題類業(yè)務(wù)）；波士頓矩陣的分析：波士頓矩陣分析是組合分析方法之一；波士頓矩陣將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合在一起，具有簡單明了的效果；利用波士頓矩陣可以幫助企業(yè)判斷競爭對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排；每個(gè)經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解他們的作用和任務(wù)；集中運(yùn)用企業(yè)的有限的資金；波士頓矩陣的局限性：在實(shí)踐中，企業(yè)確

16、定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對(duì)占有率比較苦難；波士頓矩陣過于簡單；波士頓矩陣隱含的一個(gè)假設(shè)：市場份額與投資與報(bào)是成正比的；資金是企業(yè)的主要資源；波士頓矩陣在具體的運(yùn)用中有很多困難；通用矩陣的局限性：用綜合指標(biāo)來測算企業(yè)的市場引力和企業(yè)的競爭地位，評(píng)估結(jié)果又由于指標(biāo)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差；分化較細(xì)，對(duì)于多元化類型業(yè)務(wù)的大公司必要性不大，且需要更多的數(shù)據(jù)，方法比較復(fù)雜；五、SWOT分析SWOT分析是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部因素的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。優(yōu)勢與劣勢，機(jī)會(huì)與威脅；增長型戰(zhàn)略（SO）；多元化戰(zhàn)略（ST）；扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）；防御型戰(zhàn)略（WT）;第三章 戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略

17、總體戰(zhàn)略的分類：發(fā)展戰(zhàn)略（一體化戰(zhàn)略：縱向一體化、橫向一體化；密集型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)；多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化）；穩(wěn)定戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；一、發(fā)展戰(zhàn)略縱向一體化：前向一體化（通過實(shí)施控制銷售渠道，有利于企業(yè)掌握和控制市場，增加對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力；實(shí)施的條件：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本過高或可靠性比較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要、企業(yè)所在行業(yè)增長潛力大、企業(yè)具有向前一體化的人力資源和資金等資源、銷售環(huán)節(jié)利潤率較高）；后向一體化（實(shí)施的條件：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供貨成本過高或可靠性較差，難以滿足企業(yè)對(duì)原材的需求、供應(yīng)商的數(shù)量較少而需求競爭較多、

18、企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大、企業(yè)具有向后一體化的人力資源和資金等、供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；）；縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶來的風(fēng)險(xiǎn)；投資較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)的退出成本；橫向一體化；主要目的是減少競爭，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢，實(shí)施的條件：企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)比較顯著；企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)具有橫向一體化的所需的資金、人力資源等；密集型戰(zhàn)略：市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場），增長方法：擴(kuò)大市場份額；開發(fā)小眾市場；保持市場份額。主要適應(yīng)的情況：當(dāng)整個(gè)市場都在增長，企業(yè)要

19、進(jìn)入該市場比較容易，以最快的速度達(dá)成目標(biāo)；企業(yè)決定局限于現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，又不允許市場份額下降，企業(yè)可能必需要采用市場滲透戰(zhàn)略；其他企業(yè)離開所在行業(yè)，采用市場滲透比較容易成功；企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，有經(jīng)驗(yàn)和能力獲得競爭優(yōu)勢，向新市場滲透比較容易；市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低，高級(jí)管理參與度較高；市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）；原因：企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)向全新的產(chǎn)品，希望開發(fā)其他市場；市場開發(fā)往往和產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起；現(xiàn)有的市場或細(xì)分市場已飽和，可能導(dǎo)致競爭對(duì)手去尋求新市場；適應(yīng)的情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)現(xiàn)有的營銷

20、領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場），原因：充分利用企業(yè)對(duì)市場的了解；保持相對(duì)于競爭對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢；從現(xiàn)有組合中不足尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有的市場保持安全的地位；適應(yīng)情況：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和客戶滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在的行業(yè)屬于高速增長的階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力與開發(fā)能力；主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提高更高質(zhì)量的產(chǎn)品；多元化（新產(chǎn)品和新市場）；多元化戰(zhàn)略：原因：企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場在持續(xù)經(jīng)營過程中并不能到達(dá)目標(biāo)；企業(yè)以前在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場中成功

21、經(jīng)營保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需的資金；與現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場相比，多元化意味著更高的利潤；多元化的優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)；能更容易從資本市場獲得融資；企業(yè)在無法增長時(shí)尋求新的增長點(diǎn)；利用未被充分利用的資源；運(yùn)用盈余資金；獲得資金或其他財(cái)務(wù)收益；運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)品的聲譽(yù)和形象，運(yùn)用到另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中要去的成功；多元化的風(fēng)險(xiǎn)：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；市場整體風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)；二、收縮戰(zhàn)略采用收縮戰(zhàn)略的原因：主動(dòng)原因（大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；小企業(yè)的短期行為）；被動(dòng)原因（外部原因；企業(yè)失去競爭優(yōu)勢）；收縮戰(zhàn)略的方式：緊縮與集中戰(zhàn)略（具體做法

