成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具

1、.：.；成為行業(yè)指點(diǎn)者的10大戰(zhàn)略工具現(xiàn)今的企業(yè)對(duì)不確定的未來(lái)焦慮不安，是普遍的景象。一個(gè)問(wèn)題是：為順應(yīng)不確定的未來(lái)，如何為本人的企業(yè)擬定和開(kāi)展所需求的戰(zhàn)略，讓本人不只是簡(jiǎn)單地為了今日的生存，而且是為了讓本人未來(lái)成為行業(yè)指點(diǎn)？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案，我們歸納、集合出了讓他成為行業(yè)指點(diǎn)者的10大戰(zhàn)略工具。西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評(píng)價(jià)的方法，用來(lái)計(jì)算與規(guī)范值間的差別，稱為規(guī)范差。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。當(dāng)規(guī)范差到達(dá)6個(gè)西格瑪時(shí)，要求的缺陷率為百萬(wàn)分之3點(diǎn)43.4/1,000,000，幾乎接近完美。勝利的現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)厲要求符合規(guī)范，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)?/p>

2、觀念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品質(zhì)量，和添加利潤(rùn)的中心。但在目前的中國(guó)企業(yè)，依然還有承繼傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì)6西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)不是很足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。因此，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量要控制，應(yīng)力求到達(dá)6西格瑪?shù)娜毕萋?。效力是產(chǎn)品的一部分，對(duì)效力的質(zhì)量控制，及在效力上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶贊揚(yáng)率，也該如此?，F(xiàn)實(shí)上，產(chǎn)品和效力的質(zhì)量好壞，是企業(yè)一切員工操作各種設(shè)備、資料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，質(zhì)量是果。要達(dá)成6個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或效力本身，而必需將質(zhì)量控制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。企業(yè)的根本使命是發(fā)明利潤(rùn)，企業(yè)要發(fā)明利潤(rùn)，最好先訂到達(dá)的利潤(rùn)規(guī)范。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手

3、抓收入，一手抓本錢。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級(jí)和質(zhì)量等方法來(lái)提高產(chǎn)品單價(jià)，并須努力開(kāi)辟市場(chǎng)，添加銷量；在本錢方面，要努力降低資料庫(kù)存和用量，提高消費(fèi)效率，降低不良率，減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。最后，務(wù)必使實(shí)踐的利潤(rùn)超越所訂的目的和規(guī)范，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)某潭?。但企業(yè)要做好6個(gè)西格瑪?shù)娜蝿?wù)，最好運(yùn)用全方位管理。第一，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。每個(gè)部門都須自動(dòng)仔細(xì)徹底做好本身職責(zé)內(nèi)的任務(wù)，并且按照方案或制度的規(guī)定與安排，自動(dòng)積極配合其他部門，完成目的達(dá)成規(guī)范。第二，在每一個(gè)部門內(nèi)各層級(jí)的配合上，擔(dān)任執(zhí)行的人員，要徹底做好方案、執(zhí)行和自我檢核的任務(wù)。上級(jí)的直接主管

4、和間接主管，要在事前、事中和事后，對(duì)執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指點(diǎn)和監(jiān)視的任務(wù)。要留意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的質(zhì)量控制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開(kāi)場(chǎng)，在產(chǎn)品構(gòu)造、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)實(shí)驗(yàn)測(cè)試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精細(xì)無(wú)誤，消費(fèi)方法須準(zhǔn)確真實(shí)，消費(fèi)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的資料質(zhì)量須嚴(yán)厲要求；最后才是品管部門的資料、制程和廢品檢驗(yàn)。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級(jí)人員，都要對(duì)質(zhì)量仔細(xì)擔(dān)任嚴(yán)密控管。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需求在全員對(duì)緣由、目的、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)，其中以推進(jìn)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制質(zhì)量的重要性，并真實(shí)擔(dān)任

