績效管理基礎(chǔ)課

1、績效管理 -基礎(chǔ)課金蝶顧問學(xué)院講師：呂曄總 目 錄課程介紹課程目標(biāo)學(xué)員收益業(yè)務(wù)背景介紹業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品功能介紹重點(diǎn)難點(diǎn)問題Q&A分 目 錄課程介紹課程目標(biāo)學(xué)員收益業(yè)務(wù)背景介紹案例分析績效管理體系績效考核方法業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品功能介紹重點(diǎn)難點(diǎn)問題Q&A小白大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售成績確實(shí)不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)不斷熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就可是迅速上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己應(yīng)該是全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的

2、銷售定額，但是，經(jīng)理對此卻沒有任何反應(yīng)。案例分析（一）盡管工作非常順利，但是，小白總是覺得心理不舒暢。最令人煩惱的是，公司從來不告訴大家誰干得好，誰干得壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。 上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是公司的既定政策而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去。聽說是給挖到另一家競爭對手那里去了。案例分析（一）小白辭職的原因是什么？你認(rèn)為績效考核有哪些作用？案例分析（一）案例分析二魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中次之，我最差。”文王再

3、問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥作大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。案例分析二請從績效的角度談一談此案例的現(xiàn)象以及自己的認(rèn)識?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)概念1、績效的概念績效是指人們在一定時間和一定條件下完成某一任務(wù)時所取得的工作業(yè)績、效果和效益。如工作成果質(zhì)量和數(shù)量2、績效考評的概念是指一個企業(yè)的上級管

4、理人員對其下屬員工在規(guī)定時間里所完成的績效進(jìn)行考察評定的過程。3、績效管理的概念績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾眢w系 1、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系研究企業(yè)的績效管理,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價值鏈角度來思考.企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心,它包含三個最基本的部分：價值創(chuàng)造.價值評價和價值分配。價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值的來源,要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題.關(guān)于這一點(diǎn),在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期有著不同的認(rèn)識.在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時期認(rèn)為

5、土地和勞動創(chuàng)造了企業(yè)價值.而到了知識經(jīng)濟(jì)時代,則認(rèn)為企業(yè)家才能.知識.資本和勞動共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值.企業(yè)的價值創(chuàng)造出來以后,如何在眾多的價值創(chuàng)造要素之間進(jìn)行價值的客觀分配成為關(guān)鍵問題.績效管理體系一套完善的價值分配體系包括多種分配形式.分配結(jié)構(gòu)等.但這些都必須是建立在評價準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上.要客觀地分配價值,必須對價值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)度進(jìn)行準(zhǔn)確的評價.從現(xiàn)代人力資源管理的角度來說,說是要建立一個按照業(yè)績.能力分配企業(yè)的機(jī)制,因此必須建立一個科學(xué)的評價系統(tǒng).績效管理體系2 以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的

6、,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的.我們認(rèn)為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系.以提高 管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的?？冃Ч芾眢w系績效管理體系 3、績績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位績效管理體系績效管理體系績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產(chǎn)管理由績效計(jì)劃，績效輔導(dǎo)，績效診斷，績效評價，

7、績效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個閉循環(huán)過程。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)檢查，報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導(dǎo)，檢查等幾個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升?？冃Ч芾眢w系績效考核的方法等級評估法 目標(biāo)考核法 序列比較法 相對比較法 小組評價法 重要事件法360度評價法 評語法 綜合法 分 目 錄課程介紹課程目標(biāo)學(xué)員收益業(yè)務(wù)背景介紹業(yè)務(wù)流程介紹績效總體介紹績效考核的種方案績效面談、總結(jié)、計(jì)劃與執(zhí)行管理重點(diǎn)難點(diǎn)問題產(chǎn)品功能介紹Q&A上機(jī)練習(xí)績效系統(tǒng)整體介紹績效系統(tǒng)功能績

