克勞士比零缺陷管理

1、克勞工比的零缺陷管理零缺陷(Zero Defects )管理，由被譽為全球質(zhì)量管理大師、零缺陷之父的美國質(zhì)量管理學家菲利浦克勞士比(Philip B. Crosby )于1962年首次提出的。目錄1克勞士比零缺陷管理的簡介2克勞士比零缺陷管理的原理2.1零缺陷管理的質(zhì)量定理2.2克勞斯比質(zhì)量免費理論3克勞士比零缺陷管理的核心4克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原則原則一：什么是質(zhì)量？原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？原則三：什么是工作標準？4.4原則四：怎樣衡量質(zhì)量？5零缺陷管理與 MQM、精益生產(chǎn)方式 JIT、ISO9000之間的關(guān)系6零缺陷管理在中國7零缺陷管理案例分析18相關(guān)條目9參考文獻克勞士比零缺陷

2、管理的簡介菲利浦 克勞士比在60年代初提出零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動。后傳至日本，在日本 制造業(yè)中全 面推廣，使日本的制造業(yè) 產(chǎn)品質(zhì)量 迅速提高，并且達到了世界級水平，繼而擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零缺陷(Zero Defects)又稱無缺點ZD,零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準目標而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就 本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷強調(diào)預防系統(tǒng)控制和過程控制，第一次把事情做對并符

3、合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量?？藙谑勘扔幸痪涿裕嘿|(zhì)量是免費的(Quality is free)。之所以不能免費是由于 沒有第一次把事情做好”，產(chǎn) 品不符合質(zhì)量標準，從而形成了 缺陷。美國許多公司常耗用了相當于營業(yè)總額的15%20%去消除缺陷。因此，在質(zhì)量管理中既要保證質(zhì)量又要降低成本，其結(jié)合點是要求每一個人 ”第一次就把事情做好(Do it right at first time ),亦即人們在每一時刻、對每一作業(yè)都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢 和精力都可以避免，這就是 質(zhì)量是免費

4、”的含義?？藙谑勘冗€總結(jié)出質(zhì)量管理的四條定理，其中定理一強調(diào)質(zhì)量是符合標準,定理三指出”工作標準必須是零 缺陷的。他指明：狹義的產(chǎn)品質(zhì)量只要符合標準”即可，并不一定要追求零故障、零波動、零缺陷。事實上這種要求既無必要也無可能。產(chǎn)品精度要視情而定，否則會產(chǎn)生不經(jīng)濟的生產(chǎn)狀態(tài)。而過程的工作質(zhì)量卻要求是零缺陷”的。實際上，零缺陷”的理念與朱蘭的兩元定義在質(zhì)量的構(gòu)成的認識上是不謀而合的。因此，在理解零缺陷”時，必須注意產(chǎn)品質(zhì)量與工作質(zhì)量在概念上的區(qū)別：缺陷”屬過程工作質(zhì)量的范疇；而產(chǎn)品質(zhì)量不僅是由 質(zhì)量特性體現(xiàn)的、而且也是通過過程工作質(zhì)量形成的。所以克勞士比的 零缺陷理論為六西格瑪管理 指明了 工作方

5、向： 六西格瑪管理的象是過程的 “工作質(zhì)量”。因此，對過程要設(shè)計、調(diào)整、優(yōu)化，”第一次就把事情做好,使產(chǎn)品符合質(zhì)量標準。能不能實現(xiàn)工作中的“零缺陷目標，不僅是一個理念問題，而且更是一個態(tài)度問題?？藙谑勘攘闳毕莨芾淼脑砜藙谑勘忍岢龅牧闳毕莨芾淼脑碇饕校毫闳毕莨芾淼馁|(zhì)量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞士比的 車理論”、克勞士比質(zhì)量成本曲線、克勞士比質(zhì)量免費原理、零缺陷管理質(zhì)量戰(zhàn)略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零 缺陷管理的精靈原理等。零缺陷管理的質(zhì)量定理在零缺陷管理中，質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好。好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求

6、的挑選出來，而不是促進改進。克勞斯比質(zhì)量免費理論克勞士比有一句名言：質(zhì)量是免費的過去質(zhì)量之所以不能免費是由于沒有第一次把事情做好”，產(chǎn)品不符合質(zhì)量標準，從而形成了 缺陷美國許多公司常常耗用相當于營業(yè)總額的15%20%去消除缺陷。克勞士比零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。如圖 1所示，質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要 確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少?？刂葡到y(tǒng)做得再好、 質(zhì)量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執(zhí)行，那

7、所做的一切都是徒勞的。因此，公司的高層管理者必須認識到執(zhí)行的重要性，必須確保質(zhì)量經(jīng)理確實是在開車”，而并不僅僅是編制一些文件。圖1:零缺陷管理的三要素克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原則原則一:什么是質(zhì)量？質(zhì)量即符合要求，而不是好。質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好。好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。原則二:質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？預防產(chǎn)生質(zhì)量檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗告 知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項。預防發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗證以及 逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資

8、源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在 問題的查找和補救上面。原則三:什么是工作標準？零缺陷，而不是差不多就好工作標準必須是零缺陷，而不是 差不多就好，差不多就好是說，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都 符合大部分要求而已。而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是 一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了。這是零缺陷 工作標準的重要意義。零缺陷管理作為一種心態(tài)：事情第一次就做對；避免雙重標準；決不允許有錯

