純聚乳酸項目運營管理方案

1、泓域咨詢/純聚乳酸項目運營管理方案純聚乳酸項目運營管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112052907 一、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc112052907 h 3 HYPERLINK l _Toc112052908 二、 KANO模型 PAGEREF _Toc112052908 h 4 HYPERLINK l _Toc112052909 三、 從商業(yè)模式到運營模式 PAGEREF _Toc112052909 h 5 HYPERLINK l _Toc112052910 四、 運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系 PAGE

2、REF _Toc112052910 h 6 HYPERLINK l _Toc112052911 五、 發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112052911 h 6 HYPERLINK l _Toc112052912 六、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc112052912 h 8 HYPERLINK l _Toc112052913 七、 生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc112052913 h 11 HYPERLINK l _Toc112052914 八、 表上作業(yè)法 PAGEREF _Toc112052914 h 15 HYPERLINK l

3、_Toc112052915 九、 線性規(guī)劃方法 PAGEREF _Toc112052915 h 17 HYPERLINK l _Toc112052916 十、 需求預(yù)測 PAGEREF _Toc112052916 h 18 HYPERLINK l _Toc112052917 十一、 需求管理 PAGEREF _Toc112052917 h 26 HYPERLINK l _Toc112052918 十二、 運營能力的定義與度量 PAGEREF _Toc112052918 h 27 HYPERLINK l _Toc112052919 十三、 規(guī)劃運營能力的重要性 PAGEREF _Toc11205

4、2919 h 29 HYPERLINK l _Toc112052920 十四、 公司概況 PAGEREF _Toc112052920 h 30 HYPERLINK l _Toc112052921 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112052921 h 31 HYPERLINK l _Toc112052922 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112052922 h 31 HYPERLINK l _Toc112052923 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112052923 h 32 HYPERLINK l _Toc112052924 十六、 上游

5、行業(yè)的發(fā)展情況 PAGEREF _Toc112052924 h 32 HYPERLINK l _Toc112052925 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112052925 h 36 HYPERLINK l _Toc112052926 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112052926 h 36 HYPERLINK l _Toc112052927 十九、 經(jīng)濟效益及財務(wù)分析 PAGEREF _Toc112052927 h 39 HYPERLINK l _Toc112052928 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112052928 h 40

6、HYPERLINK l _Toc112052929 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112052929 h 41 HYPERLINK l _Toc112052930 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112052930 h 43 HYPERLINK l _Toc112052931 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112052931 h 45 HYPERLINK l _Toc112052932 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112052932 h 47 HYPERLINK l _Toc112052933 二十、 項目實施進(jìn)度計劃 PAGEREF _

7、Toc112052933 h 48 HYPERLINK l _Toc112052934 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112052934 h 49訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學(xué)院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如，20世紀(jì)70年代，日本企業(yè)進(jìn)入世界汽車市場時，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素，從成本導(dǎo)向變成了質(zhì)量和可靠性導(dǎo)向。美國的汽車廠商就是在產(chǎn)品質(zhì)量方

8、面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進(jìn)入市場。現(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個性化。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、安全性、設(shè)計特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價格購進(jìn)一輛能滿足特定要求的汽車，以實現(xiàn)效用最大化。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀(jì)昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關(guān)系的一種模型。基本型需求是指使顧客達(dá)到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦

9、不能滿足基本型需求，顧客會極不滿意。相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營業(yè)收入和利潤，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，如果烤肉機不但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就會爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業(yè)制定運營戰(zhàn)略時，應(yīng)確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關(guān)注點集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識別并培植企業(yè)的訂單贏

10、得要素，進(jìn)而形成企業(yè)現(xiàn)實競爭力。從商業(yè)模式到運營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細(xì)分為九大要素。要想真正實現(xiàn)企業(yè)的價值主張，為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并實現(xiàn)預(yù)期的收益，還需要制定相應(yīng)的運營模式。對于運營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為，運營模式是企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務(wù)的運營維護(hù)方案。無論如何，一個有效的運營模式應(yīng)回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認(rèn)；包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設(shè)計與管控；高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識別與設(shè)