5、做到；其次要訂定進(jìn)展的目的、戰(zhàn)略、方案、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過(guò)程中，有問(wèn)題和困難要立刻處理，還要每日、每周或每月定時(shí)作總結(jié)。這些，都要前后銜接全面推進(jìn)，而非片片斷斷隨興而行。6個(gè)西格瑪已逐漸由質(zhì)量控制延伸到企業(yè)管理的各個(gè)層面，運(yùn)用也愈來(lái)愈廣泛而深化，在未來(lái)將對(duì)企業(yè)管理程度的提升，產(chǎn)生更大的影響力和奉獻(xiàn)。協(xié)同商務(wù)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)才干，不斷是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。處理問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開(kāi)發(fā)。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改動(dòng)，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同種類也都要更改。更復(fù)雜的是，假設(shè)這些信息不能及時(shí)反響到采

6、購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門，很能夠呵斥原資料的大量積壓和庫(kù)存。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的處理方案，因此也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需求借助的重要工具之一。協(xié)同商務(wù)(CollaborativeProductCommerce，簡(jiǎn)稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為根底，主要針對(duì)制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、消費(fèi)、售后效力在內(nèi)的全生命周期進(jìn)展數(shù)據(jù)管理，協(xié)助 企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的協(xié)作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。CPC的中心是三個(gè)C，即Create發(fā)明產(chǎn)品、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control控制。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的效力，它能讓客戶、開(kāi)發(fā)者、廠

7、商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期就嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，每個(gè)階段都能參與，一同作出決議。它可以把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。CPC的實(shí)施總體上分三步走，一是明確目的；二是發(fā)動(dòng)，一致認(rèn)識(shí)；三是實(shí)施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了詳細(xì)實(shí)施了，問(wèn)題沒(méi)什么大不了的?？蓪?shí)踐上，CPC的實(shí)施難度最大是在上線之后，他要讓任務(wù)真正產(chǎn)生實(shí)效。但人的習(xí)慣很難改動(dòng)，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟習(xí)，這就會(huì)面臨宏大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對(duì)之進(jìn)展實(shí)施輔導(dǎo)，還要有建立獎(jiǎng)懲制度來(lái)配合。協(xié)同商務(wù)比較適宜制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都

8、在運(yùn)用。實(shí)施協(xié)同商務(wù)普通分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實(shí)施CPC，這種方式操作難度很大；二是不論企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來(lái)實(shí)施。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作工程來(lái)對(duì)待，所以工程工程同樣也可運(yùn)用CPC，像廣州地鐵工程工程，就采用它來(lái)作工程施工管理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜和全球化趨勢(shì)的條件下，企業(yè)可以經(jīng)過(guò)協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對(duì)中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要，經(jīng)過(guò)協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對(duì)手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只需這樣，我們才干迅速反響，迎合市場(chǎng)的要求。很多大型消費(fèi)制造企業(yè)如美國(guó)波音、韓國(guó)三星、德國(guó)西門子都曾經(jīng)開(kāi)場(chǎng)運(yùn)用這種方案

9、。PTC公司的全球統(tǒng)計(jì)數(shù)聽(tīng)闡明，運(yùn)用CPC能使整個(gè)研發(fā)周期平均縮短40，根據(jù)企業(yè)消費(fèi)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費(fèi)用能夠會(huì)到達(dá)上百萬(wàn)美圓。在國(guó)內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽(yáng)光電技術(shù)開(kāi)展中心都曾經(jīng)在他們的某些工程中部分采用了CPC技術(shù)。然而，目前中國(guó)大陸部門級(jí)的CPC運(yùn)用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)級(jí)的CPC。中國(guó)已參與WTO，隨著中國(guó)大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。協(xié)同商務(wù)未來(lái)的開(kāi)展是基于web的，它與ERP親密相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。組織扁平化如何順應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的中心才干，以堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)決策者面臨的根本生存問(wèn)題。包括許多大企

