薪酬水平決策及影響因素分析

1、 第四章薪酬水平第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性決策薪酬水平及外部競爭性的作用吸引、保留和激勵員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。 控制勞動力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。塑造企業(yè)形象。薪酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。薪酬政策選擇之一：領袖政策領先型薪酬策略采用這種薪酬策略的企業(yè)通常具有的特征：規(guī)模較大，投資回報率較高，薪酬成本在企業(yè)總經營成本中所占的比例較低，在產品市場上的競爭者較少。例如：

2、摩托羅拉、華為薪酬政策選擇之一：領袖政策較高的薪酬水平的可能收益較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者 ；高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用 ；較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效 ；薪酬政策選擇之一：領袖政策較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪薪酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本 ；較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度 。 不過，充當薪酬領袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力 調整數據以反映組織薪資水平政策：領袖政策實現方式：在每年年底調薪時，考慮到下一年度全年當中市場薪酬水平的變動走勢

3、，然后大體根據預測到的下年年底時的市場平均薪酬狀況，來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。薪酬政策選擇之二：追隨政策市場匹配政策，根據市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法。最為通用的薪酬政策。特點： 力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產品市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；薪酬政策選擇之二：追隨政策避免使組織在產品定價或者在維持高質量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。薪酬政策選擇之二：追隨政策實現方式：考慮到下一年度全年當中市場薪酬水平的變動走勢，然后大體根據預測到的下年年中時的市場平均薪酬狀況，

4、來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。薪酬水平年初高于市場水平，年中等于市場水平，年終略低于市場水平，全年的薪酬水平與市場大體持平競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策企業(yè)特點：規(guī)模往往較小，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率較低，成本承受力弱。實行拖后政策的原因:沒有能力支付；沒有支付意愿競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策特點： 制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引高質量員工，員工的流失率比較高。 如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產率。競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策實現方式：每年年底調薪時，考慮到下一年度全年當

5、中市場薪酬水平的變動走勢，然后大體根據預測到的下年年初時的市場平均薪酬狀況，來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。薪酬水平年初等于市場水平，年中略低于市場水平，年終低于市場水平。競爭性薪酬政策選擇之四：混合政策 一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。 根據職位族確定不同的競爭性薪酬政策： 關鍵技術群體的薪資高于市場水平； 其他群體的薪資低于或等于市場水平。 根據薪酬的構成來確定不同的競爭性薪酬政策： 薪酬總額高于市場水平； 基本薪酬低于市場水平 ； 獎勵性薪酬或獎金高于市場水平； 福利等于或高于市場水平。第二節(jié)薪酬水平的主要影響因素薪酬水平決策的主要影響因素產品市場因素競爭程度產品需求水平勞動力

6、市場因素 需求的性質 供給的性質組織因素 行業(yè) 戰(zhàn)略 規(guī)模 管理者一、勞動力市場對薪酬水平決策的影響 產品市場勞動力市場資本市場勞動者資本供給者企業(yè)消費者勞動力市場運行的基本理論相關勞動力市場的界定 對同一職業(yè)或同種技能的員工展開競爭的雇主。 對同一地理區(qū)域內的員工展開競爭的雇主。 同行業(yè)的雇主。 組織規(guī)模類似的雇主。勞動力需求企業(yè)勞動力需求的原則：雇傭的邊際成本等于邊際收益。企業(yè)確定員工數量時，需要做到：確定市場力量作用下的薪酬水平，確定每一潛在新員工所可能產生的邊際收益面臨的難題：從投入的角度確定員工的邊際價值勞動力供給勞動參與率人們愿意提供的工作時數員工受過的教育訓練及其技能水平員工在工

7、作過程中付出的努力水平勞動力需求理論及其啟示 理 論 推 論 怎么辦？補償性工資差別理論帶有負面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動者來承擔。在職位評價中，報酬要素必須能夠反映工作的這些負面特征。效率工資理論高于市場水平的工資水平會通過吸引高素質的員工以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率。甄選配置方案必須能夠挑選出最好的員工。工作的結構設計必須能夠利用效率工資所引發(fā)的勞動者的更大努力程度。信號理論薪酬政策實際上向當前以及未來的員工反映了雇主所期望的那些行為。薪資管實踐必須用更高的薪資、更多的獎金以及其他形式的報酬來認可員工的這些行為。勞動力供給理論及其啟示 理 論 推 論 怎么辦？保留工資

8、理論求職者不會接受薪資低于某一特定水平的工作，無論這種工作的其他方面多么吸引人。薪資水平會影響企業(yè)的招募能力。人力資本投資理論一個人的技能和能力的價值，是獲取這些技術和能力所需要的時間和費用的函數。為誘導人們通過培訓去勝任更為困難的工作，就必須為受訓者支付更高的薪資。工作競爭理論在既定工資水平下，勞動者是根據個人的資格來競爭工作崗位的。雇傭勞動者的困難程度越高，則雇主在培訓方面所要支付的費用就越高。產品市場對企業(yè)薪酬水平的影響產品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產品市場結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。 企業(yè)產品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保

