京東管理模式倒三角管理模型

1、三!京東管理模式：倒三角管理模型分析京東是中國(guó)B2C市場(chǎng)最大的3C網(wǎng)購(gòu)專(zhuān)業(yè)平臺(tái),同時(shí)也是中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域最受消費(fèi)者歡迎和最具影 響力的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。京東之所以能夠成功，我 認(rèn)為很大部分是因?yàn)樗墓芾砟Ｊ?。京東，這個(gè)成立僅10年的電子商務(wù)網(wǎng)站,每年的 營(yíng)業(yè)額以250%的速度增長(zhǎng)。尤其在金融危機(jī)時(shí)期， 網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售低成本低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)更加凸顯。很多消費(fèi)者 都是到國(guó)美商場(chǎng)看實(shí)品，然后再去京東用更低的價(jià)格 去購(gòu)買(mǎi)商品。京東的擴(kuò)張速度從2008年到2013年，京東從兩三百人擴(kuò)張至三 萬(wàn)多人。聯(lián)想管理學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)高強(qiáng)說(shuō):“這在中國(guó) 企業(yè)界是罕見(jiàn)的管理學(xué)案例，是管理學(xué)難題。聯(lián)想集 團(tuán)發(fā)展到3萬(wàn)多名員工，用了

2、 28年?！?013年第二季度開(kāi)始，京東第一次使用KPI來(lái)結(jié) 算績(jī)效獎(jiǎng)金.2007年，徐雷以京東顧問(wèn)的身份第一次接 觸劉強(qiáng)東,那時(shí)候京東只有兩百來(lái)人，劉強(qiáng)東對(duì)VC不 怎么了解，如饑似渴地汲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。2009年，徐雷 加入京東。從2009年到2010年他覺(jué)得是無(wú)拘無(wú)束奔 跑的年代，年初把任務(wù)安排下來(lái)，大家撒丫子跑，玩命 跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒(méi)有被業(yè)績(jī)考 核天天頂在腦門(mén)上,累是累，但主動(dòng)性很強(qiáng)。當(dāng)時(shí)徐雷 的KPI 65%是銷(xiāo)售額,35%是務(wù)虛的文化考核?，F(xiàn)在組 織績(jī)效加了很多關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，更嚴(yán)密了。業(yè)務(wù)與組織的 膨脹，讓劉強(qiáng)東必須建立起一個(gè)嚴(yán)密運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來(lái)管 理公司。2010年，京

3、東主要看毛利率和銷(xiāo)售額，2012年開(kāi) 始注重毛利率、供應(yīng)商管理、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)。這與 京東自身戰(zhàn)略變化有關(guān)：京東戰(zhàn)略從3C采銷(xiāo)往全品 類(lèi)采銷(xiāo)轉(zhuǎn)化，從轉(zhuǎn)銷(xiāo)模式往平臺(tái)模式轉(zhuǎn)化，從自營(yíng)市場(chǎng) 向大市場(chǎng)概念轉(zhuǎn)化，從運(yùn)營(yíng)只支撐公司自身增長(zhǎng)往為 第三方商家服務(wù)、為社會(huì)需求服務(wù)轉(zhuǎn)化。這些都給京 東運(yùn)營(yíng)效率提出了更高要求.京東的管理模式京東的CEO劉強(qiáng)東不止一次的公開(kāi)演講中都在 推廣他的一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團(tuán) 隊(duì)、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞。劉強(qiáng)東將整個(gè)倒三角形分為四個(gè)橫向，最底層是 “團(tuán)隊(duì)，倒數(shù)第二層是“信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系 統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是“成本和效率，最上面一層是“產(chǎn)品、 價(jià)格和服務(wù)