22、：機(jī)制變革；財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；削減成本戰(zhàn)略）；轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)；調(diào)整營銷策略，在廣告、價(jià)格、渠道等環(huán)節(jié)推出新舉措）；放棄戰(zhàn)略（特許經(jīng)營；分包；賣斷；管理層與杠桿收購；拆產(chǎn)為股/分拆；資產(chǎn)的互換與戰(zhàn)略貿(mào)易）；收縮戰(zhàn)略的困難：對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（分析企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期以及以后利潤和發(fā)展趨勢；分析產(chǎn)品與單位的當(dāng)前狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)；識(shí)別騰下來的資源如何運(yùn)用；關(guān)于成本問題；尋找一個(gè)愿意出合理價(jià)格的買主；尋找合適的買主；準(zhǔn)備放棄的那部分在整個(gè)公司所起到的作用和協(xié)同優(yōu)勢；用其他產(chǎn)品和服務(wù)滿足現(xiàn)有顧客的機(jī)會(huì)；放棄一部分業(yè)務(wù)，從而為其他業(yè)務(wù)提供資金是否值得；企業(yè)降低分散經(jīng)營的

23、的程度所帶來的有形和無形的收益）；退出障礙（固定資產(chǎn)的專用程度；退出成本；內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系；感情障礙；政府與社會(huì)約束）；三、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑主要途徑：內(nèi)部發(fā)展（新建）；外部發(fā)展（并購）；戰(zhàn)略聯(lián)盟；并購戰(zhàn)略的類型：按所處的產(chǎn)業(yè)分類（縱向并購、橫向并購、多元收購）；按收購方態(tài)度（友善收購與敵意收購）；按并購方的身份（產(chǎn)業(yè)資本與金融資本）；按照收購資金來源（杠桿收購與非杠桿收購）；并購的動(dòng)機(jī)：避開貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力；并購失敗的原因：決策不當(dāng)收購；支付過高的并購費(fèi)用；并購后未能很好的企業(yè)整合（企業(yè)文化的整合是最基本

24、、最核心）；跨國并購面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)（加強(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)；采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；完善企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗?，減少與東道國的沖突和矛盾）；內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因：不存在適合的并購對(duì)象；開發(fā)新產(chǎn)品過程讓企業(yè)更好的了解市場及產(chǎn)品；保持同樣的企業(yè)管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；為管理者提供發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；可能需要支付的代價(jià)低，因獲得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)價(jià)值支付額外的費(fèi)用；收購可能存在隱蔽或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不存在這種狀況；可能是唯一合理、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；可以有計(jì)劃的進(jìn)行，很容易從資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；風(fēng)險(xiǎn)較低；內(nèi)

25、部發(fā)展的缺點(diǎn)：與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)的相比，在市場上增加了競爭者，可能激化某一市場內(nèi)的競爭；企業(yè)并不能接觸到另一企業(yè)名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能風(fēng)險(xiǎn)；從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；當(dāng)市場發(fā)展非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展顯得過于緩慢；進(jìn)入新市場可能面臨非常高的障礙；內(nèi)部發(fā)展應(yīng)用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒能建立起來；產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙被制約；企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙；克服進(jìn)入障礙的能力體現(xiàn)：企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的聯(lián)系；企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)的現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容；企業(yè)戰(zhàn)略

26、聯(lián)盟的協(xié)作關(guān)系體現(xiàn)：相互關(guān)系的平等性；合作關(guān)系的長久性；組織形式的開放性；整體利益的互補(bǔ)性；（零和關(guān)系與正和關(guān)系）；戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；避免或減少競爭；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)；開拓新的市場；降低協(xié)調(diào)成本；戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：合資企業(yè)；相互持股投資；功能性協(xié)議（技術(shù)交流協(xié)議、合作研發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議）；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競爭地位；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：市場情況（產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量價(jià)格敏感的客戶；產(chǎn)業(yè)中所有產(chǎn)品都具有標(biāo)準(zhǔn)

27、化，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式購買；價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)化成本較低；）；資源與能力（在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建議生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低各種要素成本；提高生產(chǎn)效率；提高生產(chǎn)能力利用成本；該進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；重點(diǎn)集聚；選擇適宜的交易組織形式）；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。差異化?zhàn)略主要優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙，增強(qiáng)討

28、價(jià)還價(jià)能力；防止替代品的威脅；降低顧客的敏感度；差異化戰(zhàn)略實(shí)施條件：市場情況（產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且獲得顧客的認(rèn)可；顧客需求的多樣化；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)）；資源和能力（具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有較強(qiáng)的研發(fā)管理人員；具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷管理人員；有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化）；差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；市場需求發(fā)生變化；競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：購買者群里之間在需求上存在差異；在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對(duì)手采取類似的戰(zhàn)略；企業(yè)資