8、效考核績效總結(jié)計(jì)劃與執(zhí)行管理績效面談績效考核按方案分類個人目標(biāo)考核方案組織目標(biāo)考核方案個人360度考核方案組織360度考核方案綜合考核方案匯總方案流程設(shè)置基礎(chǔ)資料 建立考核方案啟動考核周期評估&監(jiān)控結(jié)束考核周期考核結(jié)果處理公用基礎(chǔ)設(shè)置考核周期評分分制等級分組等級轉(zhuǎn)換規(guī)則考核周期指對員工的哪一段時間進(jìn)行考核評分分制設(shè)置分?jǐn)?shù)的上下限目前分制不支持負(fù)數(shù)等級分組在分制下進(jìn)行等級分組一種分制可以關(guān)聯(lián)種等級在評估表單上進(jìn)行評分時，最后的得分與等級無強(qiáng)關(guān)聯(lián)若在考核方案中選擇等級評分，總分是根據(jù)等級對應(yīng)的分組換算得出。等級轉(zhuǎn)換規(guī)則用于考核結(jié)果處理時的等級轉(zhuǎn)換在等級分組的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)置目標(biāo)考核設(shè)置評估表單配置方

9、案設(shè)置績效指標(biāo)設(shè)置業(yè)績項(xiàng)目設(shè)置公式設(shè)置統(tǒng)計(jì)期間新建考核方案下達(dá)目標(biāo)錄入業(yè)績數(shù)據(jù)啟動考核周期評估表單處理&流程監(jiān)控結(jié)束考核周期考核結(jié)果處理評估表單據(jù)配置目標(biāo)考核的指標(biāo)字段共有近20個字段。根據(jù)客戶的需要選擇部份字段進(jìn)行使用，隱藏其他字段。評估表單配置方案是周期級的，同一個考核方案中的不同考核周期可以選擇不同的表單配置方案。評估表單配置方案會影響到界面有：考核方案設(shè)置目標(biāo)及分組 設(shè)置目標(biāo)頁簽我的工作臺我的績效組織&個人績效目標(biāo)管理評估表單評估表單配置方案績效考核的指標(biāo)1、定量指標(biāo)定量指標(biāo)也叫客觀性指標(biāo)，是指可以客觀衡量的一些數(shù)量化的工作指標(biāo)。可以分為兩類：一類是人事考核指標(biāo)，如產(chǎn)品的合格率、事故的

10、發(fā)生率、員工的缺勤天數(shù)等；另一類是生產(chǎn)任務(wù)性指標(biāo)，如員工在一定時間內(nèi)所完成的生產(chǎn)量。2、定性指標(biāo)對一些無法用具體客觀量化指標(biāo)考核的內(nèi)容就需要用一些主觀指標(biāo)來加以考核?？梢园凑铡胺浅：?、較好、一般、較差、非常差”五級評定，或者給出其他不同等級的評定?？冃Э己说闹笜?biāo)定性指標(biāo)工作態(tài)度學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力定性指標(biāo)的考核流程制定指標(biāo)下達(dá)指標(biāo)啟動考核評分 結(jié)束考核結(jié)果處理定性考核制定指標(biāo)績效指標(biāo)庫下達(dá)指標(biāo)考核方案&我的工作臺啟動考核考核方案啟動考核周期評分消息中心接收評分問卷結(jié)束考核考核方案結(jié)束考核周期考核結(jié)果處理考核結(jié)束處理績效考核的指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)流程制定指標(biāo)下達(dá)目標(biāo)業(yè)績數(shù)據(jù)收集啟動考核績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為

11、考核成績評分考核結(jié)束處理結(jié)束考核定量考核流程業(yè)績數(shù)據(jù)收集業(yè)績項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)周期業(yè)績數(shù)據(jù)錄入績效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為考核結(jié)果績效公式績效指標(biāo)左樹右列表，先新增指標(biāo)類型，后新增指標(biāo)門檻值、達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值統(tǒng)一稱為目標(biāo)值門檻值、達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值和預(yù)留字段2可以參與后續(xù)公式計(jì)算除了編碼和定量/定性字段，其他字段在引用指標(biāo)時可以再修改。業(yè)績項(xiàng)目左樹右列表，先新增類型，后新增業(yè)績項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)期間統(tǒng)計(jì)期間有類型和級次類型和級次會用在指標(biāo)的匯報(bào)頻度上?？冃Ч娇冃Ч绞墙⒃跇I(yè)績項(xiàng)目上，每一個公式都必須關(guān)聯(lián)一個主業(yè)績項(xiàng)目績效公式分為評分公式和業(yè)績公式。評分公式是將業(yè)績數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為考核成績;業(yè)績公式是匯總計(jì)算業(yè)績數(shù)據(jù)的?？冃е笜?biāo)和業(yè)績項(xiàng)

