企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理自測題第一章 導(dǎo) 論一、填空題1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的體現(xiàn)。（經(jīng)營思想）2企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是。（全局性）3多元化戰(zhàn)略的三種類型是、 、。（同心、水平和集團(tuán)多元化）4競爭戰(zhàn)略其目的從企業(yè)外部來看主要是建立一定的競爭優(yōu)勢，即在某一特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的 ；（獲利能力）從企業(yè)內(nèi)部來看主 要是獲得一定的 。（協(xié)同效應(yīng)）5企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要有三類：一類是 、一類 是 、一類是 。（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境）6競爭戰(zhàn)略主要有、 和 三種戰(zhàn)略類型。（成本領(lǐng)先、差異化、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）二、選擇題1企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征有（ABD）。A 高層次性B整體性C 競爭性D動(dòng)態(tài)性2企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有

2、（ABCD）。A 市場滲透戰(zhàn)略B市場開發(fā)戰(zhàn)略C 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略3企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面？（ ABCD ）A 銷售協(xié)同效應(yīng)B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C 投資協(xié)同效應(yīng)D管理協(xié)同效應(yīng)4下列要素中，不屬于安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理要素的有（ D ）。A 產(chǎn)品與市場領(lǐng)域 B 成長方向C 競爭優(yōu)勢 D 核心能力5由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略稱為A 市場滲透戰(zhàn)略C 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B市場開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略6產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是一種由（ C）組成的企業(yè)成長戰(zhàn)略A 現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域 現(xiàn)有市場領(lǐng)域B 現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域 新市場領(lǐng)域C 新產(chǎn)品領(lǐng)域 現(xiàn)有市場領(lǐng)域D 新產(chǎn)品領(lǐng)域 新市場領(lǐng)域A ）。A 公司戰(zhàn)略

3、C 職能戰(zhàn)略B競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略D產(chǎn)品戰(zhàn)略7一般來說，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次是（ ABC ）A 公司戰(zhàn)略B 競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略C 職能戰(zhàn)略D 產(chǎn)品戰(zhàn)略8 企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng) 是9下列戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的是（ CA營銷戰(zhàn)略B財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C低成本戰(zhàn)略D研究與開發(fā)戰(zhàn)略10戰(zhàn)略管理過程包括（ABC ）。A戰(zhàn)略分析B戰(zhàn)略制定C戰(zhàn)略實(shí)施D戰(zhàn)略控制11外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對(duì)的（ BA優(yōu)勢與劣勢B機(jī)會(huì)與威脅C優(yōu)勢與機(jī)會(huì)D劣勢與威脅12企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可分為以下幾類（BC ）A 企業(yè)形象B 企業(yè)的戰(zhàn)略能力C 企業(yè)資源條件D 企業(yè)文化與利益相關(guān)

4、者的期望 13企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在（ C ）。A 德國B日本C 美國D英國A20 世紀(jì)初B20世紀(jì) 60 年代C20世紀(jì) 80 年代D20世紀(jì) 50 年代初期15著名戰(zhàn)略學(xué)家德勒的著作是（ B）。A競爭優(yōu)勢B戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)14企業(yè)戰(zhàn)略管理演進(jìn)的長期計(jì)劃階段開始于（ D ）C 應(yīng)變的戰(zhàn)略D競爭戰(zhàn)略三、判斷題1企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段的演進(jìn)，是新的管理方式“替代”原有的方式。 （ F ）2通俗地說，戰(zhàn)略管理是要作正確的事，經(jīng)營管理就是要正確地做事。 （ T ）3產(chǎn)品與市場領(lǐng)域不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所從事的事業(yè)活動(dòng)（即企業(yè)“正在 做什么”），而且還包括企業(yè)交來的事業(yè)活動(dòng)范圍（即企業(yè)“應(yīng)該做什么” ）。 （ T ）

5、第二章 外部環(huán)境分析一、填空題1戰(zhàn)略分析主要包括與 兩部分。（外部、內(nèi)部環(huán)境分析）2過外部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的。（O、T）3通過內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認(rèn)識(shí)自身的。（ S、W）4企業(yè)的外部環(huán)境主要包括、 、 等。（宏觀、產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境）5進(jìn)入威脅的大小主要取決于的高低以及 的反應(yīng)程度。（進(jìn)入壁壘、現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度）6波特行業(yè)競爭模型的五種力量 是、 和 。（潛在的進(jìn)入者、現(xiàn)有企業(yè)的競爭、替代品的壓力、賣方和買方討價(jià)還價(jià)能力）7根據(jù)波特教授對(duì)競爭對(duì)手的分析模型， 對(duì)競爭對(duì)手的分析有四個(gè)方面 的 主 要 內(nèi) 容 ， 即 競 爭 對(duì) 手 的 、 、 和 。（未來目標(biāo)、自我假設(shè)