9、持不變，如果產品市場對于某企業(yè)所提供的產品或勞務的需求增加，那么在產品價格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產品或服務。 企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經濟特點。企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值觀因素。企業(yè)經營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。企業(yè)的薪酬支付意愿對于企業(yè)的薪酬水平決策也有很大影響第三節(jié)市場薪酬調查薪酬調查的定義與作用 薪酬調查（Compensati

10、on Survey）：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。 薪酬調查能夠提供一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這種政策轉化為薪資水平和薪資結構的時候所需要的資料。一、調查的原因 薪酬調查的目標是提供設計薪酬戰(zhàn)略所需的數據，把該戰(zhàn)略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結構，最終提高企業(yè)薪酬體系的競爭力。具體而言，企業(yè)進行或參與薪酬調查的主要原因包括： 1.調整薪酬水平的需要 大多數公司通常要對員工的薪酬進行定期調整。進行調整的依據是生活水平、績效、企業(yè)支付能力、員工資歷，或者隨著競爭對手薪酬水平的調整而調整。掌握競爭對手薪酬的變化，對企業(yè)的薪酬決策是必不可少的。 2

11、.調整薪酬結構的需要 許多企業(yè)用市場薪酬調查檢驗本企業(yè)職位評價的結果。 例如，在職位評價時有可能把“供應助理”職位與一些“秘書”職位置于職位結構的同一層次上。但是，如果市場調查的結果顯示出這兩個職位的薪酬差異很大，企業(yè)將會重新審視評價過程和結果是否正確。有些企業(yè)甚至建立獨立的“秘書”職位結構。 3.可以解決與薪酬有關的人事問題 專門的薪酬調查也會揭示出與薪酬有關的其他問題。 中國人力資源開發(fā)網開展的2004經理人薪酬調查顯示：女性經理人在多數行業(yè)中薪酬低于男性經理人，但是在“市場/廣告/公關”行業(yè)的女性經理人月薪就要比男性經理人高41%，在“紡織品”行業(yè)比男性高15%。那么，這兩個行業(yè)中企業(yè)的

12、薪酬政策制定者就必須決定本企業(yè)的女性經理人薪酬水平是否能夠趕上或超過競爭對手。 4.可以評估相對競爭地位 企業(yè)可以通過薪酬調查，將企業(yè)的員工薪酬與行業(yè)內一般薪酬水平作比較，調整企業(yè)的薪酬水準與薪酬結構，以保持企業(yè)的競爭地位，避免人才的流失，特別是保持關鍵職位的人員穩(wěn)定。 對那些勞動力成本占總成本較大比重的行業(yè)來說，薪酬水平調查有助于評估競爭對手的勞動力成本高低。二、 薪酬市場調查的理論前提 在開展薪酬調查之前，必須對勞動力市場有一個大致的了解。我們可以假設勞動力市場是正常的、符合規(guī)范的，在此基礎上，通過合乎邏輯的調查程序，分析獲得最終的結果，并對最終的結果不斷進行修正。 修正應貫穿于調查的整個

13、過程，實際與假設是有出入的，如果沒有設定合理的、便于分析的假設，直接從實際人手，就會被復雜多變的現象弄得不知所措。 1.市場化 市場化是指薪酬水平是受到勞動力市場上的供求因素決定的。勞動力市場理論的四個基本假設是： （1）企業(yè)的目標是追求利潤最大化； （2）所有員工是同質的，因此是可以互相替代的； （3）薪酬水平反映了與雇用有關的所有成本（例如，帶薪節(jié)假日、福利和培訓費用）； （4）雇主面臨的市場是競爭性的。 下圖是市場上工程師供求的簡單模型?？v軸代表月薪，橫軸代表可供雇用的工程師數量。如果月薪為8000元，那么企業(yè)的需求量為200名（圖中A點），而市場供給量為800名（B點），供大于求，導致

14、工程師的月薪下降；如果月薪僅為2000元，那么企業(yè)的需求量為800人（C點），而市場供給量為200人（D點），供不應求，導致工程師的月薪上漲。最后，當企業(yè)需求量和市場供給量相等時，工程師的工資穩(wěn)定在5000元，需求量穩(wěn)定在500人（E點）。上述分析的前提是所有工程師是同質的。短期內工程師的供給與需求2.勞動力市場的價格 在現實的勞動力市場中，勞動力的價格是有差異的。為了對同類勞動力的價格進行比較，我們制定了一個標準，如下圖所示： 勞動力市場價格 假定市場上l00個可比較的同類人員的收入按月薪從低到高依次排列?？疾斓?0位的月薪值（中位數），公司認為可接受，把該人員的薪酬定位為市場中值，公司的薪

15、酬對前面50人是有吸引力的。同理，公司如果把該類人員的薪酬定位在中上水平，如75（75分位數），則可認為該公司可吸引市場上75的同類人員。 應該避免把100個人的薪酬的簡單平均數作為市場標準，因為如果平均薪酬水平偏低，比如，等于排在第30位的人員的薪酬水平，那么這一企業(yè)只對薪酬最低的30人有吸引力。 3.可比性 由于公司的規(guī)模大小、組織結構、盈利狀況、職位的職責各有不同，因而不同企業(yè)的薪酬水平不具有絕對可比性。企業(yè)在決定進行或參加薪酬調查時，必須考慮選擇那些與企業(yè)自身相似的公司，這樣可增強可比性。 （1）同地區(qū)薪酬調查。該調查通常涉及不同行業(yè)，涵蓋全面寬泛的工種。企業(yè)可以通過調查對候選工作進行