4、，這四部分對(duì)京東的意義分別是基礎(chǔ)、系 統(tǒng)層、核心財(cái)務(wù)指標(biāo)以及品牌層。在這個(gè)倒三角形管理模型中，只有最上面一層, 也就是產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)，是面向用戶的，用戶可以 直接看到,但下面的三層則處于“無(wú)形”狀態(tài)，這部分在 內(nèi)部相應(yīng)的分工則是，CHO負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，COO （沈皓瑜） 負(fù)責(zé)物流，CTO（王亞卿）負(fù)責(zé)IT系統(tǒng),CFO （陳生強(qiáng)） 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。而在這個(gè)倒三角形管理模型中身為CEO的劉強(qiáng) 東擔(dān)任的職務(wù)則是讓京東每個(gè)員工、每個(gè)組織體系都 不脫離這個(gè)倒三角模型。這里也是突出了，京東管理 的模式的重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)。京東的管理模型并不是萬(wàn)能的，它僅僅只能解決 99%的疑問(wèn)，還有企業(yè)毛利的問(wèn)題它是解決不了的，

5、 但劉強(qiáng)東給了一個(gè)回答是雖然會(huì)因不賺錢(qián)而羞愧，但 也不愿愚蠢的在不賺錢(qián)的時(shí)候賺錢(qián)。第一，基礎(chǔ)層：團(tuán)隊(duì)在中國(guó)做企業(yè)的有四種模式，一是官二代，二是富 二代，三是有專(zhuān)利技術(shù)的，四是什么都沒(méi)有的.而事實(shí) 上在民營(yíng)創(chuàng)業(yè)家中，最多的還是第四種.而京東也是屬 于第四種，在這種情況下，京東應(yīng)該怎么樣才可以存活 下去呢?答案是團(tuán)隊(duì)間的合作還有相互的配合.第二，系統(tǒng)層：信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)在打造好一個(gè)團(tuán)隊(duì)后，京東用團(tuán)隊(duì)去打造三個(gè)管 理系統(tǒng)。第一個(gè)是信息系統(tǒng)也許大家會(huì)納悶為什么京東商城的商品價(jià)格會(huì)時(shí) 不時(shí)的變動(dòng)?京東商城每天接到這么多的訂單，怎么正 確的處理，萬(wàn)一沒(méi)有貨的話要怎么處理？這就要用到 京東商城完

6、美的信息系統(tǒng)啦。假設(shè)京東商城有一千件 商品，這些商品放在大倉(cāng)庫(kù)的哪個(gè)位置，放在哪個(gè)貨架 上，放在那個(gè)格子里，有多少件，旁邊放著什么，都是由 信息系統(tǒng)指定下完成的。當(dāng)顧客下訂單之后，貨物就會(huì) 在系統(tǒng)的指揮下送到離客戶最近的配送站，每經(jīng)過(guò)一 道程序，條形碼掃描一次，系統(tǒng)將商品的信息及時(shí)記 錄在數(shù)據(jù)庫(kù)中，這樣買(mǎi)賣(mài)雙方就能實(shí)時(shí)追蹤商品的蹤 跡了.一旦中途出現(xiàn)問(wèn)題，信息系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，問(wèn) 題就能得到及時(shí)的解決.這就是京東商城高效、精確、 實(shí)時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)。第二個(gè)是物流系統(tǒng)京東商城的CEO劉強(qiáng)東一開(kāi)始就意識(shí)到京東自 己要建立自己的物流系統(tǒng)，不能外包給第三方物流公 司。正如劉強(qiáng)東在2011年CCTV中國(guó)

7、年度經(jīng)濟(jì)人物 頒獎(jiǎng)典禮上言簡(jiǎn)意賅的回答:“物流是電子商務(wù)銷(xiāo)售中 最重要的一環(huán)，也是電子商務(wù)公司與用戶唯一接觸的 一環(huán)，占電子商務(wù)重要性的60%,所以我們的選擇是 正確的。”物流行業(yè)模式和電子商務(wù)模式是相同的，物 流模式也分為B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如 沃爾瑪將貨物配送給相應(yīng)的實(shí)體店是B2B模式，淘寶 網(wǎng)用到的國(guó)內(nèi)的申通、順豐快遞則是C2C模式，而京 東商城則是別樹(shù)一幟的B2C模式.京東商城先在華北、 華東、華西、西南建立四大物流中心，然后逐級(jí)分層, 成單向放射狀分布，各節(jié)點(diǎn)互不交叉，大大節(jié)約了成 本，提高了運(yùn)營(yíng)效率，這使得京東商城能低價(jià)格、服務(wù) 好的形象給消費(fèi)者留下了 口碑。所以