6、、先行戰(zhàn)略、潛在能力）8市場信號(hào)形式 有、 和 。（事前預(yù)告、事后告知、競爭對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開討論、競爭 對(duì)手對(duì)自己的行為討論和辯解、競爭對(duì)手采用的競爭方式、交叉回避）9 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析有兩個(gè)基本工具，一個(gè)是，另一個(gè)是 。（六種力量模型、戰(zhàn)略集團(tuán)分析）二、選擇題1世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威波特教授認(rèn)為，制定競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)，在于把 企業(yè)與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，因此，企業(yè)最關(guān)心的是其所在產(chǎn)業(yè)的 （ D ）。A 發(fā)展?fàn)顩rB發(fā)展前景C 外部環(huán)境D競爭狀態(tài)2規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為行業(yè)進(jìn)入壁壘主要影響因素的行業(yè)是（ ACD ）。A 鋼鐵業(yè) B 保健品C 汽車制造業(yè) D 造船業(yè)3在下列行業(yè)中，進(jìn)入壁壘以產(chǎn)品差異優(yōu)勢為主的是（B

7、 ）。A 鋼鐵業(yè) B 保健品C 汽車制造業(yè) D 造船業(yè)4在產(chǎn)業(yè)的生命周期中，競爭相對(duì)激烈的時(shí)期是（C ）。A 新產(chǎn)品投入期 B 快速成長期C 增長緩慢時(shí) D 行業(yè)重組期5市場競爭中此起彼伏的“價(jià)格大戰(zhàn)”是由于行業(yè)的（C ）。A 產(chǎn)品單件成本高 B 變動(dòng)成本高C 固定成本高 D 庫存成本高6進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)類型屬于（ C ）。A 高利潤高風(fēng)險(xiǎn)B低利潤低風(fēng)險(xiǎn)C 穩(wěn)定的高利潤D庫存成本高7進(jìn)入威脅的大小主要取決于（ ABCD ）。A 進(jìn)入壁壘的高低 B 退出壁壘的高低C產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度D 現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度三、判斷題1從戰(zhàn)略制定的角度來看， 六種力量決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度和潛在 的盈利

8、能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某種 合力處于支配地位，起決定性作用 （ T ）2一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目越少，其企業(yè)間的競爭就越激烈 （ F ）3一個(gè)高度集中的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)地位有相當(dāng)差距的產(chǎn)業(yè)，其業(yè)內(nèi)競爭就不 很劇烈4當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性低、轉(zhuǎn)換成本小時(shí)，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭就比 較平和。（ F ）5進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低是獲利能力最好的產(chǎn)業(yè)， 而進(jìn)入壁壘低與退 出壁壘高則是獲利能力最環(huán)的產(chǎn)業(yè)。 （ T ）6如果供方所在的產(chǎn)業(yè)集中程度比較高，其討價(jià)還價(jià)的能力就比較強(qiáng)。 （ T ）7如果購買者轉(zhuǎn)換供方的成本大，則轉(zhuǎn)換就很困難。買方討價(jià)還價(jià)的能 力自然就高。（ F ）8如果產(chǎn)品的

9、差異性大， 供方就會(huì)處于優(yōu)勢地位， 在交易中持強(qiáng)硬態(tài)度。 （ T ）9競爭對(duì)手提供的市場信號(hào)有的是真實(shí)的，有的則是虛假的，用于欺騙 誤導(dǎo)其競爭對(duì)手的。 （ T ）第三章 內(nèi)部環(huán)境分析一、填空題1企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉是。（經(jīng)營資源）2價(jià)值活動(dòng)可以分為兩大類：一類是，一類是 。（基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)）3戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施，必須以為中心，以 為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)和整體的 為內(nèi)容。（價(jià)值活動(dòng)、資源優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動(dòng) 的管理）4價(jià)值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與公司 緊密連接起來，以 為目的，形成一個(gè)簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。 （目標(biāo)、價(jià)值活動(dòng)增值）5收益性分析的主要內(nèi)容是： （1）進(jìn)行，以確定深入調(diào)查的