16、篩選，挑選出關鍵的基準工作作為研究對象，進而制定和調整企業(yè)的薪酬體系。潛在的基準工作應具備下列特征： 工作內容比較穩(wěn)定； 承擔這種工作的員工規(guī)模足夠大； 這種具有相對普遍性、基準作用的工作的確定為提高薪酬調查的可比性提供了新的途徑。 這類調查在同一地區(qū)進行，只是將管理模式、規(guī)模等設定因素類似的公司進行對比分析。對于一些通用崗位，如人事、行政、財務等職能部門的崗位有較強的適用性。 （2）同行業(yè)薪酬調查。這類薪酬調查強調的是同行業(yè)企業(yè)之間的對比。通常而言，人才的競爭更多地來源于同行的競爭，所以知道同行業(yè)的薪酬水平對于制定薪酬福利政策特別關鍵。 （3）同地區(qū)同行業(yè)薪酬調查。若樣本充足，那么同地區(qū)同行

17、業(yè)的對比更有說服力，特別是在地區(qū)差異較大的行業(yè)進行的調查。 （4）同目標市場的薪酬調查。 對于企業(yè)來講，實際上最理想的調查應當是同目標市場的調查。 所謂同目標市場，是指由經營目標相似、人才需求也相似的公司所組成的人才需求市場。 一般來說，全球頂尖的跨國公司在招聘時總是瞄準同樣的跨國公司的員工，并且員工在流動時針對性很強。因此，同目標市場的薪酬信息對于決定企業(yè)內關鍵人員報酬的決策起著至關重要的作用。三、薪酬市場調查的現實條件 薪酬市場調查需要投入大量時間，獲得參與者（參與組織）的配合，對收集的數據進行分析。開發(fā)一個完備的薪酬調查綱要有助于減輕參與者的負擔，使調查內容更加清晰易懂，便于調查過程中的

18、組織協調。 回答下述有關領域的問題有助于確定調查需求的范圍：1.調查的開發(fā)、實施和分析 （1）有沒有熟練的人員能開發(fā)和實施這個調查？ （2）有沒有熟練的人員能匯總和分析這些數據？ 如果對問題1、2的回答是“不”，那么哪里有熟練的人員，或者是否有可能將不熟練的人員加以培訓以完成必要的任務？ （3）選擇誰去進行這些活動？（依據個人知識，水平和興趣） （4）必須具備什么樣的工作技能和人際關系技巧？ （5）有沒有電腦軟件、硬件用于輸入、匯總和分析數據，進而產生需要的結果？ （6）什么時候能完成數據收集工作？ 2.工作或職業(yè)分類 （1）這個薪酬問題是僅僅針對一小部分工作的還是對一種職業(yè)群體的？ （2）這

19、個工作是獨一無二的或者說是非常特殊的嗎？ （3）哪些工作是基本崗位或關鍵崗位？ 3.薪酬結構 （1）如果組織中有多種薪酬計劃，調查將依據全部薪酬結構還是某個薪酬結構？ （2）該組織的薪酬結構是如此獨特，以至于其他組織的薪酬數據幾乎毫無價值嗎？ （3）其他組織是否也面臨類似的薪酬問題？ 4.勞動力市場分隔 （1）勞動力市場已經被合理地區(qū)分了嗎？ （2）組織是在多樣化的勞動力市場競爭嗎？（提供低水平工作的當地或區(qū)域性市場和提供專業(yè)工作或職業(yè)的區(qū)域間的或全國性的市場） （3）人口統(tǒng)計特征的變化是影響薪酬計劃的重要因素嗎？（農村或城市，社會人口數量，等等） 5.競爭對手的影響 （1）那些雇用員工數量最

20、多擁有專業(yè)工作職位最多的組織在勞動力市場占主導地位嗎？ （2）企業(yè)規(guī)模和領導角色與薪酬率存在聯系嗎？ （3）生產類似產品或服務的組織之間的薪酬水平和結構是否相似？同類組織（公共或私人，利潤型或利益型）的薪酬計劃是否相似？6.調查對象的選擇 （1）什么組織對求職者具有不同凡響的影響力？ （2）哪些組織的員工流向了待調查的組織？ （3）哪些組織要求任職者具備相關的工作閱歷以完成工作，也就是說，哪些組織需要類似的工作知識和技巧？ （4）哪些組織有足夠多的崗位與調查的目標崗位相似，從而能夠確保搜集到合適的數據？ 7.參與者的合作 （1）相關的需求已被確定和強調了嗎？ （2）有必要電話介紹或上門拜訪嗎？

