試議產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化

1、第一章 產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化邁克爾E麥克哥拉斯目 錄 TOC o 2-9 h z t 標(biāo)題 1,1,標(biāo)題 5,5,標(biāo)題 6,6,標(biāo)題 7,7,標(biāo)題 8,8,標(biāo)題 9,9 HYPERLINK l _Toc13368384 更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc13368384 h 1 HYPERLINK l _Toc13368385 增加收入 PAGEREF _Toc13368385 h 2 HYPERLINK l _Toc13368386 提高產(chǎn)品生命周期收入 PAGEREF _Toc13368386 h 3 HYPERLINK l _Toc13368387 第一個(gè)進(jìn)入市

2、場(chǎng)將會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力 PAGEREF _Toc13368387 h 4 HYPERLINK l _Toc13368388 在時(shí)刻敏感性市場(chǎng)上取得成功 PAGEREF _Toc13368388 h 5 HYPERLINK l _Toc13368389 更為成功的產(chǎn)品 PAGEREF _Toc13368389 h 6 HYPERLINK l _Toc13368390 提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率 PAGEREF _Toc13368390 h 7 HYPERLINK l _Toc13368391 縮短開發(fā)周期 PAGEREF _Toc13368391 h 7 HYPERLINK l _Toc13368392

3、減少開發(fā)白費(fèi) PAGEREF _Toc13368392 h 8 HYPERLINK l _Toc13368393 合理利用資源 PAGEREF _Toc13368393 h 9 HYPERLINK l _Toc13368394 提高吸引和留住人才的能力 PAGEREF _Toc13368394 h 9 HYPERLINK l _Toc13368395 運(yùn)作效率 PAGEREF _Toc13368395 h 10 HYPERLINK l _Toc13368396 可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、可服務(wù)性設(shè)計(jì)等 PAGEREF _Toc13368396 h 10 HYPERLINK l _Toc13368397 產(chǎn)

4、品質(zhì)量更好 PAGEREF _Toc13368397 h 10 HYPERLINK l _Toc13368398 降低工程更改單成本 PAGEREF _Toc13368398 h 10 HYPERLINK l _Toc13368399 提高產(chǎn)品投入市場(chǎng)的預(yù)見性 PAGEREF _Toc13368399 h 11 HYPERLINK l _Toc13368400 為何有些公司還未獲得這些效益？ PAGEREF _Toc13368400 h 11 HYPERLINK l _Toc13368401 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc13368401 h 13 HYPERLINK l _Toc1336

5、8402 小結(jié) PAGEREF _Toc13368402 h 14 在1992年出版的第一版里，我們?cè)A(yù)言產(chǎn)品開發(fā)將是九十年代乃至下一個(gè)世紀(jì)的工業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，正如制造業(yè)是七十年代和八十年代的戰(zhàn)場(chǎng)一樣。我們的預(yù)言不但被驗(yàn)證了，而且產(chǎn)品開發(fā)那個(gè)工業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的阻礙力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們當(dāng)初的想象。 若能把產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)刻縮短一半、且不斷開發(fā)出更好的產(chǎn)品，那么所獲得的好處之多，足以使某些行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平衡朝著有利于領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的公司的方向改變。那些能夠推出理多新產(chǎn)品、能夠?qū)κ袌?chǎng)變化和技術(shù)變革作出更快反應(yīng)并能夠開發(fā)出更加優(yōu)良產(chǎn)品的公司，是能夠在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。 今天在產(chǎn)品開發(fā)方面所發(fā)生的變革與幾十年前制造業(yè)

6、方面所發(fā)生的變革有許多類似的地點(diǎn)。兩次變革均極為重要，關(guān)乎到能否真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)在接著不斷的優(yōu)化中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)。在這兩次變革中，變革的機(jī)遇均來(lái)自于采納新的治理概念重新定義各個(gè)差不多過(guò)程。 改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)所帶來(lái)的收獲具有戰(zhàn)略意義。改進(jìn)后，你會(huì)發(fā)覺公司的收入增加了，開發(fā)生產(chǎn)率提高了，運(yùn)作效率增強(qiáng)了，另外，還能夠得到不的一些好處。了解預(yù)期收益有助于各公司建立其業(yè)績(jī)水準(zhǔn)，即公司希望從改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中獲得什么樣的業(yè)績(jī)水準(zhǔn)。這一點(diǎn)專門重要，因?yàn)橛行┕颈M管尚未看到明顯的業(yè)績(jī)改善，仍錯(cuò)誤地認(rèn)為它們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過(guò)程方面差不多作出了足夠的改進(jìn)。更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì) 對(duì)大多數(shù)公司而言，改進(jìn)產(chǎn)品