9、誤；非常重視預防；只有在符合全部要求時才行。原則四 :怎樣衡量質(zhì)量？不符合要求的代價（金錢） ，而不是指數(shù)質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把不符合項用相關(guān)的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么 管理者 將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們 就能夠增加對問題的認識。不符合要求的代價：當要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費用。不符合要求的代價是浪費的代價：浪費時間、人力和物資。這是不必要的代價。零缺陷管理與MQM、精益生產(chǎn)方式JITISO9000之間的關(guān)系底層是ISO9000族質(zhì)量保證體系，是支持MQM、零缺陷管理、及精益生產(chǎn)方式JIT的

10、基本條件，它相當于汽車里的說明書，是指導性重要文件。第二層是MQM （現(xiàn)代品質(zhì)管理體系）。它是在ISO9000系列基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)型企業(yè)的品質(zhì)管理進一步深化與控制，從經(jīng)營的角度，創(chuàng)造各部門的品質(zhì)控制與改善，是零缺陷的基礎(chǔ)。第三層 零缺陷 運動，零缺陷不僅僅限于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量要求，對于其它工作業(yè)務(wù)、 供應商 同時提出零缺陷工作標準，強調(diào)預防過程管理 。無論是企業(yè)內(nèi)部過程還是外部過程都必須符合雙方同意的承諾要求；重視預防系統(tǒng)和不符合要求的代價的計算分析，從而降低 質(zhì)量成本 ，提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作業(yè)務(wù)質(zhì)量。頂層是精益生產(chǎn)方式JIT；精益生產(chǎn)方式 JIT是更為廣闊的管理，其思想是以市場為導向，進行 拉動

11、式生產(chǎn)而實 行 資源整合 全面管理，包括優(yōu)化生產(chǎn) 工作流程 ，減少多余的環(huán)節(jié)，推行零庫存 ，降低 采購成本 ，目的是提高生產(chǎn) 工作效率 ，減少浪費，提高工作質(zhì)量，使資源得到充分有效的利用。它涉及企業(yè)內(nèi)部更多 細化管理 ，如 MRPII、 ERP、 供應鏈、 價值鏈 等 管理思想 ，是一項更深層次、更廣泛、更有效、更全面的管理。零缺陷管理在中國上個世紀七八十年代， 零缺陷管理風行西方世界的時候， 它也伴隨著日本人的 “全面質(zhì)量管理”悄然進入了中國。到 90 年代，隨著國內(nèi)開放程度的提高，各種管理思潮與方法都紛至沓來， “零缺陷 ”開始受到國人的關(guān)注，一些理 想主義和完美主義的企業(yè)家率先扛起了零缺

12、陷管理的大旗。榮事達企業(yè)曾在 榮事達的零缺陷管理 一書中最早提到 “零缺陷管理”。但是，中國企業(yè)的廠長和經(jīng)理們并不認為它對企業(yè)的質(zhì)量會有多大的意義。隨后，一個臺灣人根據(jù)克勞士比的質(zhì)量免費改寫了一本零缺點的質(zhì)量管理，用克勞士比的話來表達就是： “它使一些久居 洞穴 的人們看到了透射進門里的陽光。 ”1996 年，中國的假冒偽劣產(chǎn)品泛濫， 消費者 對 “中國造 ”失去了信心。國家總理一針見血地指出：質(zhì)量就是企業(yè)管理 的綱！國家經(jīng)貿(mào)委在國有大中企業(yè)落實 現(xiàn)代企業(yè)制度 的基本規(guī)范中明確指出： “企業(yè)要推行零缺陷管理的先進模式。 ”1998 年， 克勞士比學院 （中國）北京克勞士比管理顧問中心宣告成立，

13、中國的 質(zhì)量文化 開始掀起一輪變革。青島四方、 聯(lián)想 、 海爾 等國內(nèi)一些代表現(xiàn)代管理思想的企業(yè)先后派人到北京學習，并紛紛開始在企業(yè)中推行 “零缺陷 ” 管理。青島四方質(zhì)保部部長事后不無感觸地說到：以前搞全面質(zhì)量管理，后來搞ISO9000 質(zhì)量認證，后又搞2000版轉(zhuǎn)換，但總感覺質(zhì)量提高不大，現(xiàn)在搞 “零缺陷 ”管理，效果很明顯，不僅是生產(chǎn)部門，就是行政部門都在考慮怎 么把工作做好了。 ”“零缺陷 ”為中國締造了一批優(yōu)秀的企業(yè)。零缺陷管理案例分析 1案例：零缺陷在血站質(zhì)量管理中的應用一、高員工素質(zhì)，增強員工質(zhì)量意識質(zhì)量工作離不開。以人為本” 。人員的素質(zhì)在質(zhì)量管理體系 中占據(jù)至關(guān)重要的地位。因