21、有必要寫信或發(fā)電子郵件請求其積極參與嗎？ （3）有沒有協會、朋友或調查組織、參與組織的管理者的介紹？ （4）參與者的努力會有回報嗎？（保證送一份成熟的調查報告概要、一個正式的匯總數據給全體參與者）8.收集數據的種類 （1）僅僅需要基本薪酬數據嗎？ （2）有必要去分析職位設置是否合理，工作內容是否恰當嗎？ （3）需要組織的員工人數資料嗎？ （4）需要各種薪酬政策的資料嗎？ （5）需要其他與薪酬有關的數據嗎？（薪酬政策、激勵方案、優(yōu)惠、服務、福利） 如對5的回答是“是”，那么需要多詳細的資料？ 9.保密 （1）是否會涉及到相關的秘密，從而禁止參與者進行調查，或可能導致提供無用或無效的數據嗎？ （2

22、）生產者對什么樣的被調查數據最保密？ 四、 調查問卷設計 從薪酬調查本身來講，問卷設計是整個薪酬調查過程中的重要一環(huán)。問卷的設計過程，也是分析思路逐步形成的過程。問卷設計的質量好壞，水平高低，決定著調查能否得到全面、準確的結果。在薪酬調查問卷設計中要注意以下幾個方面： 1.基準工作 如果將企業(yè)的目標工作和被調查企業(yè)逐個比較是不可能的。因此必須找出企業(yè)各項工作中的共性，即基準工作。 基準工作是指行業(yè)內企業(yè)人盡皆知的工作，它們支撐了整個工作結構，使大部分勞動力得以就業(yè)。一般的調查只能對基準工作進行，要想獲得目標公司全部工作的薪酬資料是不可能的。 由于各企業(yè)在同一崗位上的工作職責和要求各不相同，因此

23、參加比較的工作應有一個參照標準，工作說明就起了這樣的作用。其內容包括工作名稱、類似工作名稱、工作性質、工作責任大小及工作要求等。 比如，可將人事部門經理描述為： 職稱名稱：人事部門經理 類似職稱名稱：人事行政總監(jiān)、人力資源總干事等 直接上司：總經理 工作職責：對整個組織的人事、行政功能負責；確定公司的人力資源政策，策劃形成企業(yè)文化，設計組織結構，職位評估與業(yè)績評價；負責招聘、培養(yǎng)、薪酬福利、員工關系；可能同時負責行政事務，如食堂、宿舍、安全保衛(wèi)、環(huán)境衛(wèi)生、文秘、車隊等等。 教育程度：碩士以上。 資歷：510年相關工作經驗。 工作說明能夠幫助問卷填寫者對照本企業(yè)的情況正確填寫問卷。比如，有的企業(yè)

24、設副總裁分管人事行政，其功能與上述描述一致，則應將此職位上人員的薪酬填在人事行政首腦這一欄，這樣更有可比性。 企業(yè)在填寫問卷時主要要把本公司員工的工作描述與調查中的工作說明相比照，而不是簡單地按照工作或職位名稱確定填寫內容，有時工作名稱是毫無價值的。 2.薪酬結構 目前的薪酬收入形式主要分成三大類：底薪（基本工資）、獎金和津貼，還有以傭金、分紅等形式出現的獎金等等。在設計問卷時應該把所有可能出現的現金薪酬形式包括在內，以統(tǒng)一比較的口徑。下表給出了人事總監(jiān)這一職位問卷示例。填寫人在填寫問卷時應分別填寫不同形式的報酬，而不能籠統(tǒng)地填一個數目。 薪酬調查表 3.樣本采集整理 在采集數據時，通常要求樣

25、本具有真實性和合理性，所以要讓受調查的企業(yè)的每個職位提供三個樣本，即年收入分別為高、中、低的員工的工資及相關信息，以避免某些特殊情況，如某銷售代表的銷售業(yè)績特別突出，收入很高，而另一個銷售代表則可能因剛被聘用或業(yè)績平平導致收入還較低。這兩種情況都難以反映一個公司銷售代表的收入水平，應該取大部分銷售代表所能夠達到的收入水平才顯得合理。其它一些重要因素，如相關工作年限、教育程度、資歷等，一般應一并考慮。4.企業(yè)一般信息和福利問卷 在調查問卷中涉及企業(yè)一般情況的信息，如所屬行業(yè)、員工人數、產值、利潤、薪酬增長率、員工流失率等，與薪酬水平密相關，在調查中都應加以考慮。 福利是調查中的一項重要內容，帶有

26、企業(yè)整體政策痕跡。其內容包括：養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、出差食宿標準、休假制度、交通膳食服務等 在福利問卷中一般會采用打勾式和填表式，使填寫問卷的人感到方便并涵蓋所有可能的情況。下表是一個調查企業(yè)出差住宿標準的例子。這種方式的問卷，讓填表人在相應的空格內打勾即可，既便于調查又便于數據統(tǒng)計。某企業(yè)出差住宿標準調查表五、 薪酬市場調查方法薪酬市場調查類型 由于中國從計劃經濟向市場經濟轉軌的時間短，因此人力資源理論和實踐的積累還不多，其中薪酬更是如此。 目前中國的薪酬調查狀況混亂：同一地區(qū)同一時間不同的調查，其數據會差異很大。作為社會調查的一種，薪酬調查不是100個人的數據的簡單平均。 1.政府部門薪酬調