7、開發(fā)過(guò)程在戰(zhàn)略上的阻礙力遠(yuǎn)大于任何其它方面的改進(jìn)。這些公司會(huì)因此而更快地進(jìn)展起來(lái)，在機(jī)會(huì)和威脅面前能夠比對(duì)手作出更快的反應(yīng)，大大提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率，同時(shí)也加強(qiáng)其它運(yùn)作領(lǐng)域的效能?？s短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻這一點(diǎn)是最明顯的改進(jìn)，這一改進(jìn)也同時(shí)帶來(lái)許多其它優(yōu)勢(shì)。而且產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻會(huì)穩(wěn)步改善。 1995年對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的基準(zhǔn)研究表明從19921994年產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻平均提早了10。然而，那個(gè)平均改進(jìn)率并不是講每一個(gè)公司都取得了10的改進(jìn)，此結(jié)果意味著一小部分公司取得了極大的改進(jìn)，而其余的公司僅取得了專門少改進(jìn)或全然沒有改進(jìn)。如圖1-1所示，與同行其它公司相比，一流公司（20的優(yōu)秀公司）的產(chǎn)品投放市場(chǎng)

8、時(shí)刻縮短了50或者更短。盡管那個(gè)相差的百分比在不同行業(yè)之間其大小略有不同，但在所有的技術(shù)型行業(yè)那個(gè)數(shù)字幾乎差不多上百分之五十。圖1-1也顯示出這種預(yù)期的趨勢(shì)。盡管有些公司希望到1998年將其產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)刻提早40，但到那時(shí)，它們?nèi)匀贿_(dá)不到一流公司今天的水平，況且一流公司還將做得更好。 據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，有了更好的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，大部分公司的產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻就可縮短一半。例如，摩托羅拉的Codex部在兩年內(nèi)把平均產(chǎn)品開發(fā)時(shí)刻縮短了 46。同樣， Bolt， Beranek和 Newman采納新過(guò)程開發(fā)的第一項(xiàng)產(chǎn)品的投放市場(chǎng)時(shí)刻大幅度縮短了5060。增加收入 對(duì)多數(shù)公司而言，大大縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)

9、刻能夠加快收入的增長(zhǎng)，至少在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程趕上來(lái)之前會(huì)享受到這些增長(zhǎng)的收益。反過(guò)來(lái)，假如你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先改良其產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，那么你那個(gè)公司的收入可能就會(huì)減少了。 圖1-2清晰地表明了電子系統(tǒng)公司在這方面的差不。一流公司的新產(chǎn)品比一般公司多得多。兩年后，一流公司收入中有75.3來(lái)自新產(chǎn)品，而對(duì)在行業(yè)中處中游地位的公司來(lái)講，相應(yīng)數(shù)字只是44.7。新產(chǎn)品水平的提高通常會(huì)使銷售額增長(zhǎng)率提高。同時(shí)，也可能得到更多的利潤(rùn)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的定價(jià)一般比較高。圖1-2 電子系統(tǒng)公司新產(chǎn)品收入占總收入的比例分布 要增加新產(chǎn)品收入，就必須增加產(chǎn)品生命周期收入、強(qiáng)化市場(chǎng)滲透、在具有時(shí)刻敏感性的市場(chǎng)取得成功，

10、以及推出更多成功的產(chǎn)品。提高產(chǎn)品生命周期收入 大幅度縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻，能夠在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中都增加收入。圖1-3講明了這種情況。淺陰影曲線代表典型的約4年期的產(chǎn)品生命周期。初期，曲線傾斜上升，2年半之后達(dá)到頂峰，然后曲線逐漸下降,直到產(chǎn)品終止生產(chǎn)或被更新的產(chǎn)品取代。 產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)時(shí)，首批同意產(chǎn)品的人是首要客戶。除早期客戶之外，更寬敞的客戶一般都不愿過(guò)早嘗試新產(chǎn)品。有些客戶先買一個(gè)試試看，然后才會(huì)擴(kuò)大訂購(gòu)量，而更多的潛在客戶則要先認(rèn)識(shí)新產(chǎn)品，然后才會(huì)大量購(gòu)買。產(chǎn)品的形象和信譽(yù)是需要加以培育的。假如新產(chǎn)品令客戶中意，則其銷售額將迅速攀升。早期客戶會(huì)接著購(gòu)買，更多的相對(duì)保守的客戶則會(huì)跟風(fēng)