10、業(yè)都嘗試重新設(shè)計(jì)它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時(shí)堅(jiān)持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過(guò)度強(qiáng)調(diào)扁平化，致使實(shí)踐執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需求更多的具有指點(diǎn)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是協(xié)助 而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的義務(wù)。要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，企業(yè)要做到： 1轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必需留意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)構(gòu)成的，因此改造企業(yè)文化必需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間才干見(jiàn)效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)。2借助外部如管理咨詢

11、公司的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)本身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正可以獲得效果，再造過(guò)程中必需表達(dá)出專業(yè)的管文科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。3借助信息技術(shù)。4首先選取最關(guān)鍵的流程可以滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足運(yùn)營(yíng)目的，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求作為改造的突破口，這樣可以獲得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來(lái)管理向指點(diǎn)者、從事人力資源管理任務(wù)者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代指點(diǎn)者只需不斷提高本身素質(zhì)，才干順應(yīng)時(shí)代的要求，承當(dāng)起新的責(zé)任。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會(huì)里，企業(yè)必需能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器到達(dá)這

12、些目的，以提高其企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)建立數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需閱歷如下六個(gè)步驟：1明確企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過(guò)程(通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)流程重組)；3確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目的；4分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目的的差距；5制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案?，F(xiàn)實(shí)是，中國(guó)企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實(shí)施)方面極低的勝利率這一現(xiàn)實(shí)盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必需留意以下幾點(diǎn)：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建立的目的，即為盈利。充分認(rèn)識(shí)到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建立是一個(gè)管理和技術(shù)工程，而不單是一個(gè)技術(shù)工程。需求管理、管理變

13、革、工程管理和技術(shù)等多方面的技藝，企業(yè)指點(diǎn)必需充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并指點(diǎn)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是勝利的關(guān)鍵。必需結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況，采用適宜的技術(shù)平臺(tái)和分步實(shí)施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效運(yùn)用取決于企業(yè)信息化情況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)程度等。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)能否能為企業(yè)帶來(lái)效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于市場(chǎng)和環(huán)境、技術(shù)開(kāi)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等要素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對(duì)中國(guó)企業(yè)建立完好的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該采取分步建立的戰(zhàn)略。企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守那么開(kāi)展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)

14、同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的?，F(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建立中滿以為喊喊口號(hào)，多豎幾個(gè)標(biāo)牌就是企業(yè)文化。全體人員沒(méi)有一致的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒(méi)有執(zhí)行力的口號(hào)而已。處理這個(gè)問(wèn)題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)開(kāi)展的動(dòng)力，就要不斷學(xué)習(xí)，并要做到下面兩點(diǎn)：1從企業(yè)指點(diǎn)到普通員工中的任何一個(gè)人，都要認(rèn)識(shí)到目前存在問(wèn)題認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變，不斷尋求新的處理問(wèn)題的途徑和技巧。2當(dāng)獲得了新的知識(shí)和技藝之后，企業(yè)指點(diǎn)和員工會(huì)對(duì)企業(yè)和對(duì)世界的看法要有所改觀。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想方法使它盡快運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼

15、疾的根本緣由，然后剔除它或加以改良，從而激活企業(yè)文化。上面兩點(diǎn)是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過(guò)程，沒(méi)有邊境的。企業(yè)指點(diǎn)和員工只需親歷這樣的學(xué)習(xí)過(guò)程，企業(yè)文化才干成為真正推進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的動(dòng)力和軸心。要完成這一過(guò)程，還需求開(kāi)展三種才干：熱情和盼望反思；了解復(fù)雜事物的才干。即使在未來(lái)，企業(yè)文化依然是企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力。其在創(chuàng)建中要留意兩點(diǎn)：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過(guò)程需求員工的參與和互動(dòng)，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。高效團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代社會(huì)，個(gè)人力量假設(shè)不能在一個(gè)“團(tuán)隊(duì)中發(fā)揚(yáng)出來(lái)，恐怕難成大事。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了團(tuán)隊(duì)，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的重要性。但有的公司以為僅僅經(jīng)過(guò)一些集體活動(dòng)，或者戶外運(yùn)動(dòng)式的團(tuán)隊(duì)培