27、查 目前主要是勞動部門定期公布地區(qū)的薪酬“指導價”。政府部門，可以通過行政手段收集數據。 優(yōu)點： 調查的范圍廣，取樣多，比較全面。 缺點：取樣主要來自各種報表，企業(yè)在申報時很可能有所保留，比如工資水平不可能申報得太高，因為工資水平涉及企業(yè)的工資總額及稅收。所以勞動部門公布的工資調查，明顯低于其他調查機構的數據。 2.專業(yè)薪酬調查公司調查 目前專業(yè)薪酬調查公司主要是國外獨資或合資的公司。 優(yōu)點是外資調查公司都比較大，運作比較規(guī)范，數學模型比較成熟。 缺點是商業(yè)味道濃，選擇的調查對象缺乏普遍性。 比如美國某薪酬調查公司在上海的分公司，每年公布的所謂“中國薪酬調查報告”，根本不能代表中國的薪酬水平，

28、因為他們對被調查的公司，要收取昂貴的費用，參與調查的都是大公司，且以外資為主，因而調查數據明顯偏高。 這些調查公司除開展年度調查外，也接受客戶單獨要求的調查，比如要求調查某地區(qū)某行業(yè)的薪酬水平等。這樣的調查針對性強，數據也比較可靠，因為不向社會公開、銷售，只向委托單位收費，所以費用很高。 3.“半官方”專業(yè)調查 “半官方”專業(yè)調查主要指由政府部門創(chuàng)辦的專業(yè)調查機構的調查，比如一些地方的城市調查隊。它接受政府或其它單位的委托進行專題調查，包括對各種不同類型對象、具有不同目的的薪酬調查。 優(yōu)點是這種調查的手段和方法比較先進，對當地社會比較熟悉，調查水平也比較高。因為有“半官方”的特殊身份，能得到官

29、方資料，數據也較可靠。 缺點是這些調查機構畢竟不是專業(yè)的薪酬調查機構，運用的不一定是專門設計的薪酬調查模型，分析解讀數據不如薪酬調查機構專業(yè)。 4.人才服務機構調查 這里所說的人才服務機構主要是兩種：一是人才交流服務機構，如人才服務中心；二是人才服務招聘網站。 優(yōu)點是由于這些機構與人才市場的供求雙方關系密切，特別是網站的超時空特點，所以調查可以隨時進行。 缺點是隨意性非常強，取樣不科學，沒有任何約束，被調查對象提供的數據真實性差。 比如同樣是公司的銷售經理，而這個公司可能是小公司，也可能世界500強的頂級公司，兩者不屬同一級別，沒有可比性。由于這些人才服務機構缺乏專業(yè)的調查人才，因此，他們的樣

30、本選擇、數據采集和數據分析都不專業(yè)。 六、 薪酬調查的實施 進行薪酬調查通常預先確定一個較全面的實施步驟有兩個好處：一是可使整個工作有條不紊；二是有利于進度安排和控制。一次調查的周期一般為兩個月，典型的時間安排見下表調查與問卷處理進度表 1.調查預備會議或調研宣傳會議 在形形色色的調查中，薪酬調查具有很大的特殊性，特別是數據的取得。 首先，對絕大多數企業(yè)來說，薪酬分配和福利政策是最高機密之一，只有總經理同意，調查單位才有可能獲得有關資料； 其次，參與薪酬調查的樣本企業(yè)要足夠多，才能保證數據具有較好的代表性。 因此，要順利開展薪酬調查并取得預期效果，最好的辦法是有一個權威機構或者行業(yè)龍頭企業(yè)發(fā)起

31、調查。比如，可以通過商會和行業(yè)協會，由參加商會和行業(yè)協會的企業(yè)經理提出要求，然后由各企業(yè)人事部門配合、實施。若無法取得商會和行業(yè)協會的支持，則可以通過召集宣傳會議來征集參加公司，并邀請參與企業(yè)的人事經理舉行調查預備會議，以實現一下兩個目的：一是讓參加單位充分提出要求，確定調查范圍和內容；二是讓參加公司明確數據統(tǒng)計的口徑，填表的方法，以免錯漏而返工。 2.數據收集 一旦決定進行調查，下一步應考慮的是如何取得調查數據。電話訪談是最簡便也是使用最廣泛的數據收集方法，較為復雜的方法包括使用調查問卷、面談和小組座談。 （1）電話訪談 電話訪談通常用于針對小部分簡單易于辨認的工作。通過電話可以同一個地區(qū)甚

32、至全國的可比較的組織的薪酬專家進行交流，收集數據應對緊急和迫切的需要。電話訪談技術可以用來澄清事實、檢查異常數據或獲得一些采用其他方式時忽略的數據。其顯著缺陷是要求受訪者即時參與，因而容易造成很大的壓力。鑒于此，電話訪談應盡可能簡捷，并事先預約。 （2）郵寄問卷 郵寄問卷是一種最常見的取得調查數據的技術，其優(yōu)點是快速、安全。問卷一般采用特快專遞發(fā)送和收集，也可用傳真，因為公司之間的業(yè)務聯系多用傳真進行，很多公司對傳真文稿特別重視。如果條件許可派專人收集問卷，這樣既可做到萬無一失，又可當時當地檢查數據的準確性。 隨著網絡經濟的到來和發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過電子商務互相洽談、溝通、傳遞數據，既方便

