戰(zhàn)略規(guī)劃的是與非

1、.：.；德魯克有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃的思想獨樹一幟。跟隨他深邃、犀利的目光，撥開覆蓋在戰(zhàn)略規(guī)劃身上的層層迷思，我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃其實很簡單，它不過是“為未來做如今的決策，但它又不簡單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戰(zhàn)略；它不只是規(guī)劃書，更是行動；它不是預(yù)測，而是承當(dāng)風(fēng)險和責(zé)任。 在中，我們曾經(jīng)知道每個企業(yè)都應(yīng)根據(jù)一套“事業(yè)實際運作。這一實際，界定了企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的中心競爭力是什么？顧客是誰？顧客的認(rèn)知價值是什么？ 德魯克以為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)實際轉(zhuǎn)變成行動。它的目的是使企業(yè)在變化莫測的環(huán)境中，可以達(dá)成希望獲得的結(jié)果。戰(zhàn)略使一個企業(yè)可以果斷地把握時機。戰(zhàn)略也是事業(yè)實際的試金石。假設(shè)戰(zhàn)略不

2、能產(chǎn)生預(yù)期的效果，往往是事業(yè)實際需求重新思索的第一個嚴(yán)重警訊。同時，出乎預(yù)料的勝利也是事業(yè)實際需求重新思索的征兆。一個企業(yè)只需在擁有了一套戰(zhàn)略以后，才干斷定一個時機能否真的是時機。否那么，就無法判別組織是往預(yù)期的方向前進(jìn)，還是走上了歧途，分散了資源。 戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？ 戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不能夠從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測，由于企業(yè)的目的是改動世界。戰(zhàn)略規(guī)劃不是要消除風(fēng)險，而是要承當(dāng)應(yīng)該承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。 德魯克界定問題的思緒確實與眾不同，至少在我看來是這樣的。他在界定問題時，不但界定該問題是什么，而且還界定該問題不是什么。下面讓我們一同按照德魯克典型的思緒，來認(rèn)識和

3、了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 一、戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。它是理性思想并把資源運用于行動所做出的承諾。 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，能夠要用到許多技術(shù)，但這并不闡明這些技術(shù)是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃能夠需求計算機，但是最重要的問題，即“我們的企業(yè)是什么？“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？是不能量化并編制成計算機程序的。建立模型或模擬能夠有所協(xié)助 ，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的的工具。 量化并不是規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃中一些最重要的問題只能用這樣的語句來表達(dá)：“較大或“較小，“較快或“較遲。這些語句雖然也是量化的，但都不易用計量技術(shù)來運算。還有些同等重要的領(lǐng)域，如政治氣候、社會責(zé)任或人力資源包括管理資源

4、，那么根本不能量化。它們只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個要素。 戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法對企業(yè)決策的運用如一本有名的有關(guān)規(guī)劃的教科書所下的定義。它是思想、分析、想象和判別的運用。它是責(zé)任而不是技術(shù)。 二、戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚笨的。未來是不可預(yù)測的，假設(shè)我們試圖預(yù)測未來，就只能使我們疑心本人目前正在做的事。 假設(shè)還有人有這種夢想，以為人類可以預(yù)測未來，那么試請翻閱一下昨天報紙上的頭條新聞。請問：有那一條頭條新聞，他能在10年以前可以預(yù)測出來？誰能預(yù)測石油禁運？水門事件？蘇聯(lián)解體？或是全球經(jīng)濟(jì)一體化嗎？ 我們必需從這一前提出發(fā)，即預(yù)