12、目是通過績效公式進(jìn)行關(guān)聯(lián)的。績效公式的系統(tǒng)取數(shù)目前只支持從績效系統(tǒng)取數(shù)，其他系統(tǒng)的取數(shù)需要到業(yè)績數(shù)據(jù)錄入中手中輸入。目標(biāo)考核方案基本信息：所屬組織、分制等目標(biāo)評估規(guī)則:不同的參數(shù)可組合成不同的考核模式評估對像：該方式所適用的考核對像考核周期：在一個方案中可添加多個考核周期，一個考核周期為一個評估活動?？己肆鞒蹋嚎己说墓ぷ髁鞒蹋煌膯T工可對應(yīng)不同的流程績效目標(biāo)：設(shè)置評估對像的績效指標(biāo)。不同的員工可對應(yīng)不同的目標(biāo)，不同的節(jié)點(diǎn)可以對不同的指標(biāo)進(jìn)行考核。啟動考核周期標(biāo)志著評分活動開始，結(jié)束考核周期為評分活動的結(jié)束。目標(biāo)考核方案注意： 在方案中的【基本信息】和【目標(biāo)評估規(guī)則】中都有分制，前者是控制評估

13、的總分，后者是控制評估表上的評分。若前者與后者不一至，評估完成后，會將評估表單上分?jǐn)?shù)據(jù)匯總后自動轉(zhuǎn)換為前者的分制。目標(biāo)考核方案與個人績效相關(guān)的參數(shù)目標(biāo)考核方案個人績效的流程1、各節(jié)點(diǎn)對全部目標(biāo)評估+統(tǒng)一控制目標(biāo)2、各節(jié)點(diǎn)對全部目標(biāo)評估+“上級&本人”建立目標(biāo)3、各節(jié)點(diǎn)對全部目標(biāo)評估+直接錄入考核結(jié)果4、各節(jié)點(diǎn)對部份目標(biāo)進(jìn)行評估+統(tǒng)一控制目標(biāo)5、不嚴(yán)格控制權(quán)重為100%目標(biāo)考核方案“本人+上級”建立目標(biāo)在考核方案中新增方案,參數(shù)選擇“本人+上級建立目標(biāo)”，此時方案中績效目標(biāo)頁簽會被去掉。新建完其他頁簽的數(shù)據(jù)后，評估對像本人或其目標(biāo)下達(dá)人（默認(rèn)為其直接上級，可修改），能夠在“我的工作臺-我的績效-

14、個人績效-目標(biāo)管理”中進(jìn)行新增。新增完成后，只有其目標(biāo)下達(dá)人才能夠下達(dá)目標(biāo)。目標(biāo)考核方案直接錄入考核結(jié)果在考核方案中新增方案,參數(shù)選擇“直接錄入考核結(jié)果”考核方案中的所有頁簽都需要錄入，錄入完成后，啟動考核周期在“考核結(jié)果處理-考核結(jié)果錄入”中，為該方案的所有評估對像錄入評分。評分錄入完成后，結(jié)束考核周期。目標(biāo)考核過程管理目標(biāo)下達(dá)跟蹤：在“本人+上級”建立目標(biāo)的考核模式下，績效專員或經(jīng)理人查看評估對像建立和下達(dá)目標(biāo)的情況目標(biāo)考核控制&評估流程監(jiān)控：用于查看評分情況業(yè)績數(shù)據(jù)錄入業(yè)績數(shù)據(jù)按評估活動隔離業(yè)績數(shù)據(jù)有兩種新增方式，一是通過該評估活動中的指標(biāo)的公式所關(guān)聯(lián)到的業(yè)績項(xiàng)目新增，二是通過新增按鈕直