33、快捷，又便于檢查和核對數據；如果有配套軟件，直接就可以處理數據。郵寄問卷不僅允許受訪者自行完成調查問卷，同時提供了時間供參與者仔細考慮工作匹配等問題；而且，問卷對于100個或10個工作的調查同樣有效。其突出缺點是時間耗費較多，回收率可能不高，在一段時間后打電話詢問問卷填寫情況或許有助于加快這一過程，提高問卷的回收率。（3）面談 面談也許是效果最好的數據收集方式。采用面談的巨大障礙在于必須深入培訓訪問員，使其熟悉調查的各個方面，從而準確有效地收集到所需數據。在職位匹配的過程中，面談者會回顧相關的組織記錄（職位描述、薪酬體系、組織結構圖）甚至親自觀察一個職位，有利于提高數據的有效性；同時，訪問員一

34、般親自記錄受訪者的個人情況和薪酬狀況，免除了受訪者大量的書寫工作，使其能夠集中精力思考，提供恰當的數據。在任何成功的面談中，訪問員必須取得受訪者的信任和配合。一旦建立了這種關系，完成后續(xù)任務或通過其它方式獲得額外數據就很容易。 （4）會議 會議是最少使用的采集薪酬數據的技術。其優(yōu)點是：如果一組專家有相同類別的數據需求且彼此距離不遠，這種方式就可采用。在會議之前，調查者應準備一個文本詳細描述會議的目的、需要調查的報酬數據的種類、匹配的工作，等等。當與會者做好他們的“家庭作業(yè)”并準備好了以后，在相當短的時間內采集的數據的數量和質量會相當好。同時，會議方式也更容易提高與會者對薪酬管理責任的理解，薪酬

35、專家對相關數據的理解和需求是動態(tài)和富有啟發(fā)性的。 3.數據處理 薪酬結構有一定的復雜性。數據的準確性是確保整個調查有效性的根本，在正式進行數據處理之前，先要對問卷進行核對整理，而數據的處理必須借助于專門的軟件。數據處理的流程參看下圖。數據處理過程 （1）檢驗數據。通常是核對職位的匹配程度。調查數據中包含職位描述，但是，職位描述非常匹配的情況下，也不并代表各個公司認為同一職位具有相同的價值，因而在某些情況下需要對數據進行適當調整。 （2）修正數據。若職位描述相似但不相同，可以根據匹配程度重新衡量職位的薪酬，這種技巧稱作數據的修正。比如，在工業(yè)工程師的薪酬調查中，如果認為本企業(yè)的工業(yè)工程師承擔的責

36、任高于調查企業(yè)的可比職位，那么可以將調查企業(yè)的薪酬數據乘以大于1的系數，作為目標職位的薪酬水平；反之，可以乘上一個小于1的數進行調整。 （3）錄入數據。為保證輸入數據的可靠性，分兩路錄入非常必要，因為一個錯誤數據，可能會影響整個報告的結果。 （4）分析數據。簡單的描述性統(tǒng)計分析有利于把握調查數據的總體狀況，常用的統(tǒng)計分析包括頻數分布分析、集中趨勢分析和離中趨勢分析。 頻數分布分析。把一組數據從低到高排序，計算每組數出現的次數就構成了頻數分布。用柱狀圖反映頻數分布有利于觀察信息，識別異常數據。柱狀圖形狀極不規(guī)則，比如嚴重偏離正態(tài)分布，通常預示著數據的有效性可能存在問題。處于分布高低兩個極端的數據

37、，可能意味著相應公司采取的薪酬策略不同于其他一般企業(yè)。 薪資調查數據分析：頻度分析 集中趨勢分析。兩個最常用的測量集中趨勢的指標是平均數和中位數。平均數能用多種方法計算，其差別主要在于權重的確定：或者給每個薪酬數據賦以相等的權重，或者根據相關情況，如員工人數，不同的薪酬數據賦以不同的權重。 關于某個職務的薪酬調查數據代表了被調查企業(yè)擔任該職務的員工的平均薪酬水平。由于不同企業(yè)雇傭該類員工的數量通常不同，因而在勞動力市場上的地位不同。 下表列出了一次針對高級打字員的薪酬調查結果：如果賦以各公司年工資率同等的權重（簡單平均數），平均年工資率為15477元；若以雇傭人數作為權重，平均年工資率是152

38、00元。由于A公司的年工資率較低，因此高級打字員市場的加權平均年工資率低于簡單平均工資率。 另一種計算平均數的方法被稱為調整加權平均方法，它能夠減少了異?？偭康挠绊?。某公司進行了一項工資調查并收集了下表的數據分析員的工資數據。調整加權平均數的計算方法如下： 首先，決定每個公司的平均雇員數：95 / 5 = 19 其次，確定影響最大的公司的人數和平均人數的差額，即超額人數（在這個例子中C公司雇用人數最多）：50 - 19= 31 然后，減少組織的一些估算數據的影響。一個經常使用的方法是用估算值平均人數加上百分之十超額人數。經過調整后，C公司權重為： 10% 31 + 19 = 3 + 19 =