29、源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異，只能選定個(gè)別市場細(xì)分；目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有較強(qiáng)的吸引力；集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；購買者群體之間需求差異變?。桓偁帉?duì)手的進(jìn)入與競爭。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的分類：市場營銷；研究開發(fā)；生產(chǎn)運(yùn)營；采購；財(cái)務(wù)；人力資源；一、市場營銷戰(zhàn)略：市場細(xì)分（市場細(xì)分的利益：市場細(xì)分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機(jī)會(huì)，提高市場占有率。市場細(xì)分還可以使企業(yè)以最少的經(jīng)營費(fèi)用獲取更大的經(jīng)營效益；消費(fèi)者細(xì)分的依據(jù)：人口細(xì)分、地理細(xì)分、行為細(xì)分、心理細(xì)分；產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分的依據(jù)：最用用戶、顧客規(guī)模、其他變量；市場有效性的標(biāo)注：可測量性

30、、可進(jìn)入性、可營利性）；目標(biāo)市場選擇（無差異化市場營銷、差異化市場營銷、集中市場營銷）；市場定位（定位前要考慮的因素：產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)移費(fèi)用、產(chǎn)品新定位去的收入多少）；選擇戰(zhàn)略時(shí)要考的因素：企業(yè)資源；產(chǎn)品的同質(zhì)性；市場同質(zhì)性；產(chǎn)品所處的生命周期階段；競爭對(duì)手的目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略；設(shè)計(jì)市場營銷組合：產(chǎn)品策略；促銷策略；分銷策略；價(jià)格策略；產(chǎn)品策略：產(chǎn)品組合策略（產(chǎn)品組合的長度、寬度、深度和關(guān)聯(lián)系；類型：擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品延伸；產(chǎn)品大類現(xiàn)代化）；品牌和商標(biāo)策略（名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個(gè)性；單一的企業(yè)名稱；每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱；自由品牌）；產(chǎn)品開發(fā)策略；產(chǎn)品開發(fā)策略的原因：企業(yè)具有較高的市

31、場份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；市場中有潛在的增長力；客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品；需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采取技術(shù)開發(fā)，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑；企業(yè)需要對(duì)市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)；促銷戰(zhàn)略：營業(yè)推廣；廣告促銷；公關(guān)宣傳；人員推銷；分銷戰(zhàn)略：原因變量（現(xiàn)有的分銷渠道；建立銷售渠道的費(fèi)用；存貨成本，隨著分銷策略的不同而變化；企業(yè)產(chǎn)品所處的監(jiān)督環(huán)境）；零售商、代理商、批發(fā)商、分銷和經(jīng)銷商、特許經(jīng)營和直銷；直接分銷與間接分銷；價(jià)格戰(zhàn)略：定價(jià)目標(biāo)（通過價(jià)格彈性和成本信息獲得利潤最大化；實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率；實(shí)現(xiàn)市場份額；但市場對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí)，企業(yè)是為了增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市

32、場）；定價(jià)方法：（產(chǎn)品差別定價(jià)法：人口細(xì)分、地理細(xì)分、產(chǎn)品的版本細(xì)分、時(shí)間細(xì)分、動(dòng)態(tài)定價(jià)；產(chǎn)品上市定價(jià)法：滲透定價(jià)法、撇脂定價(jià)法）；營銷戰(zhàn)略實(shí)施與控制：執(zhí)行和控制市場營銷計(jì)劃；控制計(jì)劃（年度計(jì)劃控制，步驟：制定標(biāo)準(zhǔn)、績效測量、因果分析、改成行動(dòng)?？冃Чぞ撸轰N售分析、市場占有率分析、市場營銷費(fèi)用對(duì)銷售額比率分析、財(cái)務(wù)分析、顧客態(tài)度追蹤；盈利能力控制；效率控制；戰(zhàn)略控制；）二、研究開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)類型：產(chǎn)品研發(fā)；流程研發(fā)；研發(fā)戰(zhàn)略的作用：波特的基本戰(zhàn)略；波特的價(jià)值鏈；安索夫矩陣；產(chǎn)品的生命周期；研發(fā)的定位：成為市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；研發(fā)技術(shù)選擇

33、的依據(jù)：如果技術(shù)進(jìn)步緩慢，市場增長適中，并且新進(jìn)入者有很大的障礙，選擇內(nèi)部研發(fā)；如果技術(shù)進(jìn)步較快而市場增長緩慢，話費(fèi)大量精力研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大的奉獻(xiàn)；如果技術(shù)變化速度慢而市場增長速度較快，最佳方法從外部企業(yè)獲得獨(dú)家或非獨(dú)家的技術(shù)；如果技術(shù)變化和市場增長速度都很快，則從業(yè)內(nèi)企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)；三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要因素：批量；種類；需求變動(dòng)；可見性；生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要階段：確定生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)；將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略；通過與競爭的績效相比來評(píng)級(jí)企業(yè)的當(dāng)前運(yùn)營績效；以缺口分析為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略；執(zhí)行戰(zhàn)略，通過環(huán)境的還變不斷檢查、改善和改良戰(zhàn)略；產(chǎn)能計(jì)劃的類型：領(lǐng)先策略；滯后策略；匹配策