15、接新增。過程跟蹤數(shù)據(jù)：1)若該業(yè)績項(xiàng)目是由指標(biāo)關(guān)聯(lián)下達(dá)所新增的，且該指標(biāo)有匯報(bào)頻度，則會將主統(tǒng)計(jì)周期下的類型為其匯報(bào)頻度的統(tǒng)計(jì)周期和該業(yè)績項(xiàng)目一并下達(dá)。2）通過新增方式下達(dá)的業(yè)績項(xiàng)目，若統(tǒng)計(jì)期間不與主統(tǒng)計(jì)期間相同，則認(rèn)為是過程跟蹤數(shù)據(jù)。3）有過程跟蹤數(shù)據(jù)的業(yè)績項(xiàng)目，若無業(yè)績公式，則默認(rèn)將過程跟蹤數(shù)據(jù)求和?？己私Y(jié)果處理1、審核。審核后的數(shù)據(jù)可被薪酬引用，個人可查看到。2、修訂。3、正態(tài)分布。4、等級轉(zhuǎn)換。報(bào)表查詢個人評估活動一覽表個人績效評估活動表個人績效目標(biāo)報(bào)表考核結(jié)果查詢已處理的評估任務(wù)評估表單1、批量處理評估表單2、橫向處理評估表單 當(dāng)參數(shù)選擇“橫向處理評估表單”時，評分/等級字段放置在最

16、后，此字段的位置不受評估表單配置方案的控制。3、評估表單套打思考請建立一個方案，對環(huán)球家電集團(tuán)下所有二級部門的部門經(jīng)理進(jìn)行考核。組織目標(biāo)考核方案與個人考核方案同屬于目標(biāo)考核，流程、參數(shù)控制等基本一至，區(qū)別為評估對像不同。組織目標(biāo)考核，就是對組織負(fù)責(zé)人的考核組織考核方案個人360度考核方案個人360度考核流程建立360度題庫建立360度問卷建立360考核方案啟動考核周期在我的工作臺進(jìn)行評估任務(wù)處理&流程監(jiān)控結(jié)束考核周期考核結(jié)果處理360度題庫左樹右列表，先新增類型，再新增360度題目禁用的題目不可再啟動360度問卷庫左樹右列表。先新增類型，再問卷360度考核方案基本信息：所屬組織、分制等評估規(guī)則

17、：參數(shù)設(shè)置評估對像考核周期評價分組個人360度考核方案評份分組個人360度問卷處理在“我的工作臺-我的績效-個人360度-評分任務(wù)處理”處理問卷個人360度考核方案個人360度考核的流程在方案中指定評價關(guān)系評估對像自選評估人直接錄入考核結(jié)果自選評估人1、在方案中選擇評價關(guān)系和人數(shù)上下限。2、評估對像在“我的工作臺-我的績效-個人360度考核-自選評估人”中自選擇評估人。3、績效專員或經(jīng)理等在“績效管理-考核過程管理-個人360度考核-指定評估人跟蹤”中對自選評估結(jié)果進(jìn)行查看、審核、發(fā)送問卷等。自選評估人后，后續(xù)考核操作與在方案中指定評估關(guān)系相同。360度考核與目標(biāo)考核的區(qū)別目標(biāo)考核走工作流程，

18、在消息中心處理評估表單360度考核不走工作流，在我的工作臺-我的績效-360度績效評估任務(wù)處理中處理評估任務(wù)對于有指標(biāo)，或需對各指標(biāo)進(jìn)行匯總、分析的，建議用目標(biāo)考核。組織360度考核只有【在方案中指定評價關(guān)系】一種流程綜合績效綜合績效的流程建立考核方案啟動考核周期評估表單處理&評估流程監(jiān)控結(jié)束考核周期考核結(jié)果處理綜合考核方案基本信息評估項(xiàng)：評估表中展示的論述項(xiàng)評估對像考核周期評估流程：在評估流程中可對各節(jié)點(diǎn)分配評估項(xiàng)綜合績效綜合績效與目標(biāo)考核、360度考核的區(qū)別綜合績效沒有權(quán)重，以最后一個節(jié)點(diǎn)處理人績效得分為準(zhǔn)。綜合績效評估表單也在流程中心處理綜合績效評估表單有WEB形式。匯總方案某考核方案要