16、訓(xùn)，就可以到達(dá)建立高效團(tuán)隊(duì)的目的。這實(shí)踐上只是外表的任務(wù)，要做得更深化，該當(dāng)使團(tuán)隊(duì)具備以下條件：適宜的人員組合；明確的分工；互置信任，開(kāi)放式的溝通；對(duì)于團(tuán)隊(duì)任務(wù)行為規(guī)范的共同了解。以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡(jiǎn)單了。任務(wù)行為規(guī)范可以運(yùn)用“資質(zhì)模型(CompetencyModel)來(lái)定義。資質(zhì)是可以區(qū)分在特定的任務(wù)崗位和組織環(huán)境中任務(wù)業(yè)績(jī)程度的個(gè)人特征。好的資質(zhì)模型將每一種資質(zhì)按照程度的高低分為不同的等級(jí)，可以用于衡量團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員目前的資質(zhì)程度，同時(shí)又可以為每一個(gè)成員指出開(kāi)展的方向。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F(tuán)隊(duì)協(xié)作資質(zhì)可以分為以下五個(gè)等級(jí)：第一級(jí)：做好本人份內(nèi)的任務(wù)，與他人共

17、事；第二級(jí)：對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員抱有積極的心態(tài)；第三級(jí)：向他人討教；第四級(jí)：真誠(chéng)地鼓勵(lì)同伴；第五級(jí)：采取各種措施加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，他的資質(zhì)至少需求到達(dá)第三級(jí)才算合格；但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)者，資質(zhì)必需到達(dá)第五級(jí)，否那么，“高效團(tuán)隊(duì)只是一句空話。文/苗祥波(上海人才資深顧問(wèn))彼得斯的思想“市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必需跟上這個(gè)毫微秒時(shí)代。被和譽(yù)為“管理學(xué)巨匠的巨匠的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆彼得斯TomPeters如是說(shuō)。彼得斯以為：勝利的企業(yè)各具特征，但其勝利閱歷卻都粗淺平常，人人皆知，沒(méi)有什么“新式武器。他主張面向市場(chǎng)、面向顧客。企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，

18、而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛(ài)顧客，滿足顧客越來(lái)越特征化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化迅速做出反響，一切以顧客的覺(jué)得為依歸。客戶效力的思想曾經(jīng)在中國(guó)企業(yè)中遭到注重，這一思想也將成為中國(guó)企業(yè)消費(fèi)銷售的主導(dǎo)思想。中國(guó)的市場(chǎng)已不再是過(guò)去的需求單一的市場(chǎng)。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)展一切運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信心進(jìn)展決策，最大程度地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品差別將不再是競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)。客戶效力質(zhì)量將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶效力做得越好，越有能夠在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中占上風(fēng)。全新銷售時(shí)代的到來(lái)。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，

19、而未來(lái)銷售時(shí)代將是與顧客協(xié)作的時(shí)代，要協(xié)作，就要和顧客站在一同，為了顧客的利益銷售，達(dá)成一致的目的，一致的戰(zhàn)略，共同分享報(bào)答。明茨伯格的思想亨利明茨伯格HenryMinzberg是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要表達(dá)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要奉獻(xiàn)是對(duì)于經(jīng)理任務(wù)的分析，是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理任務(wù)對(duì)組織的宏大作用，指出經(jīng)理在任務(wù)中擔(dān)任的10種角色：掛名指點(diǎn)、聯(lián)絡(luò)者、指點(diǎn)者、監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、缺點(diǎn)排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此根底上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)絡(luò)人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理