10、A 類重點(diǎn)產(chǎn)品；（ 2）進(jìn)行，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度； （ 3）進(jìn)行 ，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。 （銷售額、邊際利 潤、量本利）6分析管理層次，主要考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、 是否適 應(yīng)。（經(jīng)營范圍）7分析管理體制幅度，主要是對(duì) 的管理幅度進(jìn)行評(píng)價(jià)。（部 門領(lǐng)導(dǎo)人）8核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 有、。（占有性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）二、選擇題1價(jià)值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關(guān)系： （ B ）。A 價(jià)值活動(dòng)經(jīng)營資源競爭優(yōu)勢B 經(jīng)營資源價(jià)值活動(dòng)競爭優(yōu)勢C 經(jīng)營資源競爭優(yōu)勢價(jià)值活動(dòng)D 競爭優(yōu)勢價(jià)值活動(dòng)經(jīng)營資源 2與其他相似企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率作橫向比較，要從什么角 度看財(cái)務(wù)報(bào)表？靜態(tài)現(xiàn)

11、狀A(yù) 動(dòng)態(tài)C 歷史3分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的（ D ）。A 獲利能力生產(chǎn)經(jīng)營能力C 抗風(fēng)險(xiǎn)能力償債能力4在分析企業(yè)的財(cái)務(wù)能力時(shí)，應(yīng)用的流動(dòng)性指標(biāo)有（ACD ）。A 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速動(dòng)比率C 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5運(yùn)用雷達(dá)圖進(jìn)行分析時(shí)，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)A ）。A 低于同行業(yè)水平高于同行業(yè)水平較為理想C 處于極差狀態(tài)6公司戰(zhàn)略資源與核心能力作為利潤源泉的持久程度代表了核心能力的B ）。耐久性A 占有性復(fù)制性C 轉(zhuǎn)移性7在評(píng)價(jià)核心能力時(shí)，耐久性標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是公司的（D ）A 有形資產(chǎn)B固定資產(chǎn)C 流動(dòng)資產(chǎn)D無形資產(chǎn)三、判斷題1價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)

12、分析（T）2價(jià)值鏈內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系是公司價(jià)值活動(dòng)的重點(diǎn)， 但要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值 目標(biāo)必須考慮公司外部的價(jià)值鏈。 （ T ）3資源審核所要解決的主要問題，是列舉公司資源數(shù)量、種類和品質(zhì)的 清單。（ F ）4分析成長性指標(biāo)， 目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展 變化趨勢。（ T ）5在分析收益性指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行邊際利潤分析，目的是為了查明經(jīng)營安全 率和確定目標(biāo)銷售量 （ F ）6產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品。 （ T ）7企業(yè)環(huán)境是經(jīng)營變化的，而企業(yè)文化具有長遠(yuǎn)不變性8核心能力不僅僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識(shí)， 它還包括關(guān) 于組織的熟練協(xié)作和傳遞價(jià)值的知識(shí)。 （

13、 T ）9核心能力在服務(wù)業(yè)中的威力與制造業(yè)中一樣具有決定性的作用。 （T）10核心能力不會(huì)因?yàn)楸皇褂枚ネ耍幌駥?shí)物資產(chǎn)那樣會(huì)隨著時(shí)間 流逝而退化。（ T ）11戰(zhàn)略資源與核心能力轉(zhuǎn)移程度越高， 公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)性就越差。 （T ）第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定一、填空題1企業(yè)愿景由和 對(duì)兩部分組成。（核心理念、未來展望）2一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括以下三個(gè)方面內(nèi) 容： 、 、。（生存目的、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象）3應(yīng)當(dāng)用定性化的術(shù)語來表述戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)達(dá)到的程度， 要求一方面明確 戰(zhàn)略目標(biāo) ，另一方面須詳細(xì)說明 。（實(shí)現(xiàn)時(shí)間、工作 特點(diǎn)）4戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有、 、 。（關(guān)鍵性、平衡性、權(quán)變性）二、

14、選擇題1（ D ）是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。A 企業(yè)愿景B企業(yè)目標(biāo)C 企業(yè)使命D戰(zhàn)略目標(biāo)2（ D ）對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括。A 核心能力B企業(yè)使命C 企業(yè)戰(zhàn)略D企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)3能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展的是（ A ）A 企業(yè)戰(zhàn)略BC 戰(zhàn)略目標(biāo)D4實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是（ AA 戰(zhàn)略方案BC 戰(zhàn)略規(guī)劃D5企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)總體概念，A 按部門BC 按時(shí)間D6制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是（A 構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)愿景企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)）。戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略決策 必須進(jìn)行分解，分解的標(biāo)準(zhǔn)是（D ）按層次按層次或時(shí)間

