喬家大院看股權(quán)激勵

1、從喬家大院看股權(quán)激勵之前在中央電視臺熱播的電視連續(xù)劇喬家大院講述了我國晚清時期一代晉商 的代表人物喬致庸以商民、以商興國的人生經(jīng)歷，表現(xiàn)了晉商節(jié)儉勤奮.明理 誠信,精于管理的人文精神劇中主人公界致庸，生于嘉慶二十三年1818),卒 于光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業(yè)從第一代喬貴發(fā)起家，到第三代 喬致庸手上，事業(yè)突飛猛進(jìn)，先有“復(fù)字導(dǎo)稱雄，后有大德恒、大德通兩票號 活躍于全國各大中城市，最終實現(xiàn)了 “貨通天下”和“匯通天下。通過喬家 大院，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信.利的誠信理念, 掌柜負(fù)責(zé)制的兩權(quán)分立，嚴(yán)厲的號規(guī)制度和學(xué)徒制，利潤分配上的激勵機(jī)制等。 筆者認(rèn)

2、為，其中核心的是激勵機(jī)制，而激勵機(jī)制又主要體現(xiàn)于身股制喬致庸推出伙計頂身股劇中喬家在平息“高粱霸盤”生意風(fēng)波后，許多伙計特別是以馬荀為代表的特 別能干的伙計卻紛紛向喬東家提交辭呈，要求辭號。喬非常納悶，就問茂才。解 釋說這是慣例，商號徒弟進(jìn)來4年出師后一般都要離開，能在原商號呆上三五年 的很少，能干上七八年的幾乎沒有。就是不讓辭號，其他商號的大掌柜也會以高 薪挖走。這表明，當(dāng)時人才流失非常普遍，沒人去在意?；镉嬏鄣母驹蚴?原商號待遇太低。這一點(diǎn)從馬荀的話中更能得到證實。喬請馬荀喝酒，欲勸其留 下。里面有一個細(xì)節(jié)，有個叫高瑞的伙計一到飯桌旁就想坐下，馬立刻阻止，喬 于是讓他們坐下，馬說：“

3、這是店里的規(guī)矩，掌柜們吃飯，伙計們都得站著。” 這一方面說明馬個人素質(zhì)高，熟記號規(guī)，一貫遵規(guī)守紀(jì)，禮數(shù)周到;另一方面也 說明了伙計與掌柜、東家的身份尊卑有別，地位低下，這在一定程度上限制了伙 計積極性的發(fā)揮。(點(diǎn)評：曾經(jīng)在網(wǎng)上流傳著一段很紅的網(wǎng)絡(luò)名言，一個員工，離開只有兩個 原因：要么是心受委屈了，要么是錢沒給夠。喬家的伙計離開，很大的原因恐 怕也是在這里。又到年關(guān)歲末，正直離職高峰期，值得創(chuàng)業(yè)者們好好思考如何 留人，而留住一個老人付出的成本遠(yuǎn)低于招募一個新人的成本。曾經(jīng)采訪的新辣道創(chuàng)始人劍就認(rèn)為對人才的管理應(yīng)遵循：招人一使用一培育一挽留四個生命 周期來管理人才。）當(dāng)喬問馬辭職的原因時，馬引用

4、了史記貨殖列傳中的“天下熙熙，皆為 利來”一句話，他說，東家出銀子占的是銀股，掌柜的以身為股占的是身股，掌 柜的不愿意辭號的理由有兩個：一是薪金比伙計多十幾倍、幾十倍;二更重要的 是到了分紅的賬期，掌柜能跟東家一起分紅利。喬又問他，如果讓他頂一份身股， 他應(yīng)該頂多少合適。馬說能在生意里頂二厘身股就滿意了，去年到賬期的時候一 股分紅1200兩，兩厘身股就可分紅240兩，比他4年的薪金加起來還多兩倍。 他說要是有了這些銀子，一家老小吃飯就不愁了，而且還能買房子置地。從上述 情節(jié)可以看出當(dāng)時商號的分配制度的弊端。像馬荀這么忠心能干的跑街伙計（相 當(dāng)于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員），在復(fù)字號當(dāng)了 4年學(xué)徒，又干了 1