34、略；資源式訂單生產(chǎn)：當(dāng)需求不確定時(shí)，企業(yè)僅在需要時(shí)才會(huì)購買材料生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)；訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)；庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)；質(zhì)量管理：質(zhì)量方針；質(zhì)量策劃；質(zhì)量控制；質(zhì)量保證；質(zhì)量改進(jìn)；質(zhì)量成本：運(yùn)行質(zhì)量成本：企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本、外部損失成本；外部質(zhì)量保證成本；全面質(zhì)量管理（TQM）：內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)；四、采購戰(zhàn)略貨源策略：單一貨源策略（優(yōu)點(diǎn)：采購方與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；便于信息的保密；能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，有利于采購方獲得高質(zhì)量的貨源；缺點(diǎn)：供應(yīng)商議價(jià)能力增強(qiáng)；采購方容易供應(yīng)商中斷的影響；供應(yīng)商容易受到訂單變動(dòng)的影響）；

35、多貨源策略（優(yōu)點(diǎn)：能夠獲得更多地技術(shù)和知識(shí)；一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷影響較低；供應(yīng)商之間的競爭有利于供應(yīng)商壓價(jià)，缺點(diǎn)：難以設(shè)計(jì)有效的質(zhì)量計(jì)劃；供應(yīng)商的承諾較低；疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)）；供應(yīng)商交付一個(gè)完整的子部件（優(yōu)點(diǎn)：允許采用外部專家和外部技術(shù)；可以為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)談判。缺點(diǎn)：第一供應(yīng)商處于顯著地位；競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢）；采購組合：質(zhì)量；數(shù)量；價(jià)格；交貨；采購經(jīng)理的職責(zé)：成本控制；管理投入；生產(chǎn)投入；供應(yīng)商管理；獲得有用的信息，用于評(píng)價(jià)采購方案；維持庫存水平；五、人力資源戰(zhàn)略人力資源需要考慮的事項(xiàng)：發(fā)展人力資源，以增加的產(chǎn)品或服務(wù)

36、價(jià)值；使員工為企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)而努力；為管理層利益而不是為員工的利益服務(wù)；為人力問題提供戰(zhàn)略性解決方案；使人力資源的發(fā)展和人力資源的戰(zhàn)略相聯(lián)系；人力資源的規(guī)劃：分析現(xiàn)有的員工資源；估計(jì)資源可能發(fā)生的變化；估計(jì)企業(yè)未來的人力需求，包括數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能；確定人才供需缺口，制定消除缺口的政策和計(jì)劃；人力資源計(jì)劃：招聘計(jì)劃；培訓(xùn)計(jì)劃；再發(fā)展計(jì)劃；生產(chǎn)力計(jì)劃；冗余計(jì)劃；保持計(jì)劃；員工培訓(xùn)和發(fā)展：培訓(xùn)特點(diǎn)（目的性、戰(zhàn)略性、計(jì)劃性、系統(tǒng)性、多樣性）；培訓(xùn)方法的選擇（從成人特點(diǎn)出發(fā)、從學(xué)員需求出發(fā)、從培訓(xùn)目標(biāo)出發(fā)、從實(shí)際效果出發(fā)、從創(chuàng)新開拓出發(fā)）；培訓(xùn)模式（獨(dú)立辦學(xué)、聯(lián)合型模式、全面委托型、學(xué)習(xí)性組織

37、）；職業(yè)生涯：特點(diǎn)（個(gè)人性、完整性、相關(guān)性、條件性、滿意性）；影響因素（需求與職業(yè)、性格與職業(yè)、興趣與職業(yè)、能力與職業(yè)、社會(huì)環(huán)境與職業(yè)）；六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力：企業(yè)的內(nèi)部約束；政府行為；法律法規(guī)的約束；經(jīng)濟(jì)約束（通貨膨脹、利率、匯率）；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立：籌資來源（融資方式：內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資（貸款：長期貸款與短期借款、租賃）、資產(chǎn)銷售融資）；資本機(jī)構(gòu)；股利分配；不同融資方式的限制：企業(yè)進(jìn)行債務(wù)融資面臨的困境；企業(yè)進(jìn)行付了支付面臨的困境；資本結(jié)構(gòu)與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)：融資成本（用資產(chǎn)定價(jià)模型估計(jì)的權(quán)益資本成本、用無風(fēng)險(xiǎn)利率估計(jì)的權(quán)益資本成本、長期債務(wù)資本成本、加權(quán)平均資本成本）；決定