15、階段A ）。C 要素矩陣評(píng)價(jià)法四象限法B SWO法T三、判斷題1愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動(dòng)的有力武器。 （ T ）2企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的主要內(nèi)容通過企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體 現(xiàn)。 （ T ）3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的， 既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)， 也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。 （ T ） 第五章 公司戰(zhàn)略一、填空題1擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率的方法 有： 、 、 。（增加使用次數(shù)、增加使用 量、增加產(chǎn)品用途）2實(shí)行市場發(fā)展戰(zhàn)略的辦法有：、 、 。（市場開發(fā)、在新市場尋找潛在客戶、增加新的銷售渠道） 3根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn) 略分為與 兩種類型。（相關(guān)多

16、元化、不相關(guān)多元化）4根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況，企業(yè)并購可以分 為、。（橫向、縱向、混合多元化）5戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征表現(xiàn)在、 、 和 四個(gè)方面。（邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動(dòng)靈活、運(yùn)作高效）6 穩(wěn) 定 型 戰(zhàn) 略 主 要 類 型 有、和 。（無變化、維持利潤、暫停、謹(jǐn)慎前進(jìn)）二、選擇題1安索夫認(rèn)為，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是由（ C ）組成的。A 現(xiàn)有市場與現(xiàn)有產(chǎn)品B 現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場C 新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場D 新市場與新產(chǎn)品2由相關(guān)市場與全新產(chǎn)品組成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是（ C ）A 市場滲透C 產(chǎn)品發(fā)明3實(shí)行多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)有A 分散企業(yè)資源C 提高運(yùn)作費(fèi)用4企業(yè)并購的整合包括（A 戰(zhàn)略整合C 業(yè)務(wù)整合5緊縮型戰(zhàn)略的

17、形式主要有A 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C 維持利潤戰(zhàn)略第六章 競爭戰(zhàn)略B市場發(fā)展D產(chǎn)品革新ABCD ）。B加大管理難度D加劇人才缺口ACD ）。B資產(chǎn)整合D文化整合ABD ）。B放棄戰(zhàn)略D清算戰(zhàn)略填空題1企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本 ， 甚 至 是 在 同 行 業(yè) 中 最 低 的 成 本 ， 從 而 獲 取 競 爭 優(yōu) 勢 的 一 種 戰(zhàn)略 是。（成本領(lǐng)先）2差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的。（獨(dú)特性）3集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是 ，另一種 是。（成本領(lǐng)先、差異化）二、 選擇題1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型有（ ABCD ）。A 簡化產(chǎn)品型B改進(jìn)設(shè)計(jì)型C 材料節(jié)約型

18、D自動(dòng)化型2只有在（ D ）情況下，企業(yè)才可能獲得低成本優(yōu)勢。A 降價(jià)幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模B 單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤C(jī) 產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購買的其他屬性D 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低3差異化的基本途徑有（ ABCD）。A 產(chǎn)品B服務(wù)C 人事D形象4集中化戰(zhàn)略可以分為（ABC）。A 產(chǎn)品線集中化B顧客集中化C 地區(qū)集中化D低占有率集中化5新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（ ABCD ）。A 技術(shù)不確定性B經(jīng)濟(jì)不確定性C 組織不確定性D策略不確定性6衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有（ ABCD ）。A 領(lǐng)先戰(zhàn)略 B 觀望戰(zhàn)略C 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 D 快速退出戰(zhàn)略三、判斷題1

19、進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量（或銷售量）的增長速度下降，各企業(yè)還 要保持其自身的增長率就必須擴(kuò)大其市場占有率， 從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加 劇，這是一種全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。 （ T ）2隨著新興產(chǎn)業(yè)中新建企業(yè)數(shù)目很快增加，就會(huì)使生產(chǎn)集中化和企業(yè) 分裂化合二為一。（T）四、案例分析沃爾瑪在德國的價(jià)格戰(zhàn)眾所周知，平價(jià)或降價(jià)是美國零售業(yè)巨人沃爾瑪商店（ Wal-Mart store ） 搶占市場份額慣用的競爭手法。它所到之處，其當(dāng)?shù)赝胁恍胁幻媾R一個(gè)痛 苦的選擇：要么跟隨降價(jià)，打一場肉搏戰(zhàn)，比一比誰的實(shí)力更強(qiáng)；要么退避 三舍，坐視消費(fèi)者流失，拱手讓出自己的市場份額。一段時(shí)間以來，德國各 大超級(jí)市場便飽嘗了