14、此，血站在加強 “零缺陷 ”管理知識教育的同時，主要開展了下列活動，深入進行 “零缺陷 ”管理。（1）開展主題活動一“三找 ” 。具體來說，土找”活動包含 想、二定、三找”價方面的工作。一想即想誰是自己的用戶；-定ap定用戶鏈、定崗位點；三找即找用戶之不滿，找自身之不足，找上家之不妥。通過 “三找 ”活動，可幫助員工樹立 服務(wù)意識 ，讓其了解自己在價值鏈中的作用，為不制造、不接受、不傳遞有缺陷的產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。(2)開展勞動競賽和紅旗崗位、質(zhì)量明星的評比活動。血站開展了多次 “紅旗崗位 ”、 “質(zhì)量明星 ”的評比活動，使優(yōu)秀的一線員工脫穎而出，充分調(diào)動了 員工參與 質(zhì)量活動的積極性。(3)開展合

15、理化建議活動。合理化建議活動是員工關(guān)心血站、參與血站管理的一個平臺。通過發(fā)揮員工特別是一線員工的才智，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，并及時解決問題，以提高血液質(zhì)量，保證血液安全。(4)總結(jié)工作中的經(jīng)驗和教訓，運用典型案例剖析工作中存在的隱患。如血站曾發(fā)生一起質(zhì)量差錯事件。一名采血護士同時為兩名獻血者采血，混淆了留樣試管，將兩標本的條形碼編號標識交叉粘貼，導致兩袋血的標本與血袋標識不符，由于血型錯誤原因被檢驗科發(fā)現(xiàn)，從而避免了不良后果的發(fā)生。事發(fā)后，質(zhì)管部門立即組織相關(guān)人員仔細分析，尋找問題發(fā)生的根源，并提出相應的糾正預防措施，大大提高了相應缺陷預防能力。二、全過程的零缺陷管理根據(jù)零缺陷管理思想及行業(yè)特點

16、，按照 1509001 ： 2000 標準及兩個規(guī)范的要求，血站建立了血站文件化的質(zhì)量管理體系。這些文件包括描述血站的質(zhì)量手冊、程序文件、操作規(guī)范及質(zhì)量記錄 等。血站從影響質(zhì)量的 “人、機、料、法、環(huán)、信、控 ”7 大要素著手，確定了血站采供血活動每一過程需控制的關(guān)鍵點，并采取措施進行有效控制 。明確職責，實行崗位準入制。從站長到一線采血護士再到清潔消毒工人，各工作崗位均制定了 崗位職責 。只有符合血站關(guān)鍵崗位工作人員資質(zhì)要求，通過全國采供血機構(gòu)人員 崗位培訓 考核及單位內(nèi)部相應崗位培訓，并能勝任工作要求的人員才能上崗。近2 年血站共引進本科生6 名、大專生8 名，改善了人員構(gòu)成，年齡、 職稱

17、 、崗位分布日趨合理。(2)完善各項 管理制度 。血站在根據(jù)規(guī)范要求進行血站建筑、環(huán)境改造及配置、更新儀器的同時，建立和實施了確認、維護、校準和持續(xù)監(jiān)控等管理制度，以保證血站建筑、環(huán)境、設(shè)備等符合預期使用要求。制定了血站關(guān)鍵物料供應清單，嚴格評審關(guān)鍵物料的 生產(chǎn)商 、供應商的資質(zhì)及售后服務(wù)能力，以保證血站所用物料均符合國家相關(guān)標準；制定了緊急情況下的 應急預案 ，保證應急措施不影響血站正常工作，確保血液質(zhì)量。(3)改造工作流程，預防缺陷產(chǎn)生。血站在編寫體系文件過程中，從管理層到一線工作人員 自上而下 和 自下而上 地雙向?qū)徱暩鱾€工作流程，查找可能存在的質(zhì)量隱患，制定相應工作步驟以預防缺陷產(chǎn)生。

18、如針對前述事例采血后留取樣品過程中可能存在的隱患，工作人員建議增加核對關(guān)卡，管理層則提出每個采血護士只能同時為一名獻血者采血。最后經(jīng)過討論分析決定：每接待一名獻血者獻血時，將其所要用的試管、條碼標識、采血袋等物品放在一個小托盤中，從開始就物理隔離。既最大程度消除了隱患，又讓采血護士可同時對多名獻血者采集血液，提高了工作效率。(4)密切 客戶關(guān)系 ，了解客戶需求。要想做到滿足 顧客需求 ，首先必須了解并獲知顧客的需求，這就需要一個良好的顧客溝通渠道。為此，血站不斷建立和拓展顧客溝通渠道，使血站與顧客問的溝通更便捷通暢。制定投訴處理程序，明確責任人，公布聯(lián)系電話。特別是在接待獻血者時，要求工作人員

19、除獻血前、中要做到 “微笑、真誠、專業(yè)、細致”外，在獻血后還要向獻血者發(fā)放獻血后須知，其中包括采血工作人員和血站辦公室電話，以方便獻血者隨時咨詢、投訴。定期向獻血者和臨床用血單位發(fā)放滿意度調(diào)查表 ，了解其不同需求和意見。不定期地邀請獻血者和臨床用血單位有關(guān)人員參加各種形式的座談會、聯(lián)誼會等，傾聽各方面的聲音，了解并掌握第 手 質(zhì)量信息 。專人負責各方面投訴資料的歸檔、 匯總， 并每月匯報給有關(guān)領(lǐng)導， 進行分析， 為制定預防糾正措施提供參考。(5)持續(xù)改進 。持續(xù)改進的目的在于分析已有偏差，預防缺陷產(chǎn)生。為了進一步提高員工的缺陷分析能力，血站采用了多種質(zhì)量工具來分析和預防缺陷，如過程分析和魚刺圖