38、股利分配的因素：留存供未來使用的利潤需要；分配利潤的法定要求；債務(wù)契約中的股利約束；企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿；企業(yè)的流動(dòng)水平；即將償還債務(wù)的需要；股利對(duì)股東和整體金融市場的信號(hào)作用；支付股利類型：固定股利政策；固定股利支付率政策；剩余股利政策；零股利政策；影響價(jià)值創(chuàng)造的主要因素：企業(yè)的市場增加值；權(quán)益增加值和債務(wù)增加值；影響企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的因素：投資資本回報(bào)率；資本成本；增長率；可持續(xù)增長率；增值型現(xiàn)金短缺：企業(yè)可以為股東創(chuàng)造財(cái)富，但自身的經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長；增值型現(xiàn)金剩余：企業(yè)可以為股東創(chuàng)造財(cái)富，但是增長緩慢，自身經(jīng)營產(chǎn)撒產(chǎn)生現(xiàn)金超過銷售增長所需要的；減損型現(xiàn)金剩余：資源未得到充分利用，存

39、在被收購的風(fēng)險(xiǎn)；減損型現(xiàn)金短缺：業(yè)務(wù)單位會(huì)減少股東財(cái)富，并且由于增長緩慢遇到現(xiàn)金短缺；七、信息戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略的類型：信息系統(tǒng)戰(zhàn)略（事務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)：將內(nèi)部數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為綜合性信息、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)：面向供應(yīng)商，滿足供應(yīng)鏈的需要。面向客戶，具有客戶關(guān)系管理。面向管理層，滿足管理層的信息和決策需求、戰(zhàn)略性企業(yè)管理、決策支持系統(tǒng)：包含數(shù)據(jù)分析模式、經(jīng)理信息系統(tǒng)、支持系統(tǒng)）；信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略（信息技術(shù)一般設(shè)計(jì)到高成本，而信息技術(shù)戰(zhàn)略能對(duì)預(yù)算進(jìn)行分配和控制。信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。要形成和保持競爭優(yōu)勢，離不開信息技術(shù)。信息技術(shù)可以降低成本。信息技術(shù)提供用于計(jì)劃、決策和控制信息，有助于管理層進(jìn)行

40、企業(yè)管理）；信息管理戰(zhàn)略；信息系統(tǒng)的效益：運(yùn)用自動(dòng)化系統(tǒng)可以提高生產(chǎn)力和新技術(shù)所減少的成本；經(jīng)過改進(jìn)的數(shù)據(jù)收集、儲(chǔ)存、分析工具可能帶來以前不知道的銷售機(jī)會(huì)；改善客戶服務(wù)和提高產(chǎn)品質(zhì)量；改進(jìn)決策制定過程；信息系統(tǒng)外包：優(yōu)點(diǎn)（外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好的了解；能進(jìn)行更準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此能進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)可能提供更高標(biāo)準(zhǔn)和更高質(zhì)量的服務(wù)；公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可以按需提供服務(wù)，不用保留信息技術(shù)部門）；缺點(diǎn)：成本節(jié)約是一種短期行為；外包不受公司控制，失去靈活性；企業(yè)不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)；外包增加的成本，很難更換外包服務(wù)供應(yīng)商或回到一個(gè)企業(yè)的

41、內(nèi)部供應(yīng)；供應(yīng)商在質(zhì)量和服務(wù)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)；信息系統(tǒng)開發(fā)框架：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理；信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和控制（可行性研究和方案、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)測試與上線計(jì)劃）；系統(tǒng)執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施后的問題；系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)（日常運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)變更管理、安全管理）；信息系統(tǒng)安全控制層面：預(yù)測性；安全性；偵察性；矯正性；控制類型：一般控制（人員控制、邏輯訪問控制、設(shè)備控制、業(yè)務(wù)連續(xù)性）；應(yīng)用控制（輸入控制、過程控制、輸出控制）；軟件控制和軟件盜版；網(wǎng)絡(luò)控制（防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)、病毒防護(hù)）；信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)庫：服務(wù)支持流程和目標(biāo)（配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理）；提供服務(wù)流程和目標(biāo)（服務(wù)級(jí)別管

42、理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理）；國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際生產(chǎn)要素組合：壟斷優(yōu)勢理論（市場不完全的形式：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場不完全、由規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的市場不完全、由政府干預(yù)引起的市場不完全、由稅賦與關(guān)稅引起的市場不完全。不完全優(yōu)勢：來自產(chǎn)品市場不完全的優(yōu)勢、來自生產(chǎn)要素不完全的優(yōu)勢、企業(yè)擁有內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)）；區(qū)位理論：影響因素（生產(chǎn)要素、市場地位、貿(mào)易壁壘、經(jīng)營環(huán)境）；產(chǎn)品生命周期理論：產(chǎn)品創(chuàng)新、成熟、標(biāo)準(zhǔn)化；國際生產(chǎn)折中理論：所有權(quán)優(yōu)勢+內(nèi)部化優(yōu)勢+區(qū)位優(yōu)勢=對(duì)外直接投資寡占市場的反應(yīng)：海默論跨國企業(yè)的寡頭壟斷反應(yīng)行為；尼克博克的寡占反應(yīng)理論（進(jìn)攻性投資與防御型投資