11、購(gòu)買。這時(shí)，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能加入那個(gè)市場(chǎng)，而原有的競(jìng)爭(zhēng)者則會(huì)推出具有新功能、新特點(diǎn)的產(chǎn)品以擴(kuò)大市場(chǎng)總量。 最后，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入相對(duì)成熟時(shí)期，其銷售增長(zhǎng)則放慢。通過(guò)一個(gè)時(shí)期的低增長(zhǎng)或停滯不前后，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改良了產(chǎn)品或出現(xiàn)了替代產(chǎn)品，該產(chǎn)品的銷售將下降。這時(shí)，多數(shù)公司會(huì)停止生產(chǎn)和銷售該產(chǎn)品。 假如一個(gè)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)刻越早，它在最初時(shí)期的銷售額遞增越快，在整個(gè)生命周期內(nèi)維持的銷售額也越高。圖1-3以圖形方式形象地描述了這一點(diǎn)，其中，深色陰影部分表示開發(fā)時(shí)刻縮短45以后的產(chǎn)品銷售額。人們常常誤認(rèn)為，產(chǎn)品的銷售差異只會(huì)出現(xiàn)在從產(chǎn)品應(yīng)推向市場(chǎng)到實(shí)際推向市場(chǎng)的這段時(shí)里。盡管有了早期收入，但在產(chǎn)品生命的每一

12、時(shí)期也會(huì)有相對(duì)高的收入。從產(chǎn)品推向市場(chǎng)開始，它就遵循一條生命周期曲線，收入逐年遞增，直至達(dá)到頂峰，而頂峰時(shí)的收入通常要高于初上市時(shí)的收入。只有在生命周期的后半段，頂峰時(shí)的增長(zhǎng)率和初上市時(shí)的增長(zhǎng)率才會(huì)趨同。第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力 第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力，這種潛力有三個(gè)來(lái)源：第一個(gè)對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)遇作出反應(yīng)；第一個(gè)采納新技術(shù)；對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)更迅速。 Conner Peripherals的副總裁比爾希羅德爾（Bill Schroeder）簡(jiǎn)潔地闡述了這一點(diǎn)：“第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，挖第一桶金”。 蘋果公司最早簡(jiǎn)化PC機(jī)的使用方法，提高其易用性。先是提高Lisa，后是提高M(jìn)

13、acintosh的易用性。Lisa之因此失敗是因?yàn)槠鋬r(jià)格昂貴，但蘋果公司能夠在其它同類用戶界面沖擊市場(chǎng)之前推出同樣圖形用戶界面的低價(jià)Macintosh計(jì)算機(jī)，這一行動(dòng)極大地突出了蘋果公司的個(gè)人電腦形象，使其獨(dú)占一塊市場(chǎng)。假如有另一家電腦公司用一個(gè)用戶友好的圖形界面與蘋果爭(zhēng)奪市場(chǎng)，Macintosh可不能如此成功。 摩托羅拉公司（前Codex分部）因先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一種通過(guò)有線電視線路就能連接Internet和其它在線服務(wù)的新型調(diào)制解調(diào)器（CyberSURFER）而打敗了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種產(chǎn)品使PC機(jī)在WWW上運(yùn)行的速度快了1000倍。摩托羅拉公司在12個(gè)月內(nèi)開發(fā)出CyberSURFER，立即就從

14、要緊有線電視運(yùn)營(yíng)商手里獲得了大量訂單。 在以量取勝的行業(yè)，首先占據(jù)較大市場(chǎng)份額的是成本低的制造商。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，其成本接著下降，而步其后塵的競(jìng)爭(zhēng)者永久可不能象他們那樣大賺特賺。然而，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)并不能永久保證成功，EMI最早開發(fā)出CAT描儀，但沒有保證成功所必需的支援及服務(wù)體系。而GE和Technicon如此的競(jìng)爭(zhēng)者有較好的支援和服務(wù)體系，并有能力開發(fā)出成功的產(chǎn)品。1979年EMT因CAT掃描儀而獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，但該公司卻需要被人收購(gòu)才能獲救。在時(shí)刻敏感性市場(chǎng)上取得成功 在一些行業(yè)里，市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗只開放專門短的一段時(shí)刻。在這種情況卜，能不能賣出產(chǎn)品完全依靠于產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻。依照不同客戶的