20、 等。三、成效通過 “零缺陷 ”質(zhì)量管理的探索，首先，血站全體員工認識到第一次就把事情做正確的重要性和必要性。預防應發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗證并逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。通過預防，要求資源配置 能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。其次， 理解了 “零缺陷” 的工作標準意味著每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。要讓工作具有質(zhì)量，就決不能向不符合要求的情形妥協(xié)。如果積極預防錯誤的發(fā)生，顧客就不會得到不符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是“零缺陷 ”工作標準的重要意義。再次，通過零缺陷質(zhì)量文化的建設(shè)和零缺陷實踐活動的開展，血站員工的質(zhì)量意識得到了進一步提升

21、，員工的 質(zhì)量技能得到了鍛煉和改進，各種質(zhì)量工具得到了更加廣泛的運用，質(zhì)量管理體系得到了優(yōu)化，質(zhì)量管理水平也得 到了提高。零缺陷”質(zhì)量管理是一個永無止境的管理過程。實施血站零缺陷”質(zhì)量管理，就要最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性與執(zhí)行各項 規(guī)章制度和規(guī)范的自覺性，消除或減少質(zhì)量隱患，以達到根本性的質(zhì)量改進，從而使血站管理進入新境地?？藙谑勘鹊馁|(zhì)量管理程序克勞士比的質(zhì)量管理程序包括14個步驟.管理層的承諾；Make it clear that management is committed to quality.團隊行動； Form quality improvement teams with re

22、presentatives from each department.設(shè)定標準； Determine where current and potential quality problem lie.衡量 質(zhì)量成本 ；Evaluate the cost of quality and explain its use as a management.增強 質(zhì)量意識 ；Raise the quality awareness and personal concern of all employees.制定糾正措施；Take actions to correct problems identified t

23、hrough previous steps.開展 零缺陷 活動； Establish a committee for the zero defects programme.開展員工教育；Train supervisors to actively carry out their part of the quality improvement programme.開展 零缺陷 日”活動； Hold a zero defect day to let all employees realize that there has been a change.設(shè)定目標； Encourage individua

24、ls to establish improvement goals for themselves and their group.消除產(chǎn)生差錯的原因；Encourage employees to communicate to management the obstacle they face in attainingtheir improvement goals.肯定成績、獎勵先進； Recognize and appreciate those who participate.創(chuàng)建質(zhì)量委員會；Establish quality councils to communicate on a regu

25、lar basis.設(shè)立新的目標，在較高的水平上重新開始。Do it all over again to emphasize that the quality improvementprogramme never ends.克勞士比的四大定理目錄1克勞士比的四大定理定理一是質(zhì)量合乎標準”定理二是 以防患未然為質(zhì)量管理制度定理三是 工作標準必須是零缺陷”定理四是以 產(chǎn)品不合標準的代價”衡量質(zhì)量克勞士比的四大定理克勞士比的四大定理是指美國質(zhì)量管理專家菲利浦克勞士比提出的關(guān)于質(zhì)量管理的四條定理?？藙谒贡鹊?條質(zhì)量管理定理是他改進質(zhì)量管理的4個基本概念，并旨在回答這樣 4個問題：(l)什么是質(zhì)量？(2

26、)需要什么樣的系統(tǒng)才能產(chǎn)生高質(zhì)量？(3)應該運用什么樣的執(zhí)行標準？(4)需要什么樣的評估系統(tǒng)？定理一是質(zhì)量合乎標準”即 版量符合要求的標準”，這是克勞斯比對質(zhì)量的界說。他認為符合要求的標準”在各個領(lǐng)域都有清楚明確的定義，不會被人所誤解，我們依據(jù)這個標準去評估表現(xiàn)，不符合就是沒有質(zhì)量，所以質(zhì)量問題就是合不合標準的問題”。定理二是以防患未然為質(zhì)量管理制度”。預防是質(zhì)量管理最為需要的，而 所謂預防，是指我們事先了解行事程序而且知道如何去作”，它來自于我們對整個工作過程的深切了解，知道哪些是必須事先防范的，并應盡可能找出每個可能發(fā)生錯誤的機會。這一定理認為 檢查、分類、評估都只是事后彌補，因而提升質(zhì)量

27、的良方是預防，而不是檢驗定理三是工作標準必須是零缺陷”強調(diào) 第一次就把事做對”?？藙谒贡仁沁@樣來理解零缺點”觀念的：人們從小接受的便是 人非圣賢，孰能無過？的觀念，當他們踏入企業(yè)生活時，這樣的觀念已經(jīng)根深蒂固。簡言之，人們有雙重標準：在某些事情上，人們視缺 陷為理所當然，而在另一些事情上，人們卻要求絕對地完美無缺？克勞斯比進而認為：釀成錯誤的因素有兩種：缺乏知識和漫不經(jīng)心。知識是能估量的，也能經(jīng)由經(jīng)驗和學習而充實改進；但是，漫不經(jīng)心卻是一個態(tài)度的問題，唯 有經(jīng)由個人徹底的反省覺悟，才有可能改進。任何一個人只要決意小心謹慎、避免錯誤，便已向零缺點的目標邁進一大步。”定理四是以 產(chǎn)品不合標準的代價