20、沃爾瑪平價(jià)戰(zhàn)略的苦頭。挑釁出擊據(jù)德國明鏡周刊報(bào)道，從今年 5 月中旬開始，沃爾瑪在德國發(fā)動(dòng)了 一輪聲勢浩大的價(jià)格攻勢：遍布各地的沃爾瑪超市（共 95 家）同時(shí)推出籠 絡(luò)人心的“優(yōu)惠方案例（ Smart Programn ）。大幅降低了家庭主婦十分重視 的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類等 80 種商品的售價(jià)。與德國零售商阿爾 迪（ Aldi ）、利德爾（ Lidl ）、普魯斯（ Plus ）和諾爾瑪（ Norma）的標(biāo)價(jià)相 比，沃爾瑪?shù)臉?biāo)出的優(yōu)惠價(jià)（ Smart-Price ）明顯便宜一大截。一時(shí)間，消 費(fèi)者趨之若鷺，有的沃爾瑪超市甚至出現(xiàn)了德國罕見的搶購潮。沃爾瑪似乎并不想掩飾其優(yōu)惠方案的挑釁意

21、味。例如在杜塞爾多人散布 的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個(gè)咄咄逼人的標(biāo)題： “這些商品干 嘛非要去阿爾迪買？我們的更便宜！ ”姑且不論這樣指名道姓地做比較 廣告是否違反德國法律，有一點(diǎn)是肯定的：沃爾瑪要跟阿爾迪在價(jià)格上較量 較量。群雄反攻 阿爾迪是德國最大的連鎖食品超市，多年來一直是德國家庭主婦的購物 天堂。既然被沃爾瑪點(diǎn)名下了挑戰(zhàn)書，當(dāng)然沒有退縮的道理。沃爾瑪母公司 雖然是全球最大的零售企業(yè)，綜合實(shí)力異常強(qiáng)大，但它 1997 年才進(jìn)入德國， 在德國的年?duì)I業(yè)額剛剛邁到 55 億馬克，還不能與阿爾迪的市場份額相提并 論。再說，活爾瑪大幅降價(jià)有違反德國反不正當(dāng)競爭法律的嫌疑，作為德國 超市的

22、領(lǐng)袖，阿爾迪也應(yīng)當(dāng)站出來主持正義。于是，6 月初阿爾迪開始了“從所有槍口還擊” 。據(jù)德國食品報(bào)報(bào)道， 當(dāng)自己的市場份額和聲譽(yù)受到威脅時(shí)候， 阿爾迪準(zhǔn)備拿出幾億馬克應(yīng)付價(jià)格沃爾瑪不是聲稱自己的面粉便宜嗎？阿爾迪把自己的價(jià)格搞得更便宜： 每公斤面粉只售 39 芬尼，這個(gè)價(jià)格甚至低于德國數(shù)一數(shù)二的大零售商梅特 羅（ Metro ）和雷威（ Rewe）44至 52 芬尼的進(jìn)貨價(jià)！沃爾瑪不是聲稱本店的牛奶便宜嗎？阿爾迪的回答是“我們這里的更便 宜”：全脂牛奶每升售價(jià)從 95 芬尼降為 89芬尼，脫脂牛奶從 79芬尼降為 75 芬尼。除此之外，阿爾迪還把每公斤白糖的售價(jià)下調(diào)了 10 芬尼，只售 29芬 尼

23、！無獨(dú)有偶，為了捍衛(wèi)市場份額，利德爾、普魯斯和諾爾瑪把本店出售的 商品降低 25%，即一律以七五折的優(yōu)惠價(jià)出售。由于其分店遍布德國各地， 于是，到處都在降低， 德國的零售市場呈現(xiàn)一派空前熱鬧、 空前混亂的景象。一直袖手旁觀的德國零售巨人梅特羅開始擔(dān)心價(jià)格戰(zhàn)火蔓延會(huì)給自己造 成損失。它給自己算了一筆帳，如果把牛奶售價(jià)與阿爾迪拉平，一年下來將 少收 4000 萬馬克；把白糖價(jià)格拉平的代價(jià)亦不小，一年將損失約 800萬馬 克。據(jù)德國一位專家估算， 1999 年德國的食品交易因打價(jià)格戰(zhàn)已損失約 10 億馬克的收入。雷威公司也憂心忡忡地關(guān)注著價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)展。該公司負(fù)責(zé)商品工作的董 事奧托卡姆巴赫評(píng)論說：