15、特點(diǎn)和要求制造的產(chǎn)品，或曰客制型產(chǎn)品，例如定制的半導(dǎo)體器件，就屬于這一類。假如一家公司能及時(shí)開發(fā)出這種器件以便將它設(shè)計(jì)到顧客的最終產(chǎn)品里，那么該公司或許能夠得到該顧客的定單；假如不能做到這一點(diǎn)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)得到這一機(jī)會(huì)。在這種行業(yè)，產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻和預(yù)見能力差不多上明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。 電腦工作站市場(chǎng)是一個(gè)時(shí)刻敏感性市場(chǎng)的例子。多數(shù)工作站的買主是系統(tǒng)集成商，他們將自有設(shè)備與應(yīng)用軟件集成在一個(gè)系統(tǒng)里，然后把那個(gè)集成的系統(tǒng)賣給特定的用戶。盡管一代新的工作站的生命周期為3到4年，然而系統(tǒng)集成商依舊在新一代工作站推出后，選擇機(jī)型，并在此基礎(chǔ)上迅速建立他們的系統(tǒng)。 Sun微系統(tǒng)公司相信他們只有一年時(shí)

16、刻講服顧客購(gòu)買它的新產(chǎn)品。假如顧客在第一年選擇了Sun，他們專門有可能在其后的三到四年接著訂貨。然而，假如Sun公司晚一年，它就會(huì)感到錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)。1985年年末，Sun公司推出Sun 3產(chǎn)品系列來(lái)取代它1983年推出的Sun 2產(chǎn)品系列。 Sun 3的開發(fā)用了大約一年的時(shí)刻，它給Sun帶來(lái)了明顯的優(yōu)勢(shì)。由于它進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)刻較早，因此大多數(shù)系統(tǒng)集成商選擇Sun3作為他們系統(tǒng)的基礎(chǔ)。Sun公司的收入也由1985年的1.15億美元火箭般竄升至一年后的10億美元，sun的市場(chǎng)份額也從16躍升為28%，而它的要緊對(duì)手Apollo的市場(chǎng)份額則從51跌至31。更為成功的產(chǎn)品 我們?cè)诟牧籍a(chǎn)品開發(fā)過(guò)程方面的經(jīng)驗(yàn)

17、也對(duì)新產(chǎn)品的成功有著極大的促進(jìn)作用。這來(lái)自于一個(gè)好的過(guò)程的某此方面，諸如使人們更加緊密配合的協(xié)同作用，更有條理的過(guò)程帶來(lái)的設(shè)計(jì)上的改進(jìn)，以及更好的決策帶來(lái)的阻礙等。舉個(gè)例子，市場(chǎng)開拓與技術(shù)開發(fā)能夠取得較好的平衡，并發(fā)覺新的機(jī)會(huì)。假如這一點(diǎn)與一個(gè)更為結(jié)構(gòu)化的過(guò)程相結(jié)合，則有助于正確定義產(chǎn)品的特性。 有時(shí)，在定義產(chǎn)品要求時(shí)，縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)刻能夠給其提供有利條件，然而人們不認(rèn)為這種提供的方式是有裨益的，因而忽略了這種方式。新產(chǎn)品的機(jī)遇與要求是在產(chǎn)品開發(fā)的最初時(shí)期就定義了的，但開發(fā)過(guò)程中，市場(chǎng)可能發(fā)生變化，顧客的興趣可能發(fā)生變化，轉(zhuǎn)而喜愛其它一些特性，原定產(chǎn)品的價(jià)格可能會(huì)下降。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

18、可能推出新的、革新度更大的產(chǎn)品。 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期也確實(shí)是縮短產(chǎn)品開發(fā)期間市場(chǎng)條件發(fā)生變化的時(shí)刻間隔。正如圖1-4所示，對(duì)市場(chǎng)條件可能的準(zhǔn)確度因時(shí)刻的遠(yuǎn)近而降幅不一，時(shí)刻愈遠(yuǎn)，準(zhǔn)確度的降幅愈大，通常在某一點(diǎn)上有一個(gè)陡直的落勢(shì)。在曲線斜坡變化中，時(shí)刻橫軸越短，準(zhǔn)確度越高。較短的開發(fā)周期同時(shí)又使公司對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)遇作出更迅速的反應(yīng)。一旦具有了產(chǎn)品開發(fā)的彈性，公司便能在專門大程度上以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并對(duì)顧客需求作出更快的反應(yīng)。提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率并不來(lái)自于驅(qū)使職員努力工作。讓開發(fā)人員夜以繼日的工作只能臨時(shí)提高生產(chǎn)率，卻會(huì)降低整體工作效率。提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率實(shí)際上來(lái)自于縮短周期、減少開發(fā)白費(fèi)