28、”衡量質(zhì)量這里主要是認識到質(zhì)量成本，尤其是不合要求的花費成本所謂不合要求的花費成本”是指所有做錯事情的花費，這一花費累計起來是十分驚人的：在制造業(yè)公司約占總營業(yè)額的20%以上，而在服務(wù)業(yè)更高達 35%”。而符合要求的花費”，包括大部分專門性的質(zhì)量管理、防范措施和質(zhì)量管理教育等，即為了把事情做對而化費的成本?？藙谑勘裙芾碚軐W克勞士比管理哲學(Crosbyism)目錄1克勞士比管理哲學簡介2克勞士比管理哲學的基本原則及原理3克勞士比管理哲學的思想核心4克勞士比管理哲學與克勞士比的歷史地位克勞士比管理哲學簡介現(xiàn)代卓越企業(yè)通用的管理語言：1、世界級商務(wù)運營的卓越 管理模式作為當代偉大的管理思想家”、零

29、缺陷之父”、世界質(zhì)量先生”，致力于質(zhì) 量管理”哲學的發(fā)展和應用，引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的詞匯，其中 零缺陷”、符合要求、預防”以及 不符合要求的代價”、何靠的組織”等均出自克勞士比。 包才AT&T、 BP、3M、舊M、GM、GE、Xerox、Motorola等在內(nèi)的世界500強”的企業(yè)均實施了 克勞士比管理哲學”?？藙谑勘裙芾碚軐W(克勞士比商業(yè)哲學)的基本框架：以客戶為中心、以結(jié)果為導向，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟地第一次就符合要求，從而創(chuàng)建生命系統(tǒng)強壯的、預防為主的可靠的組織?？藙谑勘日軐W思想的特點：做而論道、道而行之；授之于

30、漁，而非魚也。2、版量革命的搖籃”197驛，克勞士比 創(chuàng)立了 PCA (Philip Crosby Associates, Inc.)及克勞士比質(zhì)量學院，并在 其后的十年時間里把它發(fā)展成為一家在世界 32個國家用16余種語言授課、世界最大的上市的質(zhì)量管理與教育機構(gòu)， 成為全美乃至全球的 質(zhì)量革命搖籃3、世界級企業(yè)的 教育母版 PCA著幫助一些世界著名的企業(yè)建立自己的管理學院或質(zhì)量教育制度，比如，IBM、Motorola、GM、GE、Xerox等，幫助他們成為未來學習的組織。4、未來經(jīng)理人的必修課世界頂級大學的MBA教育都開設(shè)了克勞士比的商業(yè)哲學的課程，比如，哈佛商學院、沃頓商學院、北卡商學院、

31、耶魯管理學院 等。5、旗量與競爭力”的標志一年一度的 克勞士比獎”享譽全球，由著名的美國競爭力協(xié)會主持，專門頒發(fā)給那些 在質(zhì)量和競爭力方面處于全球領(lǐng)先地位組織，比如，舊M、Enron、Motorola、SCI系統(tǒng)、可口可樂、朗訊科技、福特汽車、南方公司等?？藙谑勘裙芾碚軐W思想表述：克勞士比（Philip Crosby）勤于思考、勤于筆耕，他寫了近20本書，其中正式出版了13本書，而且全是暢銷書；有些書被翻譯成幾十種文字，在全球出版發(fā)行，其中， 質(zhì)量免費一書的銷量高達二三百萬冊。也正因為如此，2002 年 6 月 6 日，美國質(zhì)量協(xié)會董事會決定，專門用克勞士比的名字命名了一個獎項（ Crosby

32、 Medal ） ，以提攜和 鼓勵全社會的青年才俊們努力在質(zhì)量管理著作的寫作方面做出成就?？藙谑勘认矚g用 “管理方格 ”這種方法評估一個組織的管理成熟度 。在質(zhì)量免費中，他曾創(chuàng)造了著名的 “質(zhì)量管理的 成熟度 評估方格 ” 他把質(zhì)量管理劃分為 5 個階段： “不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期 ” ，并用 它診斷、研究和分析企業(yè)的狀況，指點迷津。如果以此為基礎(chǔ)，我們就會發(fā)現(xiàn)，克勞士比在不同的管理階段有不同的代表性作品：削減質(zhì)量成本 ：專門解析處于 “不確定期 ”企業(yè)所面臨的種種問題以及質(zhì)量管理的不同特點；質(zhì)量免費 ：克勞士比的成名之作，足以讓企業(yè)因此而 “覺醒 ” ；質(zhì)量無淚 ：專門為消