39、22 最后，使用調整加權平均數據（C公司作為唯一有影響的組織被調整）： A公司 14 7.00 = 98.00 B公司 9 7.45 = 67.05 C公司 22(50) 9.15= 201.30（以調整后人數計算） D公司 16 7.95 = 127.20未加權平均工資率和加權平均工資率 調整加權平均工資率 E公司 6 8.40= 50.40 初始或未加權平均 = 39.95 / 5 = 7.99 加權平均 = 800.15 / 95 = 8.42 調整加權平均 = （98.00 + 67.05 + 201.30 + 127.20 + 50.40）/（14 + 9 + 22 + 16 + 6

40、）= 543.95 / 67= 8.12 為減少C公司的影響，調整平均值大約比加權平均少3.7%，初始或未加權平均值大約比加權平均少5.4%。 另一種測量集中趨勢的是中位數，即按升序或降序排列的一組數的中間數，其突出優(yōu)點是能夠克服極值的影響。調整加權平均年工資率 離散趨勢分析 離散趨勢用來刻畫薪酬率的分散程度。標準差是用來描述離散趨勢的最常用的統(tǒng)計指標，它反映薪酬離散程度。四分位數也是用來測量離散趨勢的 4.結果報告 應當有一個報告會來進行報告，一方面讓參加單位充分了解調查結果，另一方面還可以讓參加單位對調查結果進行討論、分析。 七 調查數據分析 薪酬調查后可以根據調查結果對本行業(yè)的薪酬情況進

41、行描述，并進行回歸等統(tǒng)計分析。企業(yè)通過薪酬調查可以知道現行的薪酬體系在該行業(yè)的勞動力市場上所處的競爭地位。3.3.1 薪酬調查報告 企業(yè)在進行薪酬管理時，如能科學地使用薪酬報告中的數據，就可以最大限度地發(fā)揮薪酬調查報告的效用，使企業(yè)的人事成本結構最優(yōu)化，達到事半功倍的效果。 規(guī)范的薪酬調查報告包括兩個主要內容： 基本資料概述（包括所調查企業(yè)的常規(guī)數據、人事聘用制度、薪酬和福利保險政策） 職位薪酬水平（包括所調查的每個職位的數量及簡要職位說明、薪酬范圍即薪酬最高和最低值、以平均數或分位數來體現的薪金數額）?？蓮囊韵聨追矫姘盐諏π匠陥蟾娴睦?。 1.計算薪酬總額標準 企業(yè)計算薪酬總額的主要依據是企

42、業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要及現行的市場行情。 薪酬調查的目的是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的薪酬行情。企業(yè)在確定薪酬總額標準時，可以參照薪酬報告中當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪酬總額、平均基本薪酬水平和職位薪酬信息等，與企業(yè)實際支付能力及員工基本生活費用狀況相結合綜合考慮，兼顧企業(yè)與雇員的利益，確定一個合理的薪酬總額標準。 2.制定薪酬政策的依據 企業(yè)薪酬政策的內容涉及薪酬體系、薪酬結構、福利和保險政策。 薪酬調查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。 例如,有薪酬調查報告表明，當前市場中通行的薪酬體系有年工資體系、職務

43、工資體系和職務職能工資體系。薪酬結構呈現多元化傾向，有基本工資獎金福利，有基本工資獎金福利業(yè)績提成，還有基本工資獎金福利內部股權，等等。企業(yè)應根據自己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展需要，確立最適合的薪酬政策體系。 3.調查資料與企業(yè)情況的匹配性 企業(yè)利用薪酬調查報告制定職位薪酬方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，再結合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。 例如，某薪酬調查報告顯示，所調查三資企業(yè)財務經理的平均月薪是16700元人民幣，其中最高為23000元，最低為8500元。薪酬調查報告所附的“職位說明書”中對財務經理的主

44、要工作職責描述如下：“負責公司財務監(jiān)控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理計劃的制定、推行、指導和監(jiān)督；處理財務部內部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學歷，相關工作經歷3年以上”。 由此，企業(yè)在制定財務經理的職位薪酬時，要考慮本企業(yè)該職位的實際工作內容、在企業(yè)的重要程度以及任職人員的工作能力、資歷和學歷，再參考8500-23000元的標準，使薪酬體系具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。八 薪酬調查結果應用注意的問題 公司在制定薪酬體系時，一般都會直接或間接地使用薪酬調查結果。目前，一些專業(yè)機構在近幾年進行的薪酬調查得到

45、的薪酬調查結果良莠不齊。為做出正確的決策，人力資源工作者和薪酬專家在購買和使用這些薪酬調查結果時，應注意下列問題： 1.對職位的描述是否清楚 進行薪酬調查，必須對所調查的職位進行明確而清楚的描述。內容應包括職位的名稱；職位目的，即該職位對公司的價值和貢獻；職位職責，即該職位所從事的主要活動；任職者基本素質要求，即該職位對任職者的知識、學歷、經驗、能力等方面的要求。 要注意該調查是否包括所調查職位的職位描述，有職位描述的薪酬調查所獲得的結果會比沒有職位描述的薪酬調查結果更為準確可靠。并且，應將調查所提供的職位描述與公司相應的職位進行比較，只有當兩者的重疊度達到70%以上時，才能根據所調查職位的結