5、0年伙計，錢莊近幾年的 生意有八是他做的，其貢獻(xiàn)不可謂不大，其功勞不可謂不高，但其年薪只有區(qū)區(qū) 20兩，連最基本的生活水準(zhǔn)都達(dá)不到，甚至連一家老小都養(yǎng)活不了，難怪他去 意堅決。喬反思后，力排眾議，敢為天下先，打破常規(guī)修改號規(guī)。新號規(guī)第十一 條規(guī)定，各號伙計出師后頂一份身股，身股由一厘起，每年按勞績由東家和掌柜 來決定是否添加。（點(diǎn)評：關(guān)于留人用人有一句非常經(jīng)典的話語：核心靠感情籠絡(luò)，外圍靠利 益籠絡(luò)。牛根生也曾經(jīng)有一句名言財聚人散，財散人聚。昨天剛上市的汽車之 家之所以能成功，也離不開想敢于拿出自己的股份分配給職業(yè)經(jīng)理人。他們?nèi)?個人一個是清朝時期的晉商代表，一個是老一代企業(yè)家，一個是新生創(chuàng)業(yè)

6、家。 三人年齡時代行業(yè)背景各不相同，但卻在商業(yè)本質(zhì)的理解上卻最終殊途同歸。何為身股制一般認(rèn)為，職工持股制度最早起源于美國。1958年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯凱 爾索提出了擴(kuò)大資本所有權(quán)思想，1974年美國國會通過美國職工退休收入保 障法案做出了法律規(guī)定。此后，德國、法國、英國等發(fā)達(dá)國家也相繼推廣。其 實早在19世紀(jì)20年代，我國就已初步形成較為完善的股權(quán)激勵制度，其典型代 表就是由500年前的晉商首創(chuàng)的票號的身股制。以清朝道光三年（公元1823年） “日升昌”票號的誕生為標(biāo)志，商人實現(xiàn)了由商業(yè)資本向金融資本的轉(zhuǎn)變。此后 100年，票號稱雄于中國金融界，被西方譽(yù)為“銀行（Shansi Bank）”。身

7、股制萌芽于明代的貸金制、伙計制，發(fā)展和興盛于清代及至民國初年，是 晉商獨(dú)創(chuàng)的一種勞資組織形式。徐珂在清稗類鈔中指出：“出資者為銀股， 出力者為身股?！便y股也稱財力股，是商號東家在開辦商號時投入的資金，每股 面值為200010000兩不等。身股俗稱“頂生意”，是商號的職員以個人勞力 折成股份，并享有與銀股等量分紅的權(quán)利，且不必承擔(dān)虧損責(zé)任。正所謂“有錢 出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為伙計，東、伙共而商之”。這與西方 的有限合伙制不同，有限合伙制的出資者承擔(dān)有限責(zé)任，出力者需承擔(dān)無限責(zé)任。 相比之下，身股制的可操作性強(qiáng)，有一定的優(yōu)越性。在創(chuàng)立身股制早期，只有掌 柜才能以身入股（類似MBO,

8、管理層持股），一直到了喬致庸掌門喬家時，才規(guī)定 伙計也能入身股（類似ESOP，員工持股）。持股主體資格及管理劇中喬致庸在總號開會時對掌柜們說：“不管是一國一家還是一店，要想興 旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本?！彼讶瞬乓暈楦?，“得人者昌， 政界固然，商界何獨(dú)不然!”他認(rèn)為，天下的事總得有人第一個去做，只要能為 復(fù)字號留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙計沒有，企業(yè)效益也就不可能最 大化。他在晉商里開了伙計頂身股的先例，打破了東家、掌柜和伙計的身份界線， 把伙計也變成了東家，使伙計在心里就和掌柜的甚至和東家平起平坐了 （類似國 企干部人事、勞動用工、工資分配的三項制度改革時打破干部、工

9、人身份界線）。但是，并非所有的員工都能頂身股，只有達(dá)到規(guī)定的工作年限和工作業(yè)績的 員工才有資格。如復(fù)字號號規(guī)就明確規(guī)定“各號伙計出師后頂一份身股”，也就是 說學(xué)徒是沒有資格的。長期以來，在票號中普遍實行學(xué)徒制，學(xué)徒只有經(jīng)過考試 合格后才能進(jìn)入票號。據(jù)票號史記載：“票號收練習(xí)生，以為培養(yǎng)人才的根 基。欲為練習(xí)生，先托人向票號說項，票號先向保薦人詢練習(xí)生的三代做何事業(yè)， 再詢其本人的履歷，認(rèn)為可試，再分口試和筆試兩種?！睂W(xué)徒時間一般為4年， 第一階段是為掌柜“提三壺”（茶壺、水壺、尿壺）、干雜活，練習(xí)算盤和寫字； 第二階段訓(xùn)練背記“平砝銀色折”，做一些抄寫或幫賬之事;第三階段就可以上 柜臺跟著師傅