43、）；發(fā)展中國家企業(yè)國際化的動(dòng)因：尋求市場；尋求效率（母經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)成本上漲、發(fā)展中國家面臨的競爭壓力）；尋求資源；需求現(xiàn)有資產(chǎn)；發(fā)展中國家對(duì)外直接投資的主要優(yōu)勢：具有更強(qiáng)大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力；發(fā)展中國家跨國企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)營模式一般比較接近發(fā)展中東道國的技術(shù)和經(jīng)營模式；在進(jìn)入模式上往往采取新建投資的方式而不是并購；鉆石模型的要素：生產(chǎn)要素（初級(jí)生產(chǎn)要素與高級(jí)生產(chǎn)要素、一般生產(chǎn)要素與專業(yè)生產(chǎn)要素）；需求條件；相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對(duì)手的表現(xiàn)；國際市場進(jìn)入模式：出口；股權(quán)投資；非股權(quán)投資安排；目標(biāo)市場選擇：目標(biāo)市場的區(qū)域路徑（傳統(tǒng)方式與新型方式）；東道國細(xì)分市場的目標(biāo)客戶的定位；選

44、擇進(jìn)入戰(zhàn)略；選擇分銷渠道與出口經(jīng)營（國際分銷渠道比國內(nèi)分銷渠道更復(fù)雜、國際分銷渠道的成本通常比國內(nèi)分銷渠道的成本高、出口商有時(shí)必須通過與國內(nèi)市場不同的分銷渠道向海外市場進(jìn)行銷售、國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息）；出口市場上的定價(jià)：定位偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益；制定是國際市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價(jià)格；在短期內(nèi)定價(jià)較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜；只要在扣除變動(dòng)成本后還能增加利潤，就按超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)量銷售出去的價(jià)格定價(jià)；對(duì)外股權(quán)投資：對(duì)外證劵投資；對(duì)外直接投資（全資子公司,優(yōu)點(diǎn)：管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動(dòng)；可以擺脫合資經(jīng)營在利益和目標(biāo)的沖突；

45、缺點(diǎn)：耗費(fèi)大量的資金；成了子公司需要占用公司的很多資源；沒有東道國的參與，企業(yè)很難在當(dāng)?shù)卣吆唾Y源的支持；合資公司，類型：加強(qiáng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入國外市場；經(jīng)營一種新業(yè)務(wù)；缺點(diǎn)：合資各方的目標(biāo)差異；合資各方的文化差異）；進(jìn)入國外市場方式的選擇因素：內(nèi)在因素（技術(shù)水平、產(chǎn)品年齡、產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略所占的地位、品牌與廣告開支、對(duì)外直接投資的固定成本、企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)）；外部因素（母國與東道國社會(huì)文化差異；東道國的限制；公司和東道國談判地位的演變）；國際經(jīng)營的類型：全球化（全球協(xié)作程度高與本土獨(dú)立能力和適應(yīng)能力低）；多國本土化（全球協(xié)作程度低與本土獨(dú)立能力和適應(yīng)能力高

46、）；跨國公司（全球協(xié)作程度與本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力都較高）；國際戰(zhàn)略（全球協(xié)作程度與本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力都較低）；第四章 戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)要素：分工（縱向分工與橫向分工）；整合；高長型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)；縱向結(jié)構(gòu)考慮的問題：集權(quán)與分權(quán)；中層管理人數(shù)；信息傳遞；協(xié)調(diào)與激勵(lì)；集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)上下級(jí)的溝通形式做的規(guī)范；能與企業(yè)目標(biāo)保持一致；危急情況下迅速作出決策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這種結(jié)構(gòu)比較適合于外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)督的企業(yè)；缺點(diǎn)：高級(jí)管理者不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；由于決策通過集權(quán)職能層層上報(bào)，決策時(shí)間較長；對(duì)職位低的管理層，起發(fā)展有限；分權(quán)型結(jié)構(gòu)減少的信息溝通障

47、礙，提高的反應(yīng)能力，能夠?yàn)闆Q策提供更多地信息并對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)；橫向分工結(jié)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)；職能型組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；M型組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)；矩陣型組織結(jié)構(gòu)；H型組織結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)）；國際化經(jīng)營企業(yè)；職能型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，可以提高工作效率；董事會(huì)便于監(jiān)視各個(gè)部門；缺點(diǎn)：由于對(duì)戰(zhàn)略性的重要業(yè)務(wù)流程分工較細(xì)，在協(xié)調(diào)時(shí)出現(xiàn)問題；難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品的盈虧；導(dǎo)致各職能間發(fā)生沖突各自為政，對(duì)整體利益不利；等級(jí)層次及集權(quán)化的決策制定機(jī)制放慢反應(yīng)速度；事業(yè)部制組織結(jié)

48、構(gòu)：區(qū)域事業(yè)部制（優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與客戶聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部能夠?qū)崿F(xiàn)更好更快的決策；與一切由總部運(yùn)行相比，建立工廠或辦事處可以消減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種變化；缺點(diǎn)：管理成本重復(fù)；難以處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)）；產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制（優(yōu)點(diǎn)：易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部；生產(chǎn)與銷售不能產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部來予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在自身的區(qū)域；缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部為爭奪資源產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量大，難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理者會(huì)缺乏整體觀念）；客戶細(xì)分/市場細(xì)分事業(yè)部制；M型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)