8、，有人說(shuō)：“買(mǎi)東 西就到京東商城，做個(gè)挑剔的顧客。”這就是京東商城 高效率、低成本、狠抓用戶服務(wù)的物流系統(tǒng)的特點(diǎn)。第三個(gè)是財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)除了完成一般的財(cái)務(wù)工作外，最大的特 色就是現(xiàn)金流的再投資。因?yàn)殡娮由虅?wù)公司在交易中 存在著大量的現(xiàn)金流。以沃爾瑪為例，沃爾瑪一年凈 利潤(rùn)40%來(lái)自于現(xiàn)金流的在投資，所以京東商城也采 用了這種先進(jìn)的投資理念應(yīng)用于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，通過(guò)現(xiàn)金 流的再投資，為公司創(chuàng)造了不菲的利益，進(jìn)一步減輕 了前端商品低價(jià)銷(xiāo)售的壓力。這個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)就像京東 商城的心臟，源源不斷的為京東商城提供著充足的血 液。在這三大系統(tǒng)的相互配合和正常運(yùn)作下,才塑造 了強(qiáng)大的京東商城.京東商城之所以能成為電

9、子商務(wù) 領(lǐng)域的巨人，正是因?yàn)樗麚碛邪l(fā)達(dá)的大腦（信息系統(tǒng)）, 強(qiáng)壯的心臟（財(cái)務(wù)系統(tǒng)）、茂盛的血管（物流系統(tǒng)）.第三,核心財(cái)務(wù)指標(biāo):成本和效率以上說(shuō)到的信息、物流和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是否有效，用什 么來(lái)考核呢，京東商城CEO劉強(qiáng)東總結(jié)為兩大指標(biāo)一 成本和效率.而從中要考慮的為兩個(gè)方面：第一，和 同行相比，信息、物流和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，成本能不能低于 行業(yè)平均數(shù)、能不能低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，上述 三個(gè)系統(tǒng)的效率是不是能夠更高，是不是投入越多, 運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快回報(bào)越多。其中效率的關(guān)鍵之處在于,效率跟所有財(cái)務(wù)指標(biāo) 都關(guān)聯(lián)，效率也和資金周轉(zhuǎn)效率、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等相對(duì)應(yīng)。 賬上的現(xiàn)金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多 利潤(rùn)。而成

10、本問(wèn)題，如何去節(jié)約成本呢？在許多因素， 如市場(chǎng)、人力成本、固定資產(chǎn)、物流等之中，唯一可 以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會(huì)影 響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成 本的比拼。對(duì)于提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率的問(wèn)題，根據(jù)此前流傳出來(lái) 的京東2011年數(shù)據(jù)，其應(yīng)付賬期是38天，存貨周轉(zhuǎn)是 35天.國(guó)美、蘇寧公開(kāi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大概 為4560天，而當(dāng)當(dāng)3C類(lèi)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為180天，日 用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價(jià) 格下,京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運(yùn) 轉(zhuǎn)效率.!1!2007年京東曾做過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，消費(fèi)者在網(wǎng)上選擇 電子商品的第一個(gè)因素是價(jià)格，第二是產(chǎn)品的質(zhì)量， 第三是選擇的便利性.而到了 2013年京東再做這樣的 調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”變成第一位，也就是需要有“正品質(zhì) 量”保證。價(jià)格方面依然重要，但是對(duì)于那些只圖便宜、 忠誠(chéng)度不高的用戶來(lái)說(shuō)，京東選擇的是放棄.早前就有業(yè)內(nèi)人士提出“電商的未來(lái)在于品牌”的 觀點(diǎn)，如果從用戶黏性、差異化經(jīng)營(yíng)等方面來(lái)講，此觀 點(diǎn)未為不可。首先，商品品牌自身便是一種無(wú)形的價(jià) 值、有些品牌自身就具有很強(qiáng)的用戶黏性；其次，網(wǎng) 購(gòu)平臺(tái)更易形成品牌矩陣，京東商城