5、測并不是值得稱道的人類行為，而且，短時期的預(yù)測也沒有什么價值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需求，正由于我們不能預(yù)測。 預(yù)測不是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有另一個更有力的理由。那就是預(yù)測試圖找出事件開展的必經(jīng)之路，或至少是一個概率范圍。但是，企業(yè)的問題是獨特的事件，它將改動概率。企業(yè)的世界，是一個社會的世界，而不是物理的世界。企業(yè)之所以能有所奉獻(xiàn)，正是促成某項“特定事件之出現(xiàn)；也就是所謂“創(chuàng)新改動經(jīng)濟(jì)情況、社會情況或政治情況的“創(chuàng)新。 這正是施樂公司在20世紀(jì)50年代發(fā)明并銷售復(fù)印機時所做的。這也正是消費活動房屋的企業(yè)家在20世紀(jì)60年代所做的?；顒臃课菀殉蔀橐环N新的、永久性的固定住房，實踐上占領(lǐng)了美國全部的低價住房市場。

6、 這就是說，企業(yè)家不思索所謂“概率。因此，所謂“預(yù)測以“概率為根底，并不能適宜戰(zhàn)略規(guī)劃的要求：戰(zhàn)略規(guī)劃在于將一個組織引向未來。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者要的是創(chuàng)新和改動我們的任務(wù)和生活方式，所謂“預(yù)測對他們沒有什么用途。 三、戰(zhàn)略規(guī)劃并不是做未來的決策，而是為未來做如今的決策。決策只存在于目前。企業(yè)決策總是將如今的資源投入到不確定的未來之中。 戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要預(yù)言未來要發(fā)生什么事，也不是提早做好以后5年的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思索的工具思索為了獲得未來的結(jié)果如今應(yīng)該做些什么。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果并不是信息，不是一本裝訂精巧的戰(zhàn)略規(guī)劃書，而是任務(wù)。我們?nèi)缃窬捅匦柚溃涸撟鲂┦裁矗繎?yīng)該讓誰去做？假設(shè)我們想讓新

7、產(chǎn)品在3年后上市，我們就應(yīng)具備效力客戶所需的銷售才干、售后效力才干、擁有經(jīng)銷商和適當(dāng)?shù)膫}儲援助，到那時才干真正地提供產(chǎn)品給客戶。談到戰(zhàn)略規(guī)劃，我不由地想起美國前總統(tǒng)艾森豪威爾的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.規(guī)劃書沒有用，規(guī)劃過程有用。 四、戰(zhàn)略規(guī)劃并不是消除風(fēng)險的企圖。它甚至也不是一種使風(fēng)險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導(dǎo)致不合理的和無限的風(fēng)險，甚至呵斥某些災(zāi)難。 經(jīng)濟(jì)活動的本質(zhì)就是承當(dāng)風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個實際，貝姆-巴威克定律Boehm-Bawerks Law以為，現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只需經(jīng)過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險，才干提

8、供更大的經(jīng)濟(jì)成果。 德魯克以為，雖然試圖消除風(fēng)險是無用的，試圖使風(fēng)險最小化是值得疑心的，但是，所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險是應(yīng)該承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，這一點卻是極為重要的。任何勝利的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必需是提高我們對風(fēng)險的承當(dāng)才干。由于這是提高企業(yè)績效的獨一途徑。但是，為了提高這項才干，我們必需了解我們所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。我們必需可以在各種承當(dāng)風(fēng)險的行動道路中，合理地加以選擇，而不是以預(yù)感、傳聞或閱歷為根據(jù)而投入不確定性之中。戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？ 戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策執(zhí)行衡量的循環(huán)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是從事以下各項任務(wù)的繼續(xù)過程：系統(tǒng)地制定目前的企業(yè)的承當(dāng)風(fēng)險的決策，并盡能夠地了解這些決策對未來所產(chǎn)生的影響；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策；經(jīng)過系統(tǒng)的反