46、果來確定公司相應職位的薪酬水平。 2.職位層次是否清晰 某些職位類別可能會包括不同層級的職位，如人力資源職位包括人力資源總監(jiān)、人力資源經理、人力資源專員等，每個公司可能會有不同的職位類別。薪酬調查所包括的職位層級數會與公司的職位層級數不一致，如調查問卷將人力資源分為3個層級，而公司有4個層級。 在實際操作過程中，要注意薪酬調查報告對職位層級的說明。如果薪酬調查所包括的職位層級與公司的職位層級不完全一致，最好能參照不同調查公司所進行的薪酬調查，根據這些數據進行分析，來確定每一層級職位的薪酬水平。 3.調查數據是否最新 從調查的策劃、實施、數據處理到最后向市場推出薪酬調查結果，需要時間的長短與調查

47、公司的專業(yè)水平和能力密切相關。時間越長，受到外界環(huán)境變化的影響越大，數據的有效性就越值得懷疑。因此，要特別注意調查的時間，一般應購買最新的薪酬調查結果。如果購買不同時段的薪酬調查結果，然后根據這些數據進行分析，效果更佳。 4.勞動力市場是否合適 職位的勞動力市場決定了薪酬調查的地域和行業(yè)。對于低層級的職位，如文員、一般技術人員和半技術人員，所調查的區(qū)域應該是和公司在地理位置上比較接近的地方。對于中高級職位，如市場部經理、人力資源副總等，所調查的區(qū)域應該更大。調查所包括的行業(yè)也是應考慮的問題之一，對于低層級的職位來說，行業(yè)間的差別并不大，對于中高級管理人員和技術人員來說，最好是選擇可能與公司競爭

48、人才的行業(yè)。 5.哪些公司參與了薪酬調查 理論上，參與調查的公司最好是本公司在人才、產品和市場等方面的競爭對手。既可以了解市場同類職位的薪酬水平，確保公司的薪酬方案具有外部競爭力，又可以確保薪酬方案與這些公司保持同步，還可以了解其勞動力成本。大多數公司一方面希望通過填寫薪酬調查問卷獲得調查公司所提供的薪酬調查結果，一方面又擔心泄露本公司的薪酬信息，所以在填寫時特別謹慎，使結果大打折扣。因此，在使用專業(yè)公司提供的薪酬調查結果時，一定要了解哪些公司參與了調查，并謹慎地分析薪酬調查的結果。 6.是否報告了數據處理方法 對于同樣的數據，可采用不同的統(tǒng)計處理方法，得到的結果可能不同。在購買專業(yè)公司提供的

49、薪酬調查結果時，要注意數據的統(tǒng)計處理方法，如如何處理明顯不符合情況的異常值？如何處理由于被調查者沒有填寫而造成的缺省值？如何對數據進行分組處理？對不能提供最終數據處理方法的調查公司，最好不要相信其調查結果。 7.是否報告了數據搜集方法 數據搜集是薪酬調查中的重要一環(huán)，在購買薪酬調查結果時，應通過調查問卷或訪談提綱來了解調查公司調查了哪些信息，通過什么方式來獲取信息，進而判斷其薪酬調查結果的準確性和可靠性。 8.平均數、中位數、25P和75P之間的關系 一般的薪酬調查結果都應報告薪酬的平均數、25P、50P、75P。所謂25P、50P、75P就是指，如果調查了100家公司，將這100家公司的薪酬

50、水平從低到高排序，25P、50P、75P分別代表排名第25位、第50位、第75位的薪酬水平。 通過檢查平均數、25P、50P、75P的關系可以對調查結果有初步的了解。 一般情況下，平均數和50P應比較接近，25P與50P的差別應與75P與50P的差別比較接近。如果其差距超過5時，就應認真檢查有關的數據，以保證偏差不是由于數據搜集和統(tǒng)計處理等人為因素所造成的。 9.每年參加調查的對象是否一致 在某些專業(yè)機構的薪酬調查中，所調查的公司基本穩(wěn)定。如果參加調查的公司變動大，就無法得出薪酬的發(fā)展趨勢。一般來說，調查公司實力越強，參加調查的公司會越穩(wěn)定。有些薪酬專家通過分析多家公司提供的多年的薪酬調查數據的方法，推測薪酬的發(fā)展趨勢，在一定程度上能降低由于參加調查公司的不同所帶來的誤差 。 九 調查結果的綜合分析和應用 1.分析各職務薪酬狀況 調查可以提供第一手的數據資料，通過數據統(tǒng)計可以得到各個職位詳細的薪酬情況，下表列出了某次關于工程經理的薪酬調查結果。薪酬調查工資數據統(tǒng)計詳表 資料來源：陳黎明：經理人必備薪資管理279頁，北京，煤炭工業(yè)