49、的持續(xù)增長；由于每個(gè)事業(yè)部都有各自的高層戰(zhàn)略管理者，其總部員工的工作量會(huì)有所減輕；全職被分配到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)進(jìn)行分配；能夠通過諸如投資回報(bào)率來事業(yè)部的業(yè)績進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估；缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；由于每個(gè)事業(yè)部都想得到更多的資源，因此事業(yè)部之間會(huì)產(chǎn)生摩擦；當(dāng)一個(gè)事業(yè)部需要另外一個(gè)事業(yè)部產(chǎn)品時(shí)，確認(rèn)轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織：優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部控制的跨度；由于不同業(yè)務(wù)單元都想自己的上級(jí)匯報(bào)經(jīng)濟(jì)情況，因此控制幅度的降低也減輕總部信息的過度情況；具有類似產(chǎn)品的事業(yè)部之間更好的協(xié)調(diào)；易于監(jiān)督每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效；缺點(diǎn)：多了一個(gè)垂直管理層

50、，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；各事業(yè)部經(jīng)理為了得到更多地資源，會(huì)產(chǎn)生競爭和摩擦，對(duì)總體績效產(chǎn)生不利影響；矩陣制組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，能夠更直接的參與到起產(chǎn)品的相關(guān)戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)起成功的動(dòng)力；更有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注不夠；能夠更好地作出質(zhì)量政策；實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)作和各項(xiàng)技能的的相互交流；雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位；缺點(diǎn)：導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；雙重權(quán)力容易是管理者之間產(chǎn)生沖突；管理者可能難以接受混合組織；協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品增加財(cái)務(wù)和時(shí)間成本；橫向分工結(jié)構(gòu)基本機(jī)制：相互適應(yīng)，自

51、行調(diào)整；直接指揮，直接控制；工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；技藝標(biāo)準(zhǔn)化；共同價(jià)值觀；戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性：企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出發(fā)應(yīng)的是戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)的滯后性的原因：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替需要一定的時(shí)間。二是管理人員的抵制；企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)：市場滲透戰(zhàn)略；市場開發(fā)戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略的類型：防御型戰(zhàn)略組織；開拓型戰(zhàn)略組織；分析型戰(zhàn)略組織；反應(yīng)型戰(zhàn)略組織（形成原因：決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略；管理層中沒有形成可適應(yīng)于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；只注重保持現(xiàn)有戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境的變化）；公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化的類型：權(quán)力導(dǎo)向型

52、（家族企業(yè)或者剛開創(chuàng)的企業(yè)）；角色導(dǎo)向型（具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革是循序漸進(jìn)，而不是突變）；任務(wù)導(dǎo)向型；人員導(dǎo)向型；企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑：文化簡化了信息處理；文化補(bǔ)充了正式控制；文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本；企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢的條件：文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，公司企業(yè)文化必須為企業(yè)所特有；企業(yè)文化必須是難以被模仿；戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)（企業(yè)在重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系；發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用；在調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為一致；）；加強(qiáng)協(xié)調(diào)條件（利用目前的有利條件，加強(qiáng)和

53、鞏固企業(yè)文化；利用文化相對(duì)穩(wěn)定這一時(shí)機(jī)，根據(jù)公司企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)中的經(jīng)營問題；）；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略；戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略失效的原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的期望；戰(zhàn)略實(shí)施過程中信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源與現(xiàn)實(shí)中資源之間存在較大的缺口；用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理層決策失誤，是戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)；類型：早期失效、偶然失效、晚期失效；戰(zhàn)略控制：監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)

54、的必要手段；構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)的考慮的問題：鏈接性；多樣性；風(fēng)險(xiǎn)；變化；競爭優(yōu)勢（具有較弱競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)、具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)）；戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征：它關(guān)注長期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是股東財(cái)富；它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的原因；通過企業(yè)提高業(yè)績支持企業(yè)學(xué)習(xí)；提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基礎(chǔ)戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績；戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，且是可以接受的；識(shí)別戰(zhàn)略控制關(guān)鍵因素的好處：識(shí)別成功關(guān)鍵因素的過程可以提醒管理層需要哪些控制事項(xiàng)，并哪些是次要事項(xiàng)；傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間存在差異；能夠保證管理層定期收到企業(yè)的關(guān)鍵信息，

55、以指導(dǎo)系統(tǒng)的發(fā)展；能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競爭對(duì)手對(duì)比；衡量企業(yè)業(yè)績的重要性：業(yè)績評(píng)價(jià)是整體控制或反饋控制的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋；業(yè)績評(píng)價(jià)是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)的緊密相關(guān)；由于管理者追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績，會(huì)增加管理層的動(dòng)力；衡量業(yè)績不同觀點(diǎn)：股東觀（質(zhì)疑：會(huì)計(jì)是反應(yīng)企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反應(yīng)的是對(duì)未來業(yè)績的預(yù)期；會(huì)計(jì)科目是用來記錄交易的，而不是用來評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略地位的；并不是所有的資產(chǎn)都反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上；債務(wù)政策是變化的）；利益相關(guān)者；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：市場營銷（銷售數(shù)量、毛利率、市場份額）；生產(chǎn)（利用