24、“優(yōu)惠價(jià)和超值價(jià)表明，有幾個(gè)競爭者在爭奪顧 客過程中，定價(jià)不計(jì)損失。 ”鹿死誰手毫無疑問，愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)最終必然導(dǎo)致政府的介入。 6 月底，沒在波 恩的德國卡特局開始對(duì)沃爾瑪是否違反反不正當(dāng)競爭法進(jìn)行調(diào)查。 一同被調(diào)查的還有德國超市阿卡迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪。根據(jù) 1999 年 1 月修 訂的有關(guān)法律，商家持續(xù)以低于成本銷售商品是違法行為，違者將被罰款或 吊銷營業(yè)執(zhí)照。然而，德國卡特爾局官員在沃爾瑪公司撲了個(gè)空。在檢查了所有優(yōu)惠商 品之后，卡特爾局局長烏爾夫波格 7 月 4 日宣布，沒有發(fā)現(xiàn)足夠的違反競 爭法律的證據(jù)。在 80 種優(yōu)惠商品中， 50種商品的銷售價(jià)沒有低于進(jìn)貨價(jià)， 另外 3

25、0 種商品還需要進(jìn)一步調(diào)查。分析家指出，即便發(fā)現(xiàn)個(gè)別商品的銷售價(jià)低于進(jìn)貨價(jià)，德國當(dāng)局也不可 能對(duì)沃爾瑪進(jìn)行處罰。根據(jù)德國法律，暫時(shí)低于進(jìn)貨價(jià)銷售商品是合法的。 例如雷威公司去年就成功逃脫巨額罰款，它聲言，本公司以低于進(jìn)貨價(jià)推商 品，是對(duì)競爭對(duì)手低價(jià)傾銷不得不作出的反應(yīng)。事實(shí)上，沃爾瑪從其供貨商處得到的商品十分便宜，用來打價(jià)格戰(zhàn)的商 品竟然大多有利可圖！ 德國食品報(bào) 報(bào)道說，卡特爾局官員在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 沃爾瑪一些商品的進(jìn)貨價(jià)和銷售價(jià)之間還有“不小的空間” ，不禁連連稱奇。 “倒是阿爾迪很可能過不了不許低于進(jìn)貨價(jià)這一關(guān)” ，“這正是沃爾瑪?shù)某晒?之處。”德國輿論普遍認(rèn)為，沃爾瑪是目前這場價(jià)格戰(zhàn)的贏

26、家。在 75000 種商品 中，沃爾瑪精選出有代表性的 80 種商品以優(yōu)惠的價(jià)格推出，就能把德國零 售市場攪得天翻地覆，自己的知名度相應(yīng)得到提高?；ㄥX少，收益高，而且還不讓官方抓住把柄，可謂高明之極。 德國消費(fèi)者當(dāng)然也能從價(jià)格戰(zhàn)中受益。不過，德國食品零售商協(xié)會(huì)主席 蓋爾德荷里希指出，消費(fèi)者最終將淪為輸家，因?yàn)?，?dāng)強(qiáng)者“把市場掃蕩 干凈后，價(jià)格將重新上升” 。由于其母公司財(cái)力雄厚，德國的沃爾瑪超市有能力打一場價(jià)格持久戰(zhàn)。 ， 明鏡周刊預(yù)言，那些實(shí)力不濟(jì)的競爭對(duì)手將成為沃爾瑪?shù)氖召弻?duì)象，在過 去兩年多時(shí)間里，沃爾瑪先后投入 20 億美元，通過兼并和收購，把活爾瑪 分店增加到 95 個(gè)。最新消息表明

27、，沃爾瑪正在與家樂福爭購德國最大的零 售商梅特羅。目前，阿爾迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪還有足夠?qū)嵙Φ謸跷譅柆數(shù)倪M(jìn) 攻。其策略是以其人之道還治其人之身，因此在重點(diǎn)商品上繼續(xù)打價(jià)格戰(zhàn)實(shí) 屬意料中事。最倒霉的是無數(shù)中小食品零售店，大超市打價(jià)格戰(zhàn)，客觀上分流了自己 的客源，從而導(dǎo)致銷售額部減， 最終被迫裁員或倒閉。 德國零售商協(xié)會(huì)估計(jì)， 如果不能遏止銷量下跌，德國零售業(yè)將出現(xiàn)倒閉潮，今年就可能有 2 萬名售 貨員失業(yè)。打價(jià)格戰(zhàn)“簡直是瘋了” ，該協(xié)會(huì)發(fā)言人驚呼。德國食品工業(yè)協(xié)會(huì)向德國 食品銷售商發(fā)出緊急呼吁： “立即回到理智的、以創(chuàng)造價(jià)值為宗旨的市場行 為上來”?！澳壳暗聡闶凵田@然已落入沃爾瑪設(shè)下的