33、除進入 “啟蒙期 ”企業(yè)的困擾而提供的解決方案；經(jīng)營有術(shù) ：把經(jīng)營的 “智慧 ”帶給了企業(yè)；永續(xù)成功的組織 ：則是當企業(yè)邁進 “確定期” 的時候的實踐指南。進入 20 世紀 90 年代以后，菲爾開始研究“領(lǐng)導力”和 “可信賴的組織 ” （ The Reliable Organization ） 。又先后出版了 領(lǐng)導 、 領(lǐng)導法則 、 完整性 、 質(zhì)量省思錄 、 質(zhì)量再免費和創(chuàng)建可信賴的組織等著作，使Crosbyism更加具有理論的深度和實踐的廣度?？藙谑勘裙芾碚軐W的基本原則及原理克勞士比管理哲學基本原則：一個核心：第一次就把正確的事情做正確。二個基本點：有用的和可信賴的。三個需要：任何組織都要

34、滿足客戶的需要、員工的需要和供應商 的需要。四個基本原則：質(zhì)量就是符合要求；預防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價（金錢）來衡量質(zhì)量表現(xiàn)。克勞士比管理哲學基本原理：工作原理：工作=（業(yè)務(wù)+關(guān)系）x哲學。開車理論：一次做對 “三要素 ” 控制系統(tǒng)、保證體系和運營管理 。克勞士比成本曲線：質(zhì)量提高， 成本 降低；速度提升，成本下降。質(zhì)量免費原理：內(nèi)部一致性帶來成本的降低，符合客戶要求則會擴大市場份額 、產(chǎn)生溢價。完整性原理：F=CER CTR即：卓越表現(xiàn)=（文化成熟度能交系）“次做對率。質(zhì)量代價原理：PONC=COSTEFC-POC,即：質(zhì)量代價=總成本無失誤運作成本 領(lǐng)量成本

35、。精靈通則：創(chuàng)建可信賴的組織的基本要求一一PERI政策（P）、教育（E）、要求（R）和堅持（I）。質(zhì)量成熟度方格：不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。企業(yè)健康診斷方格：昏迷狀態(tài)、重病護理、加強護理、治愈和健康。領(lǐng)導成熟度評估方格：議程、哲學、關(guān)系和全球化 ?？耸弦呙纾赫\信、系統(tǒng)、 溝通 、運營和政策?？藙谑勘裙芾碚軐W的思想核心當代最偉大的質(zhì)量管理大師克勞士比先生提出了 “質(zhì)量管理四項基本原則 ”是其管理哲學思想的核心。原則一：質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。什么是質(zhì)量？質(zhì)量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美麗、獨特等形容詞都是主觀和含糊的，因此質(zhì)量不分高低， 也無好、 差之分， 而

36、是分有、 無。 任何產(chǎn)品、 服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、 服務(wù)或過程。過低顧客不能接受過高則浪費資源。因此質(zhì)量定義達成共識十分重要。對質(zhì)量概念的理解達成共識是成功的秘密武器。為了對質(zhì)量定義達成共識，上級在對下級布置每項任務(wù)時，必須要明確要求、溝通要求，做符合要求的事。如果要求不明確則會陷于盲目，作為 領(lǐng)導者 。除明確要求外還須配置必需的資源并幫助員工符合要求。原則二：產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，而不是檢驗。質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？是預防，而不是檢驗。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，而不是檢驗，預防是第一位的，而不是事 后檢驗。 通過預防缺陷可以使你致富 ”是克勞士比的名言。同時強調(diào)，預防問題高于解決問題

37、。檢驗過程是在過程 結(jié)束后，缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，而把壞的從好的里面挑出。檢驗只能反映事情的發(fā)生，是事后把關(guān)，不能產(chǎn)生質(zhì)量。而預防則可防止某些缺陷發(fā)生，只有預防，才能產(chǎn)生質(zhì)量。盡管預防要發(fā)生一些費用，但整體上仍是較便宜的 經(jīng)營之道。原則三：工作標準必須是零缺陷”，而不是 差不多就好什么是工作標準？工作標準是零缺陷”，而不是 差不多就好差不多就好”是說我們將僅僅在某些時候滿足要求，而零缺陷”的工作標準則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們同意的要求的個人承諾。零缺陷”和 差不多就好”是兩個不同的概念和工作標準。工作標準是零缺陷:零缺陷”是質(zhì)量管理的又一次革命。零缺

38、陷”是一種工作態(tài)度，是一種心態(tài)，是質(zhì)量工作的決心，即決不向不符合妥協(xié)的精神。要求我們第一次就 把事情做對，避免雙重標準，克服入無完人”、金無足赤”的傳統(tǒng)陋習。原則四：質(zhì)量是以不符合要求的代價來衡量，而不是指數(shù)。怎樣衡量質(zhì)量呢？衡量質(zhì)量是用不符合要求的代價(貨幣現(xiàn)值)，而不是指數(shù)(比例或數(shù)量)?？藙谑勘认壬岢隽伺c傳統(tǒng)的質(zhì)量專業(yè)人員所持的質(zhì)量成本”不同的概念一一不符合要求的代價他認為，成本”似乎是理所當然應該支出的。用 成本”會麻痹管理者的頭腦，而 代價”則不同。因為不符合要求付出代價，而這些代價本來是可以避免的?？藙谑勘忍岢鋈魏喂ぷ鞫际且粋€過程，過程是一連串活動的結(jié)果。對 每一項工作都可運用