56、能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）；物流（利用能力、服務(wù)水平）；廣告計(jì)劃（了解水平、屬性等級(jí)、成本水平）；比較業(yè)績：方法（衡量一個(gè)時(shí)點(diǎn)、衡量一段時(shí)間）；獲得信息的途徑（財(cái)務(wù)信息、客戶信息、內(nèi)部管理指標(biāo)、管理效率、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)）；對(duì)總體業(yè)績評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略控制方法：強(qiáng)迫計(jì)劃；交流思想和計(jì)劃；協(xié)調(diào)活動(dòng)；資源分配；提供責(zé)任計(jì)算框架；授權(quán)；簡歷控制系統(tǒng)；提供績效管理手段；激勵(lì)員工提高業(yè)績；預(yù)算類型：增量預(yù)算（優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上管理部門；系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；遇到類似的威脅部門可以避免沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算；缺點(diǎn)：它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式以相同的方式進(jìn)行；不用擁有啟發(fā)新觀

57、點(diǎn)的動(dòng)力；沒有降低成本的動(dòng)力；鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年保持相同的預(yù)算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)層次或執(zhí)行的類型相關(guān)）；零基預(yù)算（優(yōu)點(diǎn)：能夠識(shí)別和去除不充分或過時(shí)的行動(dòng)；促進(jìn)更有效地分配資源；需要廣發(fā)的參與；能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；鼓勵(lì)管理層尋找替代方法；缺點(diǎn)：是個(gè)復(fù)雜、耗時(shí)的過程；可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期利益；管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能；）；企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)：毛利率與凈利率；資本投資回報(bào)率（它能得出一個(gè)理想的資本投資回報(bào)率；它能用于不同的規(guī)模部門加以比較；與其他收益率相似，管理者比較容易理解；采取這種計(jì)算方法的成本比較低；）；每股盈余與市凈率；股息率；市盈率；使用比率進(jìn)行比較的原因：通過

58、比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易的發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)；相對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對(duì)數(shù)，比率容易理解；比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績效；比率可以作為目標(biāo)；比率提供總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似企業(yè)之間進(jìn)行比較；局限性：可比信息的可獲得性；歷史信息的使用；比率不是一成不變的；需要仔細(xì)閱讀；被扭曲的結(jié)果；鼓勵(lì)短期行為；忽略戰(zhàn)略目標(biāo)；無法控制無預(yù)算的員工；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：服務(wù)質(zhì)量（訴訟數(shù)量、客戶等待時(shí)間）；人力資源（員工周轉(zhuǎn)率、曠工時(shí)間、每個(gè)員工培訓(xùn)時(shí)間）；市場營銷能力（銷售增長、每個(gè)銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量）；平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法：財(cái)務(wù)角度；客戶角度（對(duì)目標(biāo)市場提供的價(jià)值定位是什么；哪些目

59、標(biāo)最清楚的反映對(duì)客戶的承諾；若成功兌現(xiàn)承認(rèn)，客戶在獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率取得什么樣的效果；）；內(nèi)部流程角度（要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略；才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)；）；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（經(jīng)理或員工要提高哪些關(guān)鍵能力才能改變流程，達(dá)到財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)而成功執(zhí)行戰(zhàn)略；如何改善流程，提高團(tuán)隊(duì)合作，解決工作能力及工作主動(dòng)性來提高員工積極性和建立有效的組織文化，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略；如何通過實(shí)施平衡計(jì)分卡創(chuàng)造和支持組織學(xué)習(xí)文化并持續(xù)運(yùn)用；）；平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；可以提高企業(yè)整體管理效率；注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工

60、參與意識(shí)；使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少；平衡計(jì)分卡的作用：使得傳統(tǒng)的績效管理從人員評(píng)估和考核的工具轉(zhuǎn)變成住戰(zhàn)略實(shí)施工作；使領(lǐng)導(dǎo)擁有全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素；使領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期與短期、內(nèi)部與外部。確保可持續(xù)發(fā)展的工作；被譽(yù)為75年來最重要的管理工作和方法；統(tǒng)計(jì)分析和專業(yè)報(bào)告：特點(diǎn)：以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體；以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來分析研究說明；具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；脈絡(luò)清晰、層次分明；戰(zhàn)略管理中的權(quán)力和利益相關(guān)者企業(yè)的主要相關(guān)利益者：內(nèi)部相關(guān)利益者（向企業(yè)投資的利益相關(guān)者；經(jīng)理層；企業(yè)員工；）；外部相關(guān)利益者（政府；購買者和供應(yīng)商；貸款人；社會(huì)公眾）；投資人與經(jīng)理人矛盾與均衡