28、陷阱” ，打價(jià)格戰(zhàn)“極 大地提高了沃爾瑪在德國的聲譽(yù)” ，“而德國零售環(huán)節(jié)則互相蠶食。 ”討論題1 你如何看待價(jià)格大戰(zhàn)？2 沃爾瑪為何能在德國的價(jià)格大戰(zhàn)中獲勝？3 德國的零售商應(yīng)采取什么策略來應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格挑釁？第四章 職能戰(zhàn)略、填空題1市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是。（需求細(xì)分）2久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)是。（大規(guī)模定制）3產(chǎn)品生命周期一般分為 、 、四個(gè)階段。（導(dǎo)入、成長、成熟、衰退）4從資本市場看，企業(yè)長期資金來源主要有、三種。（普通股、優(yōu)先股、公司債券）二、選擇題1按照顧客對(duì)產(chǎn)品不同屬性的重視程度劃分， 細(xì)分市場有以下哪幾種模 式？（ ABC ）A 同質(zhì)偏好B分散偏好C 集群偏好D異質(zhì)偏好

29、2細(xì)分市場可以使用不同的變量，這些變量大體可分為哪幾類？（AC ）A 消費(fèi)者的特征 B 消費(fèi)者的收入C 消費(fèi)者追求的利益 D 消費(fèi)者的偏好3企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即（ABCD ）A 市場領(lǐng)導(dǎo)者B市場挑戰(zhàn)者C 市場追隨者D市場補(bǔ)缺者4產(chǎn)品大類中各種不同品種、 規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品是指 （ B ）C 產(chǎn)品組合A 產(chǎn)品線 B 產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)品組合的寬度5美國 P&G公司于二戰(zhàn)后推出“汰漬”牌洗衣粉獲得成功， 20 世紀(jì) 50 年代又推出“快樂”牌洗衣粉。這種品牌戰(zhàn)略是（ D ）。A 多族品牌B家庭品牌C 個(gè)別品牌D多品牌6短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式： （ ABC ）A

30、 商業(yè)信用B銀行信用C 應(yīng)付費(fèi)用D應(yīng)收賬款7投資組合戰(zhàn)略的影響因素有： （ ACD ）。A 盈利與風(fēng)險(xiǎn) B 政府政策C 經(jīng)營規(guī)模 D 產(chǎn)業(yè)性質(zhì)8在物料采購過程中，由于內(nèi)部原因經(jīng)常給企業(yè)造成損失，這些內(nèi)部原因主要有（ ABC ）。A 管理方面的原因C 執(zhí)行方面的原因B計(jì)劃方面的原因D控制方面的原因9處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有ABDA 基本型C 開發(fā)型B滲透型D反應(yīng)型10滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式有（ ABD ）。A 高檔戰(zhàn)略B空隙戰(zhàn)略C 低檔戰(zhàn)略D升級(jí)戰(zhàn)略三、判斷題1按照企業(yè)所處的競爭地位，企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”四種不同 的角色，即行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追

31、隨者和市場補(bǔ)缺者，每種不同 的角色要求企業(yè)制定統(tǒng)一的競爭戰(zhàn)略。 （ F ）2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對(duì) 競爭優(yōu)勢的基本途徑，它規(guī)定了企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實(shí) 現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。（F ）四、案例分析企業(yè)進(jìn)入某個(gè)市場，最好一次只進(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場，并隱藏自己的全盤 計(jì)劃，這樣，競爭對(duì)手就無法知道企業(yè)要進(jìn)入的下一個(gè)細(xì)分市場，從而有利 于企業(yè)整個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。為了更好地說明這一點(diǎn)，我們以教材圖 7-3 所 示為例。在圖中， A、B、C 三家公司都專門為航空公司、鐵路部分和卡車運(yùn) 輸公司提供電腦系統(tǒng)。其中， A 公司專門滿足航空公司對(duì)電腦的需求； B 公

32、 司向上述三種運(yùn)輸部門專門出售大型電腦系統(tǒng)； C 公司剛進(jìn)入該市場，目前 專門向卡車運(yùn)輸公司銷售個(gè)人電腦。問題是： C公司下一步該如何發(fā)展？第八章 戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇一、填空題1根據(jù)資金流向的不同， 市場增長率相對(duì)市場占有率矩陣把公司從 事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類： 、 、 、 。 （明星類、問號(hào)類、金牛類、瘦狗類）2市場增長率相對(duì)市場占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是：行業(yè)的吸 引力由 來 表示，企業(yè)實(shí)力由市場占有率來表示。 （市場 增長率）3新波士頓集團(tuán)矩陣劃分的四種經(jīng)營業(yè)務(wù)類型 是： 、 、 。（分散化、大量化、專業(yè)化、死胡同） 4行業(yè)吸引力競爭能力矩陣，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營單位可劃分 為、 三種類型。（擴(kuò)張