20、、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。目前，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐漸被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理任務(wù)對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清本人的價(jià)值。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)根據(jù)本人的任務(wù)特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位本人的類型。隨著信息技術(shù)的開(kāi)展和在企業(yè)管理中的運(yùn)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人的任務(wù)占用的時(shí)間少了。柯林斯的思想詹姆斯柯林斯JamesC.Collins曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院出色教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了一書。書中提出了他的主要管理思想?！霸扃姡皇窃鞎r(shí)。柯林斯指出，“偉大的公司的興辦人通常都是

21、制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要努力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非努力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是努力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的發(fā)明物是公司本身及其代表的一切。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的指點(diǎn)人在“造鐘上都不勝利。“造鐘就是建立一種機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場(chǎng)中生存與開(kāi)展，而不用依托某個(gè)人、產(chǎn)品或時(shí)機(jī)等偶爾的東西。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必需越來(lái)越依托一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織構(gòu)造、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?！袄麧?rùn)之上的追求與“教派般的文化。一切偉大的公司都是“務(wù)虛的理想主義者，中寫到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成

22、更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需求的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。利潤(rùn)之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化灌輸。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“利潤(rùn)之上的追求不明確、不詳細(xì)，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。大部分的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要作用。“教派般的文化指的是偉大公司必需有很強(qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國(guó)企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)?！白约议L(zhǎng)成的經(jīng)理人?？铝炙菇?jīng)過(guò)研討后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只需四位CEO于外部?！白约议L(zhǎng)成的經(jīng)理人熟習(xí)了解公司文化，更易帶著公司進(jìn)展變革。從國(guó)內(nèi)一些企

23、業(yè)的閱歷來(lái)看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國(guó)企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部提升的機(jī)制、如何進(jìn)展人員培育等方面投入更多的精神，使得“自家的經(jīng)理人能生長(zhǎng)起來(lái)。漢默的思想1993年，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾漢默MichaelHammer與詹姆斯錢皮JamesChampy在中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR)：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思索和徹底重建，目的是在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得顯著的改善，使企業(yè)能最大限制地順應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境。相對(duì)“勞動(dòng)分工原理和“制度化管理實(shí)際等傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)調(diào)

24、企業(yè)內(nèi)充分開(kāi)展與協(xié)作。中心內(nèi)容可歸結(jié)為： “重組：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)任務(wù)方式，縱向緊縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決議，推行并行工程。強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心思索運(yùn)營(yíng)目的和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求思索應(yīng)設(shè)置哪些運(yùn)營(yíng)過(guò)程。BPR在中國(guó)企業(yè)實(shí)施，必需首先具備三個(gè)主要條件： 1管理者和員工素質(zhì)必需提高。指點(diǎn)者要勇于革新，有劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)，能與公司內(nèi)外進(jìn)展有效溝通，深化領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。在實(shí)施BPR后，員工擁有更多決策時(shí)機(jī)，必需有相應(yīng)的高素質(zhì)。2技術(shù)層次必需提高。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)運(yùn)用層次低，消費(fèi)技術(shù)落后。而B(niǎo)PR運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。3企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)理念的營(yíng)造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。科特勒的思想菲利普科特勒PhilipKotler是現(xiàn)代營(yíng)銷的集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父。他幾乎成了營(yíng)銷學(xué)的同義詞其經(jīng)典著作一書曾經(jīng)成為包括中國(guó)在內(nèi)的全球各國(guó)商學(xué)院首選的營(yíng)銷教材，其本人也被公以為“20世紀(jì)50位最正確管理巨匠之一?？铺乩张τ跔I(yíng)銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營(yíng)銷組織、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷及社會(huì)營(yíng)銷的研討，其最新研討領(lǐng)域包括高科技市場(chǎng)營(yíng)銷，城市、地域及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研討等。科特勒大約在10年前推出的原名一書將營(yíng)銷理念從消費(fèi)觀念、產(chǎn)品觀念、