11、計；包括HR、財務(wù)支持、營銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認(rèn)是對商業(yè)模式中的客戶細(xì)分的深入。價值鏈設(shè)計與管理則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計與核心資源投放是對關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心資源的深入。關(guān)鍵流程識別與設(shè)計直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系顯然，商業(yè)模式不同于發(fā)展戰(zhàn)略，也不同于運營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是為誰

12、提供產(chǎn)品和服務(wù)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，如何提供產(chǎn)品和服務(wù)，成本收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點及發(fā)展能力問題。運營戰(zhàn)略則重點考慮目標(biāo)市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)、產(chǎn)品服務(wù)提供等。但是，因為運營戰(zhàn)略所考慮的目標(biāo)市場定位、價值主張、核心能力培養(yǎng)以及產(chǎn)品和服務(wù)提供等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素，所以，運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新時表現(xiàn)得尤為突出。運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系決定了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必須要考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰(zhàn)略進(jìn)行測評時，要以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)

13、。發(fā)展戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點及發(fā)展能力做出的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計、上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業(yè)務(wù)部門展開討論。經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標(biāo)更為具體。例如，如果某大學(xué)的愿景中確定的目標(biāo)是成為世界一流的大學(xué)，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)就應(yīng)該明確未來主要學(xué)科在世界同類大學(xué)中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價值觀、使命的關(guān)系可概括為：通過實施所制定

14、的發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到所確定的愿景，踐行價值觀，進(jìn)而實現(xiàn)組織的使命。2、運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略就是在使命、價值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對目標(biāo)市場的定位、價值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都是運營戰(zhàn)略。例如，某一服裝公司制定了如下運營戰(zhàn)略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗。”根據(jù)這一運營戰(zhàn)略的定位，可以把這一時期的運營戰(zhàn)略稱為“產(chǎn)品差異化”戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)做出的中長期謀劃。除了運營戰(zhàn)略外，營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)

15、略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略要與營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運營戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所確定的內(nèi)容更為具體。根據(jù)這個關(guān)系，盡管各個職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。組織制定并實施運營戰(zhàn)略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰(zhàn)略實施的效果最終體現(xiàn)在質(zhì)量、成本或準(zhǔn)時交貨率等指標(biāo)的改善上。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎(chǔ)。不管是營利性

16、組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。準(zhǔn)確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復(fù)討論才能確定。確立使命要達(dá)到以下幾個基本要求。（1）站位要高。它要體現(xiàn)組織的社會責(zé)任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這一使命以質(zhì)樸的語言明確了阿里巴巴的社會責(zé)任。（2）呈現(xiàn)行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務(wù)。“讓天下沒有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構(gòu)建商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準(zhǔn)則。企業(yè)價值觀是

17、組織對其經(jīng)營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。首先，組織應(yīng)在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎(chǔ)上確立其價值觀，體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的個性化。需要強調(diào)的是，組織把空洞無物、“放之四海而皆準(zhǔn)”的口號作為價值觀，不但會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。其次，組織在確立價值觀時應(yīng)上下反復(fù)論證，取得全體員工或至少絕大多數(shù)員工的認(rèn)同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應(yīng)保持其穩(wěn)定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關(guān)系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現(xiàn)了組織的社會

18、責(zé)任；價值觀明確了組織的行為倫理，描述了組織運營的規(guī)則。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應(yīng)明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標(biāo)，即組織為了實現(xiàn)使命而制定的中長期指標(biāo)。目標(biāo)需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標(biāo)可能是未來一定時期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的。愿景與價值觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經(jīng)營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現(xiàn)有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可測評目標(biāo)的愿景，才能把組織的價值觀體現(xiàn)出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一成為并被

19、公認(rèn)為提供世界一流消費品和服務(wù)的公司；迪士尼公司成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計算機公司；中山大學(xué)一成為教育行業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測的目標(biāo)：或者成為最好，或者追求世界領(lǐng)先，等等。生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計劃體系企業(yè)生產(chǎn)計劃體系由運營能力規(guī)劃、需求預(yù)測、綜合計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、作業(yè)計劃等構(gòu)成，是以生產(chǎn)過程中的信息反饋為基礎(chǔ)而構(gòu)成的，具有一定層次關(guān)系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業(yè)一年左右的中期生產(chǎn)計劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)