9、響，對照著我們的期望來衡量這些決策的成果。 這樣，規(guī)劃無論是長期規(guī)劃或短期規(guī)劃并不是什么新事物。規(guī)劃不過是把一項老義務(wù)加以組織，否那么這項義務(wù)就很難完成。尤其重要的是，假設(shè)不是有目的地進(jìn)展，這項義務(wù)就很難獲得成就。 擺脫過去 為了實現(xiàn)未來的目的，要做的第一件事一直是擺脫過去。系統(tǒng)地擺脫過去，本身就是一項規(guī)劃。 規(guī)劃從企業(yè)的目的開場。在每一個目的領(lǐng)域都應(yīng)該提出這樣的問題，“為了實現(xiàn)我們未來的目的，我們?nèi)缃癖匦枳鲂┦裁?？“為了實現(xiàn)未來的目的，要做的第一件事一直是擺脫過去。絕大多數(shù)的規(guī)劃只講到必需做的新的和添加的事物新產(chǎn)品、新消費程序、新市場等。但是，要做一些未來的不同事情，其關(guān)鍵在于擺脫不再具有消

10、費力的、陳舊的、失效的事物。 規(guī)劃的第一步就是對每一項活動、產(chǎn)品、消費程序或市場提出這樣的問題：“假設(shè)不是因襲至今，我們會投入這項活動嗎？假設(shè)答案能否認(rèn)的，那就要說：“我們怎樣才干擺脫它迅速擺脫？ 系統(tǒng)地擺脫過去，本身就是一項規(guī)劃這對于許多企業(yè)來說都是適用的。它會迫使人們進(jìn)展思索和行動。它會使新事物有可用的人力和財力。它會產(chǎn)生行動的愿望。 相反的，一項規(guī)劃假設(shè)只規(guī)定了要做的新的和添加的事物，而沒有規(guī)定要擺脫的舊的和無消費力的事物，那就不能夠獲得成果。它將一直是一個規(guī)劃，而不會成為現(xiàn)實。但是，絕大多數(shù)企業(yè)的長期規(guī)劃中卻沒有提出擺脫過去的決策也許這正是使這些規(guī)劃未能實現(xiàn)的一個主要緣由。 一切都要轉(zhuǎn)

11、化為任務(wù) 管理不在于“知，而在于“行，這是德魯克管理思想的精要所在。 最好的規(guī)劃也只是一項規(guī)劃，即良好的愿望，除非它轉(zhuǎn)化為任務(wù)。管理不在于“知，而在于“行，這是德魯克管理思想的精要所在。標(biāo)志著一項規(guī)劃能提供成果的突出特點是使關(guān)鍵人員從事于特定的義務(wù)。對一項規(guī)劃的考驗是，管理當(dāng)局能否真實地把各項資源投入于未來會獲得成果的行動之中。假設(shè)不是這樣，那就只需諾言和希望，而沒有規(guī)劃。 任務(wù)不僅意味著由某個人來從事該項職務(wù)，而且意味著責(zé)任、完成期限以及成果的衡量，即對任務(wù)成果和規(guī)劃過程本身成果的反響。 在戰(zhàn)略規(guī)劃中，衡量提出了許多現(xiàn)實的問題，特別是概念上的問題。正由于“我們衡量什么以及“如何衡量決議了什么結(jié)果將被以為是有關(guān)的，因此不僅決議了我們看到的是什么，并且決議了我們以及其他人做的是什么，所以衡量在規(guī)劃過程中極為重要。尤其重要的是，我們必需把期望包含于規(guī)劃決策之中，以便我們能及早知道，這些期望實踐上能否可以實現(xiàn)包括比較清楚地了解在時間和數(shù)量方面有些什么艱苦的偏離。否那么，就不能算規(guī)劃，就沒有反響，沒有什么從實踐事件回到規(guī)劃過程的自我控制方法。 決策過程應(yīng)該根本上是一個理性的過程。由于企業(yè)決策的有效性取決于其他人的了解和自愿的努力，所以，決策的方法愈是符合理性、愈是有組織、愈是以知識而不是以預(yù)言為根據(jù)，那么這種決策方法愈是擔(dān)任、愈是有效。但是，最終成果不是知識而是戰(zhàn)略。而