19、、更好地利用資源、以及有能力吸引最佳人才。同樣，要想在生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得改進(jìn)，道理顯然也是一樣的?？s短開發(fā)周期 大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的投入由時(shí)刻-成本（RUNRATE）而定，即一定數(shù)量的人員共同投入到某產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)，直至完成。例如，二十個(gè)人用三年的時(shí)刻開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品。因此，開發(fā)成本與周期時(shí)刻是緊密相關(guān)的：假如周期縮短了，開發(fā)成本也就降低了。這種周期與成本的關(guān)系同樣存在于生產(chǎn)上。項(xiàng)目成本與開發(fā)周期之間的關(guān)系如圖1-5所示。 過(guò)程改進(jìn)后，產(chǎn)品開發(fā)周期時(shí)刻縮短了，項(xiàng)目成本也隨之降低了。在上述例子中，假如該項(xiàng)目能在一年半的時(shí)刻內(nèi)完成（即一半的時(shí)刻），那么從人數(shù)上并可不能需要40人（盡管可能略多于20人，以消除一

20、些過(guò)份的緊張感）。如此，該項(xiàng)目成本就會(huì)降低。由于其它一些成本沒變，比如固定設(shè)備費(fèi)，工具和涉外費(fèi)等并不隨著周期時(shí)刻縮短而減少，便使得這種成本的降低與周期時(shí)刻縮短之間的關(guān)系并不完全成正比。我們發(fā)覺，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50將直接導(dǎo)致開發(fā)成本降低30-35。通過(guò)提高生產(chǎn)率而節(jié)約下來(lái)的資源能夠再投入到追加的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中去，使更多的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，或者，能夠減少公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的投資總額。有些公司將周期縮短成本降低兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，在減少開支的同時(shí)增加開發(fā)項(xiàng)目。大多數(shù)公司選擇的是增加新產(chǎn)品的產(chǎn)出。減少開發(fā)白費(fèi) 關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行少量的取消或重大的調(diào)整是需要的。然而，許多項(xiàng)日的取消或調(diào)整是在大量資金注

21、入之后進(jìn)行的，現(xiàn)在差不多太晚了，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，原本是能夠早一些作出取消或調(diào)整的。有關(guān)取消或調(diào)整的必要信息或是已知的亦或是可知的，只是沒有人提出正確的問(wèn)題或沒有人作出正確的決策而已。 我們的調(diào)查表明，假如一個(gè)公司較早作出取消或調(diào)整的決定，那么在那些未投入市場(chǎng)的產(chǎn)品上所白費(fèi)的便要減少許多。那些一流公司在打算與制定規(guī)格時(shí)期之后取消產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可把白費(fèi)縮小到1.l，而其它公司則往往造成19.2的白費(fèi)。換句話講，有著較好決策過(guò)程的公司在產(chǎn)品開發(fā)上花費(fèi)較少，而又會(huì)得到可觀的產(chǎn)出，因?yàn)樗麄冊(cè)诓荒芡度氲绞袌?chǎng)的產(chǎn)品上白費(fèi)較少。 那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)實(shí)例。位于蘇格蘭Dundee的ATT公司的金融產(chǎn)品與系統(tǒng)部是世界

22、上自動(dòng)柜員機(jī)的領(lǐng)先者。通過(guò)運(yùn)用PACE，該部門取消了一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，若在往常，他們就差不多動(dòng)手了，后來(lái)之因此取消是因?yàn)槭袌?chǎng)尚未成熟。據(jù)可能，這一舉措節(jié)約了5百萬(wàn)美元。合理利用資源 專門多公司由于暫缺完成關(guān)鍵任務(wù)所需的合適人才而不能達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑。有些項(xiàng)目是在開發(fā)過(guò)程中被取消的，緣故是開發(fā)資源另有它用。人們確實(shí)是如此在項(xiàng)目間轉(zhuǎn)來(lái)?yè)Q去，一方面造成效率大減，另一方面卻增加了大量的協(xié)調(diào)工作。典型的情況是，專門多公司啟動(dòng)了太多超出自己實(shí)際能力的開發(fā)項(xiàng)目，然后在項(xiàng)目進(jìn)度落后于打算時(shí)才大吃一驚。另外，資源分配的無(wú)效性也常常是導(dǎo)致失敗的一個(gè)潛在緣故。 同樣，以上所述也適應(yīng)于生產(chǎn)方面的改良。傳統(tǒng)的生產(chǎn)治

23、理鼓舞公司去進(jìn)行盡可能多的工作，如此工廠才能得到最大限度的利用。這種做法導(dǎo)致行進(jìn)中工作存量增多、時(shí)刻表脫節(jié)及治理費(fèi)用增加。假如不把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到縮短周期時(shí)刻上，人們便會(huì)忽視一個(gè)事實(shí)，那確實(shí)是目標(biāo)不在于從事盡可能多的工作，而在于完成盡可能多的工作。 正如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式（或零庫(kù)存生產(chǎn)模式）（justintime manufacturing）的實(shí)施清晰地暴露了生產(chǎn)的瓶頸一樣，卓有成效的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程也會(huì)清晰地暴露真正的資源需要及（治理）技巧上的瓶頸。公司若能治理好這兩項(xiàng)瓶頸，便可制定出戰(zhàn)略實(shí)施所必不可少的優(yōu)先次序，依照需要協(xié)調(diào)分配開發(fā)資源，并使整體生產(chǎn)率得以提高。提高吸引和留住人才的能力 最能干、最具有制