20、的主要產(chǎn)品或服務(wù)歸為一類，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉(zhuǎn)爐的公稱容量，下達(dá)了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線的產(chǎn)能，下達(dá)了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學(xué)根據(jù)其師資和教育基礎(chǔ)設(shè)施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預(yù)測，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計劃所指產(chǎn)品或服務(wù)在多數(shù)情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產(chǎn)品或服務(wù)。綜合計劃在生產(chǎn)計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂

21、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的前提。綜合計劃是企業(yè)中長期生產(chǎn)計劃，而未來的需求和生產(chǎn)能力都會發(fā)生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調(diào)整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預(yù)計計劃。（2）執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預(yù)計計劃比較粗略。（3）經(jīng)過一個時間段，根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化，對原來的預(yù)計計劃做出調(diào)整與修改，原預(yù)計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執(zhí)行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時還

22、相差很大。企業(yè)在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應(yīng)對需求的波動，即追逐策略和平準(zhǔn)策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內(nèi)，通過調(diào)整生產(chǎn)能力來匹配需求的策略。當(dāng)需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達(dá)到一致。這一策略成敗的關(guān)鍵在于：當(dāng)需求增加時，是否有一批容易培訓(xùn)、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩(wěn)定性。（2）平準(zhǔn)策略平準(zhǔn)策略是指在計劃期內(nèi)使生產(chǎn)能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應(yīng)對需求波動的策略。這種策略的最大優(yōu)點是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點是當(dāng)需求低于正常生產(chǎn)能力時，導(dǎo)致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企

23、業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標(biāo)都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產(chǎn)能力達(dá)到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來實現(xiàn)這一目標(biāo)。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務(wù)尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內(nèi)，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴(yán)格，就可通過提供優(yōu)惠的價格來推遲交貨期。（2）調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力的常用方法有以下五種。1）調(diào)整勞動力。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時，臨時招聘一些工人；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應(yīng)謹(jǐn)慎采用。

24、而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調(diào)整作業(yè)時間。調(diào)整作業(yè)時間即忙時加班，閑時培訓(xùn)或?qū)嵤┘几募即?。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術(shù)含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當(dāng)需求超過生產(chǎn)能力時，就動用原來的庫存；當(dāng)需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機密或合同方資質(zhì)不明時應(yīng)謹(jǐn)慎采用。表上作業(yè)法對于約束條件較少的生產(chǎn)計劃問題，可采用表上作業(yè)法求得最優(yōu)解。表上作業(yè)法實際上是線性規(guī)劃的一種特殊形式，這種

25、方法簡便易行、直觀明了，廣泛應(yīng)用于編制企業(yè)計劃。綜合生產(chǎn)計劃的目標(biāo)是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協(xié)成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產(chǎn)狀況下的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產(chǎn)時間之外增加了勞動時間所產(chǎn)生的成本在內(nèi)的全部成本。（3）外協(xié)成本。外協(xié)成本是指自制改為外協(xié)時，所支付的外協(xié)加工費和外協(xié)管理費等。對于短期的臨時外協(xié)加工，其加工費可能大大高于本企業(yè)的正常生產(chǎn)成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發(fā)生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區(qū)不同，稅率不

26、同）。表上作業(yè)法的基本假設(shè)是：每一個計劃期內(nèi)正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制；每一個計劃期預(yù)測的需求量是已知的；全部成本都與產(chǎn)量呈線性關(guān)系；不允許缺貨。在用表上作業(yè)法時，要標(biāo)出生產(chǎn)方式、每一計劃期的需求量、生產(chǎn)能力、初始庫存量以及可能發(fā)生的成本。顯然，成本最低的方案是當(dāng)期以正常生產(chǎn)方式生產(chǎn)，當(dāng)期銷售，但是，由于需求的波動性與生產(chǎn)能力的限制，這一點并不是總能達(dá)到。表上作業(yè)法的具體步驟如下：（1）將有關(guān)需求、生產(chǎn)能力以及成本的數(shù)據(jù)填入規(guī)范用表中。（2）在規(guī)范用表中列出“未用生產(chǎn)能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單