10、學(xué)習(xí)做生意。學(xué)徒出師后，經(jīng)考核認(rèn)可轉(zhuǎn)為伙計，按照店規(guī)，由大 掌柜推薦、東家決定是否頂身股，“推薦學(xué)成，身股入柜;已有奔頭，雙親得慰?！?身股的份額記入“萬金賬”（股本賬），作為紅利分配的依據(jù)。身股數(shù)量的確定及增減一定的工作年限是享有身股的前提，而其數(shù)量主要取決于工作業(yè)績。票號員 工頂上身股后，身份和地位也隨之改變，但是如果在員工中不分層次，每個員工 頂身股數(shù)一樣，就會變成“吃大鍋飯”，員工的積極性也調(diào)動不起來。人員級別不 同，所頂股數(shù)也就不同：大掌柜（總經(jīng)理）一般可頂一股（即10厘），二掌柜、三掌 柜（副總、總經(jīng)理助理）可頂七八厘，伙計大多可頂一至四厘。每逢賬期（一般為4 年）可增加一二厘，且

11、份額的增加不一定完全循序漸進(jìn)地“爬格子”，而是根據(jù) 業(yè)績或貢獻(xiàn)大小來決定提升的幅度。如果業(yè)績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。 掌柜的身股數(shù)量由東家確定，伙計的身股數(shù)量根據(jù)復(fù)字號店規(guī)“每年按勞績由東 家和掌柜的決定是否添加”。身股制等級層次分明、體系完整，從1厘至10厘 有10個等級，從1厘半至9厘半有9個等級，一共有19個等級，這對于已有 身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高 位、多頂股份，無不努力工作。隨著票號規(guī)模的逐步壯大，身股越來越多，身股與銀股的比例一般為二八、 三七，也有四六的。到20世紀(jì)初期，各票號的身股數(shù)普遍超過了銀股數(shù)。如喬 家大德通票號，18

12、89年銀股為20股，身股為9.7股，到1908年時銀股仍為20 股，而身股增加到了 23.95股。隨著身股比例的增長，頂身股的員工越來越多， 每個員工所頂?shù)姆蓊~也越來越多，因此員工個人利益與票號整體利益的關(guān)系就更 加緊密。身股的分紅及退出頂身股人員沒有年薪，只有到賬期（一般35年）分紅。但每年可領(lǐng)取每股 300500兩左右的“應(yīng)支銀”，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅 利可分，則只能享受“應(yīng)支銀”。到賬期時，身股與銀股同股同權(quán)，按股份數(shù)平 分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為 例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1厘身股，所分紅利

13、為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5厘身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30 倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東 家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間， 雖然銀股的比例變小了，但由于整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增 加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩，每股分紅約850兩，銀股和身股（20 比9.7）分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達(dá)到74萬兩，每股分紅約1.7 萬兩，此時銀股和身股（20比23.95）分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅 利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年

14、前的20倍。身股代表的是活勞動資本，不能轉(zhuǎn)讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死 亡后其股份隨之終止。但是，為了防止大掌柜出現(xiàn)短期行為，規(guī)定大掌柜在退休 后仍可享受若十年的身股分紅權(quán)，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔(dān)失察 之責(zé)，身股紅利要相應(yīng)減少。喬劇中，在高層人事震動后，為了不動搖其他大掌 柜的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復(fù)字號大掌柜顧天順（在復(fù)字號干了 40多年， 大掌柜也干了 10多年）的薪俸和分紅。隨后，新任大掌柜馬荀宣布新店規(guī)加的第 二十一條：“今后凡是在喬家復(fù)字號效力30年以上的掌柜，一律保留身股養(yǎng)老?！?這等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復(fù)盛公就能養(yǎng)活他們 一輩