39、過程模式作業(yè)表”進行分析，采取消除不符合之處和改進質(zhì)量的五個步驟。通過這一過程實現(xiàn) PDCA的循環(huán)。質(zhì)量就是誠信，說到做到，講究質(zhì)量信譽就是企業(yè)質(zhì)量文化。四項基本原則是一個整體即：質(zhì)量就是符合要求， 用不符合要求的代價來衡量，預防產(chǎn)生質(zhì)量，必須以 零缺陷”作為工作標準去實現(xiàn)顧客滿意，這就是建設(shè)企業(yè)質(zhì)量 文化的工作哲學。必須以零缺陷”為核心，向 零缺陷”挑戰(zhàn)，以各崗位的 零缺陷”實現(xiàn)產(chǎn)品、過程或服務(wù)的 零缺陷”, 通過自上而下，分階段按步驟、不同層次的 培訓，比較系統(tǒng)地學習?？藙谑勘葘τ谫|(zhì)量和質(zhì)量管理”的認識一下子撥開了縈繞在我們頭頂上的云霧，我們有一種豁然開朗的感覺，似乎找到了通向成功的道路。

40、克勞士比管理哲學與克勞士比的歷史地位對菲利浦 克勞士比(Philip B. Crosby)的評價，一直都存在著兩種聲音：質(zhì)量控制理論與統(tǒng)計學派的不解與不 屑之音、商界和管理實踐派的擁戴與呼喚之聲。這一點都不奇怪，正如福布斯集團主席把它稱之為管理理論的一次偉大的跨躍”，我更愿把它比作 亞歷山大之劍”-當人們熱衷于用 傳統(tǒng)的智慧”爭論針尖上到底能站幾個天使 的時候，克勞士比卻當頭棒喝：天使本來就不應該站在針尖上；當人們在冥思苦想第3次做對與第5次做對誰更經(jīng)濟”的時候，克勞士比卻快刀斬亂麻：第一次做對是最便宜的。因此，菲爾所掀起的是一場席卷全球的版量革命浪潮，深具顛覆性的力量。20世紀還有一顆奇葩，

41、那就是充滿 追求卓越”的激情的湯姆 彼得斯。他同樣掀起了一場戲方世界的管理革命”因此，他說 他是崇拜克勞士比的”也就毫不奇怪。因為他們兩個人都先后扮演著傳統(tǒng)偶像殺手”的角色，自然惺惺相惜。湯姆曾經(jīng)引用理查 斯考特的理論演化方格來描述管理理論的變遷。 階段I:休哈特博士的 統(tǒng)計質(zhì)量控制”(SQ。；抽樣技術(shù)； 階段II:朱蘭博士的 版量控制”理論和 版量三步曲”；石川馨的 七個工具”； 階段III:戴明博士的 十四要點”及深刻知識體系；費根堡姆博士的 全面質(zhì)量控制”(TQC );田口博士的 質(zhì)量工程”; 階段IV:完整性”的克勞士比；追求卓越”的彼得斯。零缺陷管理法零缺陷管理(Zero Defec

42、t Management)、零缺陷(Zero Defects,ZD)、無缺點、缺點預防、零缺陷品質(zhì)管理目錄1什么是零缺陷管理2零缺陷管理的基本內(nèi)涵和基本原則3零缺陷的工作標準4菲利浦克勞斯比與零缺陷”5樹立零缺陷管理的理念6零缺陷管理的實施步驟什么是零缺陷管理零缺陷概念的產(chǎn)生：被譽為 全球質(zhì)量管理大師”、零缺陷之父”和 箱大的管理思想家”的菲利浦 克勞斯比(Crosbyism)在20世紀 60年代初提出 零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全 面推廣，使日本制造業(yè)的 產(chǎn)品質(zhì)量 得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進一步擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零

43、缺陷管理最早應用于美國 馬丁馬里塔公司 (Martin Marietta Materials Inc.)的奧蘭多事業(yè)部， 又稱零缺點。1962 年該公司為提高產(chǎn)品的 可靠性，解決 確保質(zhì)量”與按期交貨”的矛盾，首先在制造部門實施零缺點計劃，獲得了成 功。第二年，美國通用電氣公司 在全公司范圍內(nèi)實施零缺點計劃，并增加了消除錯誤原因建議這一重要內(nèi)容，從而 使無缺點計劃更加完善。1964年初，美國國防部正式要求軍工系統(tǒng)的企業(yè)普遍采用零缺點計劃，許多民用工業(yè)企業(yè)也相繼實施零缺點計劃。1965年5月，日本電氣股份公司 首先在日本開展了零缺陷管理，稱為零缺陷運動。日本一協(xié)會還專門向美國派遣了零缺點計劃”考

44、察團，并組織了推進零缺點計劃研究會。僅一年多的時間。在日本開展零缺點運動的公司就有 100多家。零缺陷管理簡稱 ZD。亦稱缺點預防”，零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。是以拋棄缺點難免論”，樹立無缺點”的哲學觀念為指導， 要求全體工作人員 從開始就正確地進行工作 ”，以完全消除工作缺點為目標的 質(zhì)量管理活 動。零缺點并不是說絕對沒有缺點，或缺點絕對要等于零，而是指要以缺點等于零為最終目標，每個人都要在自己工作職責范圍內(nèi)努力做到無缺點?！彼笊a(chǎn)工作者從一開始就本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確