24、造性的人才幾乎總是最富有生產(chǎn)率的。這一點(diǎn)關(guān)于以制造力和技能為前提的產(chǎn)品開發(fā)工作就更是如此。 公司一旦擁有了一個(gè)快速有效的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，它便能更好地吸引和留住關(guān)鍵的開發(fā)人才。要吸引象技術(shù)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理如此的產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人才，就得有一個(gè)好的工作環(huán)境，讓他們經(jīng)?？吹阶约旱男燎谂髁诵庐a(chǎn)品。這種環(huán)境同意他們?cè)谄渎殬I(yè)生涯中參與更多的開發(fā)項(xiàng)目。相反，假如長(zhǎng)時(shí)刻置身于一個(gè)疲于奔命的環(huán)境，他們會(huì)感到心灰意冷，從而不可幸免地去查找新的工作環(huán)境。既然優(yōu)秀的技術(shù)人才在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中格外重要，那么吸引并保留住最佳人才便成為一個(gè)巨大的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。運(yùn)作效率 產(chǎn)品開發(fā)（過(guò)程）的改進(jìn)也能提高運(yùn)作效率，尤其在制造及服務(wù)方面

25、，即通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，使運(yùn)作更為簡(jiǎn)易或更為有效。因此，假如對(duì)產(chǎn)品的完成日期更有預(yù)見性，那么產(chǎn)品投放市場(chǎng)的效率和效果也自然增大許多。可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、可服務(wù)性設(shè)計(jì)等 一個(gè)好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往可提高生產(chǎn)、銷售、服務(wù)環(huán)節(jié)中的運(yùn)作效率。這點(diǎn)，通常被納入以下幾種設(shè)計(jì)法：生產(chǎn)與裝配設(shè)計(jì)（DFMA）、國(guó)際化設(shè)計(jì)（DFI），及可服務(wù)性設(shè)計(jì)（DFS）。在上文提到的ATT財(cái)務(wù)產(chǎn)品與系統(tǒng)部的那個(gè)實(shí)例中，從集成測(cè)試中發(fā)覺的缺陷來(lái)比較，某個(gè)按照PACE開發(fā)的新產(chǎn)品在質(zhì)量方面提高了60。產(chǎn)品質(zhì)量更好 高質(zhì)量產(chǎn)品是優(yōu)秀產(chǎn)品的差不多要求。Baldrige獎(jiǎng)（Baldrige Award）獲得者摩托羅拉以其成功的 6質(zhì)量操縱打算而

26、聞名。6是個(gè)統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，指l，000，000個(gè)操作中只同意有3.4個(gè)疵點(diǎn)。摩托羅拉Codex部把只同意有6作為其改良產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的一個(gè)部分。通過(guò)把特定質(zhì)量要求融入到統(tǒng)一設(shè)計(jì)過(guò)程的所有步驟中，以及在產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前經(jīng)質(zhì)量目標(biāo)決策過(guò)程的操縱，Codex達(dá)到了6目標(biāo)。事實(shí)上，Codex推遲了那些沒有達(dá)到其苛刻質(zhì)量要求的產(chǎn)品上市，盡管它們?cè)诠δ苌蠠o(wú)異，且客戶也在等著要貨。降低工程更改單成本 設(shè)計(jì)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致工程更改單（ECOs）的產(chǎn)生，而工程更改革（ECOs）的實(shí)施成本常常高得超出了大多數(shù)公司的預(yù)料。例如，某家公司可能其10的直接勞動(dòng)力參與到ECOs的實(shí)施中。依照我們的基準(zhǔn)調(diào)查發(fā)覺，在所調(diào)查的公司中，半數(shù)