15、子。有這樣的長期激勵和保障機(jī)制，他們能不為商號殫精竭慮、創(chuàng)造最佳效 益嗎？（點(diǎn)評：上面股權(quán)分配本質(zhì)其實是喬的用人之道。關(guān)于喬的用人還有另外例子 為證。馬公甫，本是復(fù)盛公字喬致庸號里的小伙計，雄才大略的喬致庸識出他 是個人才，在大掌柜告老后，讓他當(dāng)上了復(fù)盛公的大掌柜，給商界留下諺語： 馬公甫一步登天。馬荀，本是復(fù)盛西字號下屬糧店里的小掌柜，不識字，但經(jīng) 營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨(dú)立經(jīng)營，他成為大掌柜 后也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經(jīng)理高鈺也是如此，后來為喬家收進(jìn) 幾十萬兩的紅利。而現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處， 比如彥宏表示，百度并不看重員工的年

16、齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背 景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。彥宏列出了百 度選用人才時基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：有沒有能力和潛力勝任工作?認(rèn)同不認(rèn)同公 司文化?）對當(dāng)前股權(quán)激勵的啟示喬致庸通過推出伙計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益 有機(jī)結(jié)合起來，充分調(diào)動了員工積極性。劇中有這么個情節(jié)，復(fù)字號修改號規(guī)后， 馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大家伙都不愿意走了。喬問 是什么原因，他說：“我今年28歲了，出徒10年按新店規(guī)能頂兩厘的身股，到 了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還愿意走呢。您讓我留下吧，我保證以后 好好給您跑街，給復(fù)盛公多賺銀子，

17、爭取早日把我的身股提上去，一厘身股那就 是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現(xiàn)在不僅是為您干，也是為我自家干?！鼻?， 這一新規(guī)，一下了讓伙計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多么的難能可 貴??！通過解析喬家大院中的股權(quán)激勵，我們不難得出以下啟示:管理層持股與員工持股結(jié)合。一個票號的經(jīng)營業(yè)績與全體員工，包括大掌柜、 掌柜、伙計、學(xué)徒都有密切聯(lián)系，要充分發(fā)揮每一個人的主觀能動性。為了避免 出現(xiàn)“平均主義”，在身股制引入了競爭機(jī)制，員工股份有多有少、能增能減，且 份額主要由本人的能力和業(yè)績來決定。企業(yè)要實現(xiàn)效益最大化，就必須想辦法留 住人才，制定合理的分配制度，包括讓掌柜和伙計一起分享經(jīng)營成果。隨

18、著經(jīng)濟(jì) 全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學(xué)有效的激勵制度就變得更加重要。 但近年來，在有的企業(yè)中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工 持股。借鑒晉商的經(jīng)驗，我們可以知道，兩者是相互促進(jìn)、相互影響、互為條件 的。激勵與約束并舉。產(chǎn)權(quán)清晰就是要明確財產(chǎn)的歸屬關(guān)系和不同主體間權(quán)、責(zé)、 利關(guān)系，實質(zhì)上就包括了約束和激勵機(jī)制。晉商通過明確東家與掌柜之間、掌柜 與伙計之間的關(guān)系和職責(zé)，有效地激勵和約束著掌柜和伙計。一方面通過以身股 制為核心的激勵機(jī)制激勵員工，另一方面又通過掌柜負(fù)責(zé)制和嚴(yán)厲的號規(guī)等對其 行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)督。如有違反號規(guī)者，無論身份職務(wù)，一律嚴(yán)加處理， 直至開除出號。

19、喬劇中，通順店胡掌柜放任伙計在胡麻油里摻棉籽油，義順店梁 掌柜常年嫖占妓女，兩人有違店規(guī)均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、 獎罰分明使得票號員工一般均能循規(guī)蹈矩。物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合。除了將身股的數(shù)量與分紅掛鉤之外，還將身股的 數(shù)量和職位、貢獻(xiàn)、權(quán)利掛鉤。此外，每逢賬期結(jié)束時，東家還會在總號設(shè)宴款 待各分號掌柜，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發(fā)生虧損 者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵的有 機(jī)結(jié)合。短期激勵與長期激勵并重。為了穩(wěn)定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留 大掌柜退休后一定期限的分紅外，還在每年決算后，依據(jù)各分號純利潤的預(yù)定比 例計提一定金額的損失賠償準(zhǔn)備基金，稱為“花紅”?；t要積存在號中，并支付 一定的利息，一旦出現(xiàn)事故，以此作為補(bǔ)償。如果分號掌柜任期不出現(xiàn)過失，此 項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等于是領(lǐng)取了一筆不