19、求：員工的年度考核結(jié)果為 員工個人績效考核成績占60%、員工所在組織的績效結(jié)果占20%，員工360度考核成績占20%。 此種績效模式需要使用到匯總方案。匯總方案建立匯總方案基本信息參與匯總?cè)藛T匯總項(xiàng)目與公式匯總計(jì)算考核結(jié)果處理匯總方案參數(shù)分制處理方案：選擇【不轉(zhuǎn)換分制】，則直接最匯總項(xiàng)的數(shù)據(jù)，不根據(jù)不同分制度（如：十分制、百分制）間進(jìn)行轉(zhuǎn)換;選擇轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一分制，則會將所有匯總項(xiàng)的分制轉(zhuǎn)換為【基本信息】頁簽中的分制。關(guān)聯(lián)評估對像：在新增匯總項(xiàng)目時，選擇組織或目標(biāo)的評估活動，若不選擇關(guān)聯(lián)的評估對像，則自動將匯總方案中的參與匯總?cè)藛T與匯總項(xiàng)中的評估對像按職員編碼或所屬組織進(jìn)行關(guān)聯(lián)。若選擇了關(guān)聯(lián)評估對

20、像，則所有參與匯總?cè)藛T的分?jǐn)?shù)都取這個對像的分?jǐn)?shù)。匯總方案匯總績效方案不是一種具體的考核方案，而是將已經(jīng)完成了的考核結(jié)果進(jìn)行匯總的一種考核方案。匯總方案目前不能夠?qū)M織360度考核方案進(jìn)行匯總正態(tài)分布目標(biāo)考核和匯總方案支持正態(tài)分布正態(tài)分布與等級轉(zhuǎn)換無關(guān)在正態(tài)分布規(guī)則中關(guān)系評估活動正態(tài)分布在考核結(jié)果處理中進(jìn)行正態(tài)分布【正態(tài)分布檢查】為檢查當(dāng)前界面的正態(tài)分布情況【正態(tài)分布】將當(dāng)前界面的數(shù)據(jù)進(jìn)行正態(tài)分布若在等級邊緣，若有相同的分?jǐn)?shù)，則按職員編碼排序，職員編碼順序小的排在前面。在正態(tài)分布界面可以修改每個等級的實(shí)際人數(shù)存在已審核的數(shù)據(jù)時，不能再進(jìn)行正態(tài)分布。計(jì)劃與執(zhí)行管理基礎(chǔ)設(shè)置工作項(xiàng)目類別：在新增計(jì)劃與執(zhí)行管理時，為非必錄項(xiàng)過程管理頻度：必須設(shè)置。該基礎(chǔ)資料為全集團(tuán)共享。計(jì)劃與執(zhí)行管理我的工作臺-我的績效-計(jì)劃與執(zhí)行管理在計(jì)劃與執(zhí)行管理中進(jìn)行新增、編輯，計(jì)劃填寫人可為其也人填寫計(jì)劃。在計(jì)劃與執(zhí)行管理查詢中進(jìn)行查看、審核與反審核等。被審核過的計(jì)劃不可再修改。計(jì)劃與執(zhí)行管理系統(tǒng)參數(shù)-公共參數(shù)-hr_perf_001:設(shè)置計(jì)劃填寫人是否在全集團(tuán)范圍內(nèi)選擇。計(jì)劃項(xiàng)目可與目標(biāo)關(guān)聯(lián)。在計(jì)劃與執(zhí)行管理查詢中，可審核與反審核計(jì)劃項(xiàng)目。計(jì)劃與執(zhí)行管理：可看到直接下級和作為目標(biāo)下達(dá)人時的評估對像的計(jì)劃。計(jì)劃與執(zhí)行管理查詢：可看到本行政組織范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)。若“