33、類綠燈區(qū)、維持類黃燈區(qū)、 回收類紅燈區(qū)）5在生命周期分析中，企業(yè)的競爭地位可以劃分 為、 和 五種情況。（支配、強(qiáng)大、有利、防 御、軟弱）6生命周期分析法提出的戰(zhàn)略建議 有： 、 、 、。（發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)發(fā)展、調(diào)整退出 7戰(zhàn)略選擇常用的方法有：、 、 等。（SWO、T戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略類聚模型）二、選擇題1在波士頓矩陣中，每個(gè)圓圈的面積代表了（ B ）。A 該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場占有率的大小B 該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入C 該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售利潤D 該項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場占有率2在新波士頓矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的（ D ）。A 取得競爭優(yōu)勢途徑的多少 B 企業(yè)實(shí)力大小C 市場引力的大小 D 競爭地位位差別 3分散

34、化經(jīng)營最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（ B ）。A專業(yè)化經(jīng)營B集中化戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4行業(yè)吸引力競爭能力矩陣是由（B ）提出的。A波士頓咨詢公司B通用電氣公司C殼牌石油公司D里克特公司5在行業(yè)吸引力競爭能力矩陣?yán)?，屬于行業(yè)吸引力的因素有：AC）。A市場容量B市場占有率C進(jìn)入壁壘D財(cái)務(wù)能力三、判斷題1明星類業(yè)務(wù)具有較低的市場增長率和較高的市場占有率（ F ）2明星類業(yè)務(wù)是凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務(wù) （ F ）3分散化經(jīng)營單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有 的競爭地位差別較小。 （ T ）第九章 戰(zhàn)略實(shí)施一、填空題1戰(zhàn)略實(shí)施的模式主要有：、 、 、和等。（指揮型、變革型、合作型、文化型、

35、增長型） 2企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。（適應(yīng)環(huán)境）3企業(yè)文化的中間層次是指企業(yè)文化的。（制度層）4從創(chuàng)建核心能力的角度來盾，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要有和兩種。（組合、同步）5企業(yè)中一般采用方法來分配資金資源。 （預(yù)算）6 影 響 資 源 配 置 的 因 素 有、 、和 。（資源保護(hù)機(jī)制、個(gè)人價(jià)值偏好、互惠的政治交易、戰(zhàn)略的 不確定性）7企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配一般可分為和 的分配兩種。（人力、資金）8企業(yè)戰(zhàn)略家的才能表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：、 、和。（戰(zhàn)略思維、組織用人、控制協(xié)調(diào)、應(yīng)變創(chuàng)新） 9從權(quán)力分配的角度看，企業(yè)文化可以分為四種類 型： 、 、。（權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型、員工導(dǎo)向型）二、選

36、擇題1戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（ A）。A 結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略戰(zhàn)略要服從于結(jié)構(gòu)C 結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略并重戰(zhàn)略適應(yīng)結(jié)構(gòu)2組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)有（ ACD）。A 產(chǎn)生共同愿景符合企業(yè)的核心能力要C 反映企業(yè)的發(fā)展趨勢具備催人奮進(jìn)的精神張3企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的不同表現(xiàn)在（ ABCD ）。A 對(duì)企業(yè)發(fā)展的觀念不同 B 工作重點(diǎn)不同C 知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不同 D 素質(zhì)不同 4企業(yè)核心能力的創(chuàng)建的基本方式的（ ABD ）。A 創(chuàng)新B模仿C 改革D整合5作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動(dòng)的技術(shù)創(chuàng)新的特征有（ABCD ）A 不確定性 B 時(shí)滯性C 復(fù)雜性 D 累積性 6對(duì)核心能力整合的基本方式有（ ABD ）。A 技術(shù)復(fù)合 B 技術(shù)融合C 技術(shù)組合技術(shù)的功能性配合7當(dāng)人們描述保證企業(yè)長期成長的戰(zhàn)略形象時(shí)， （ D ）常常是其中心 內(nèi)容。A 資源優(yōu)勢效果 B 動(dòng)態(tài)相輔效果C 核心能力 D 動(dòng)態(tài)相乘效果8企業(yè)戰(zhàn)略家是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力， 掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的 （C）。A 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)B 企業(yè)家C 企業(yè)高層決策群體D 高層管理人員9作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動(dòng)的技術(shù)創(chuàng)新具有（ ABD ）的特征。