45、無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷特別強調(diào)預防系統(tǒng)控制和過程控制，要求第一次就把事情做正確，使產(chǎn)品符合對顧客的承諾要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。在美國，許多公司常將相當于總營業(yè)領(lǐng)的15%到20%的費用用在測試、檢驗、變更設(shè)計、整修、售后保證、售后服務(wù)、退貨處理及其他與質(zhì)量有關(guān)的成本上，所以真正浪費的原因是質(zhì)量低劣。如果我們第一次就把事情作對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免。零缺陷管理的基本內(nèi)涵和基本原則零缺陷管理”的基本內(nèi)涵和基本原則，大體可概括

46、為：基于宗旨和目標，通過對經(jīng)營各環(huán)節(jié)各層面的全過程全方位管理，保證各環(huán)節(jié)各層面各要素的缺陷趨向于零。其具體要求是：所有環(huán)節(jié)都不得向下道環(huán)節(jié)傳送有缺陷的決策、信息、物資、技術(shù)或零部件，企業(yè)不得向市場和消費者提供有缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)；每個環(huán)節(jié)每個層面都必須建立 管理制度和規(guī)范，按規(guī)定程序?qū)嵤┕芾?，責任落實到位，不允許存在失控的漏洞；每個環(huán)節(jié)每個層面都必須有對產(chǎn)品或工作差錯的事先防范和事中修正的措施，保證差錯不延續(xù)并提前消除；在全部要素管理中以人的管理為中心，完善激勵機制與約束機制，充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性，使之不僅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主體行為保證產(chǎn)品、工作和企業(yè)經(jīng)營的零缺陷；整個

47、企業(yè)管理系統(tǒng)根據(jù)市場要求和企業(yè)發(fā)展變化及時調(diào)整。完善，實現(xiàn)動態(tài)平衡，保證管理系統(tǒng)對市場和企業(yè)發(fā)展有最佳的適應性和最優(yōu)的應變性。零缺陷的工作標準克勞斯比在擔任項目經(jīng)理的過程中發(fā)現(xiàn)，人們總是遵循傳統(tǒng)的智慧，按照可接受質(zhì)量體系的標準來做事情零缺 陷。在可接受的質(zhì)量體系中，都是按照固定的比例來分配不合格產(chǎn)品的數(shù)量，這樣產(chǎn)生了大量的浪費。他認識到： 工作標準必須是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作標準意味著任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它 是一種莊重的個人承諾，即按大家都同意的要求去做。如果要讓工作具有質(zhì)量，那么就絕不能向不符合要求的情形 妥協(xié)，而是要極力預防錯誤的發(fā)生，這樣顧客也就不會得到不

48、符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)。這是工作標準的重要意義。菲利浦克勞斯比與零缺陷全世界公認的 “零缺陷之父 ” 克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學背景，因此能夠從醫(yī)學的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于 “死后驗尸 ” ，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。

49、后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了 “人非圣賢，孰能無錯 ”的思想?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構(gòu)之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態(tài)。由于個人在機構(gòu)中的地位太低，

50、沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質(zhì)量副總裁。到了高層之后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在 1988 年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎， 1992 年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的 核心框架

51、體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。1952 年， 美國制造業(yè)的黃金時代來臨， 克勞斯比先生放棄了醫(yī)生職業(yè)， 在一家制造業(yè)工廠中找到了一份質(zhì)檢員的工作。從一無所知開始，克勞斯比先生虛心地向同事們學習可靠性、抽樣等技術(shù)。在學習的過程中，克勞斯比先生越來越發(fā)現(xiàn)：大家所做的工作沒有任何意義，質(zhì)量管理存在著很大的缺陷！隨著 工作經(jīng)歷 的不斷增加， 克勞斯比先生對質(zhì)量管理的認識也在不斷深化， 并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。. 醫(yī)生的視角：預防產(chǎn)生質(zhì)量從醫(yī)生的角度觀察， 克勞斯比先生認為： 制造業(yè)的組織方向走錯了， 對產(chǎn)品質(zhì)量進行分門別類并不能提高質(zhì)量。他把源于醫(yī)學的概念引入到了制造業(yè)：檢驗并不能產(chǎn)生質(zhì)量，只有預

52、防才能產(chǎn)生質(zhì)量。這一觀點正是后來的克勞斯比質(zhì)量原則之一。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗是告知已發(fā)生的事情，此時缺陷已經(jīng)產(chǎn)生， 不能產(chǎn)生符合項。 預防發(fā)生在過程的設(shè)計階段， 包括溝通、 計劃、 驗證， 能夠逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。.店員的感悟：要用客戶化的思維克勞斯比在做普通店員的過程中， 認識到了解客戶需求對提高銷售量 的重要性。 質(zhì)量好的定義并不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會有長久的信任，保持對產(chǎn)品的忠誠。 因此，客戶化的 思維方式 是現(xiàn)代管理的核心。.項目 的實踐：工作標準必須是零缺陷克勞斯比在擔任項目經(jīng)理的過程中發(fā)現(xiàn)，人