27、以上公司出現(xiàn)ECO成本，執(zhí)行這種工程變更指令的代價(jià)是原開發(fā)費(fèi)用的10以上。ECOs一般是因?yàn)楫a(chǎn)品還未設(shè)計(jì)完善使急于將其推向市場(chǎng)而引起的。 ECOs還可能導(dǎo)致其它費(fèi)用的增長(zhǎng)。比如，它極大地增加了服務(wù)成本。一個(gè)革新度專門高的血液分析系統(tǒng)由于過(guò)早地投放市場(chǎng)，更換其零部件及子系統(tǒng)的費(fèi)用相當(dāng)了第一年安裝的所有系統(tǒng)上零部件及子系統(tǒng)的售價(jià)。在另外一間公司，銷售人員把80的時(shí)刻花在象照顧小孩一樣“照顧”新產(chǎn)品上。如此做盡管使現(xiàn)有的顧客平靜下來(lái)了，中意了，但付出的的代價(jià)也是相當(dāng)大的，因?yàn)楣疚茨苓M(jìn)展新的客戶。 新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，ECO的多寡與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量直接相關(guān)。產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程使產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量意識(shí)貫穿于結(jié)構(gòu)化開

28、發(fā)、設(shè)計(jì)審核及并行工程等具體實(shí)踐中，確保了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量。提高產(chǎn)品投入市場(chǎng)的預(yù)見性 新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的前前后后有許多運(yùn)作事宜。包括市場(chǎng)預(yù)備、訂購(gòu)新產(chǎn)品零部件、以及逐步淘汰將要被取代的舊產(chǎn)品。其中一些活動(dòng)需要在新產(chǎn)品推出日的數(shù)月、一年或更長(zhǎng)的時(shí)刻之前做出決策。有些公司因沒能預(yù)見到產(chǎn)品推出的準(zhǔn)確日期，導(dǎo)致公司收入突然下跌，甚至連舊款產(chǎn)品也無(wú)法交貨給顧客。 也還有些公司被迫在產(chǎn)品真正成熟之前不得不讓產(chǎn)品上市。我們認(rèn)識(shí)的一個(gè)公司經(jīng)理對(duì)那個(gè)問(wèn)題是這么講的：“我們的產(chǎn)品不是投入到市場(chǎng)上去的，它們是中途逃跑的！”。 可靠的產(chǎn)品上市日期帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)可隨公司和情況的不同而各有不同。假如一家公司關(guān)于新產(chǎn)品的上市日期沒

29、有信心，通常會(huì)增加舊款產(chǎn)品庫(kù)存以便應(yīng)急。而一旦新產(chǎn)品正式上市，那些舊貨便全部報(bào)廢。假如一家公司讓銷售人員為推銷新產(chǎn)品做預(yù)備，或者，也是更為糟糕的，讓其客戶預(yù)備接納新產(chǎn)品，卻又沒有在預(yù)期的上市日推出新產(chǎn)品，那么，公司的收入就會(huì)大受阻礙。lotus軟件公司曾在1985年經(jīng)歷了這種劫難，當(dāng)時(shí)，它錯(cuò)過(guò)了Jazz產(chǎn)品的上市日期。Jazz是一種適用于Macintosh的集成軟件產(chǎn)品。為何有些公司還未獲得這些效益？ 盡管益處多多，而且沒有什么絕招能帶來(lái)如此難得的潛在機(jī)會(huì)，好多公司依舊沒能明顯地改善他們的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程。這也確實(shí)是什么緣故改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程是一個(gè)特不的機(jī)會(huì)，一個(gè)能夠打破專門多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)平衡的機(jī)會(huì)。

30、 什么緣故產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程沒有得到改進(jìn)？我們相信，答案就在下列的一個(gè)或多個(gè)緣故之中： 1產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個(gè)過(guò)程來(lái)進(jìn)行審核、治理、或教導(dǎo)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品開發(fā)被看作是一門藝術(shù)，即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。它并不是什么能夠治理的東西，它是偶然發(fā)生的。 在1990年前，許多文獻(xiàn)集中于制造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是不可治理的，所能提供的只是一個(gè)合適氛圍。然而，結(jié)構(gòu)和積極的治理并不一定窒息革新，它們提供各種分界線，以各自明確的職責(zé)為基礎(chǔ)，更加注重制造力和授權(quán)。結(jié)構(gòu)并不阻礙產(chǎn)品開發(fā)，它只是明確了過(guò)程；而制造力即由此而生。 一些公司因?yàn)閺牟话旬a(chǎn)品開發(fā)視作一個(gè)過(guò)程進(jìn)行治理，因此推遲了對(duì)改善產(chǎn)品開發(fā)過(guò)

31、程的投資。與一些公司經(jīng)理人士會(huì)談時(shí)，我們先引用了一些改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程所帶來(lái)的益處，然后詢問(wèn)了下列一些問(wèn)題： 你投入多少資金來(lái)改進(jìn)制造過(guò)程？是利用物料需求分析（MRP）等制造系統(tǒng)來(lái)改進(jìn)的，依舊利用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量治理（TQC）等措施來(lái)改進(jìn)的，或者是通過(guò)生產(chǎn)/制造工程和過(guò)程改進(jìn)技巧培訓(xùn)等生產(chǎn)過(guò)程的改善來(lái)改進(jìn)的？通常，經(jīng)理人士對(duì)此的回答是他們?cè)谶@些領(lǐng)域的投資的確許多。 你投入多少資金，通過(guò)過(guò)程設(shè)計(jì)、新技巧的應(yīng)用、組織改進(jìn)和培訓(xùn)來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的？其答案大多是“專門少或無(wú)”。 這些經(jīng)理人士專門快意識(shí)到他們一直沒有投資改進(jìn)其最全然的業(yè)務(wù)過(guò)程。 產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)過(guò)程。市場(chǎng)機(jī)遇和技術(shù)等投入項(xiàng)

32、目匯合在那個(gè)過(guò)程里，其結(jié)果是產(chǎn)品。那個(gè)過(guò)程是能夠被定義、構(gòu)架及治理的。開發(fā)項(xiàng)目之間都有其共性，同時(shí)象任何過(guò)程一樣，是能夠不斷改進(jìn)的。最重要的是，誰(shuí)的過(guò)程優(yōu)良，誰(shuí)就有優(yōu)勢(shì)。 2、必要的概念及手段最近才提出來(lái)。制造業(yè)革命需要各種各樣的概念，以便用完全不同的方式實(shí)施制造治理。各種革新方法，如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)：各種新理念，如全面質(zhì)量治理及廠商伙伴關(guān)系：以及各種支持手段，如拉式生產(chǎn)機(jī)制（pull mechanisms）和縮短生產(chǎn)預(yù)備時(shí)刻（setup time reduction）等，都為公司實(shí)施新的制造過(guò)程提供了基礎(chǔ)。 用于治理產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的概念、理念及手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于用于治理制造過(guò)程的概念、理念及手段。直到

33、80年代末期，產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程方面幾乎沒有什么進(jìn)展。PACE是作為一個(gè)綜合的產(chǎn)品開發(fā)方法而推出的，它的目的是要彌補(bǔ)這方面的不足。它包括了實(shí)現(xiàn)高效率產(chǎn)品開發(fā)所需要的新的治理概念、手段和框架。 3這種改進(jìn)通常要進(jìn)行文化上的轉(zhuǎn)變。改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程通常需要朝著以工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的方法轉(zhuǎn)變，該方法的重點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、快速?zèng)Q策和責(zé)任明晰。這種導(dǎo)向給專門多公司帶來(lái)了文化上的轉(zhuǎn)變。 盡管人們熱切希望這種轉(zhuǎn)變，但真正實(shí)施起來(lái)是相當(dāng)困難的，因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變橫向跨越所有職能部門，縱向涉及所有層面?？抗贾噶顏?lái)實(shí)施這種轉(zhuǎn)變收效甚微，因?yàn)樗膶?shí)施需要采取完全不同的做法來(lái)進(jìn)行。這種文化轉(zhuǎn)變通常是耗時(shí)漫長(zhǎng)的漸變，要不然確實(shí)是劇烈變革的

34、結(jié)果。成功的公司往往能轉(zhuǎn)變其文化，從而實(shí)施過(guò)程改進(jìn)。采納即時(shí)生產(chǎn)模式的惠普公司和實(shí)施質(zhì)量操縱的摩托羅拉公司，差不多上文化轉(zhuǎn)變的聞名例子。然而，正因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變?nèi)绱酥y，因此許多希望改進(jìn)其產(chǎn)品開發(fā)方式的公司便知難而退了。 4難以從內(nèi)部進(jìn)行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程是一個(gè)職能交叉的過(guò)程，不僅改進(jìn)工作是跨部門的，而且重點(diǎn)要緊是減少部門之間的障礙，曾嘗試過(guò)這種交叉職能轉(zhuǎn)變的公司發(fā)覺靠公司內(nèi)部主動(dòng)轉(zhuǎn)變是專門困難的。 例如，假如某個(gè)職能部門的副總裁領(lǐng)導(dǎo)這一變化，那么，每個(gè)人都認(rèn)為他她會(huì)傾向于使任務(wù)對(duì)他她自己的部門來(lái)講變得更簡(jiǎn)單，而這種情況在許多公司都確實(shí)發(fā)生過(guò)，且歷時(shí)專門長(zhǎng)。假如這一改變由多職能小組或委員會(huì)發(fā)起，他們會(huì)因小組內(nèi)意見分歧，難以取得一致而陷入僵局。要成功地實(shí)施交叉職能轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)常需要借助外部的協(xié)助。 5轉(zhuǎn)變的涉及太廣。產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程專門復(fù)雜，在改