27、元，盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產(chǎn)能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復(fù)步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復(fù)步驟（3）、（4），注意在完成一列后再繼續(xù)下一列。表上作業(yè)法的使用原則為：一行內(nèi)各單元記入量的總和應(yīng)等于該行的總生產(chǎn)能力，而一列內(nèi)各單元記人的總和應(yīng)等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產(chǎn)能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業(yè)法體現(xiàn)出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產(chǎn)銷平衡。線性規(guī)劃方法這種方法的思路是在需求和生產(chǎn)能力既定的前提下，如何合理安排各種

28、生產(chǎn)方式來達(dá)到總費用最低。一般線性規(guī)劃模型由決策變量、目標(biāo)函數(shù)和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統(tǒng)中有待確定的未知因素，也是指系統(tǒng)的可控因素。一般來說，這些因素對系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)和各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品的品種和數(shù)量等。（2）目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)函數(shù)是指系統(tǒng)目標(biāo)的數(shù)學(xué)描述。線性規(guī)劃的目標(biāo)是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的限制條件，包括系統(tǒng)內(nèi)部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產(chǎn)能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負(fù)約束。線性規(guī)劃方法尤其適用于生產(chǎn)

29、多品種的企業(yè)制訂生產(chǎn)計劃。需求預(yù)測需求預(yù)測是對未來可能發(fā)生情況的估計與推測。需求預(yù)測是考慮市場的各種影響因素，對未來的產(chǎn)品或服務(wù)需求進(jìn)行的估計與推測。需求預(yù)測為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求信息，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)。1、預(yù)測的基本特征與步驟預(yù)測有以下四個基本特征。（1）總是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗推斷未來。脫離過去信息的預(yù)測只能是臆斷，人們總是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗加上對未來走向的判斷做出預(yù)測。（2）由于隨機性因素，預(yù)測總會有一定的誤差。預(yù)測正好與實際結(jié)果完全一致只是一種偶然。預(yù)測不可能百分之百準(zhǔn)確，當(dāng)然，不預(yù)測更不準(zhǔn)確。（3）群體預(yù)測的精度高于單個人的推測。因個人能力、經(jīng)驗的局限性，個人預(yù)

30、測偏差比群體預(yù)測更大。（4）預(yù)測的精度隨時間跨度的增加而降低。根據(jù)上午的天氣預(yù)測當(dāng)天下午的天氣肯定會比預(yù)測明天下午或下個月同一天下午的天氣更為準(zhǔn)確。預(yù)測經(jīng)濟變量也服從同樣的規(guī)律。一般而言，需求預(yù)測包括以下四個步驟：明確預(yù)測目的；搜集和整理數(shù)據(jù)資料；選擇預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測，給出預(yù)測結(jié)果；計算、分析預(yù)測誤差，改進(jìn)預(yù)測方法。2、常用的預(yù)測方法需求預(yù)測的方法可分為兩大類：定性預(yù)測與定量預(yù)測。（1）定性預(yù)測方法定性預(yù)測方法又稱主觀預(yù)測方法，是依靠熟悉業(yè)務(wù)知識、具有豐富經(jīng)驗和綜合分析能力的專家，根據(jù)已掌握的歷史資料和直觀材料，考慮各種影響需求的因素，綜合各方面的意見，對未來需求的發(fā)展趨勢與變化做出推斷。這類

31、方法常用于對預(yù)測對象的歷史銷售數(shù)據(jù)掌握不多或影響需求的因素比較復(fù)雜的情況。這類方法不采用復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式，簡便易行。其缺點是預(yù)測的準(zhǔn)確程度決定于人的經(jīng)驗和主觀判斷，缺乏數(shù)量上的準(zhǔn)確描述。常用的定性預(yù)測方法有：德爾菲法、用戶調(diào)查法、部門主管討論法和銷售人員集中法等。1）德爾菲法德爾菲法由海曼和德爾基于20世紀(jì)40年代首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈爾登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地。傳說太陽神阿波羅成為德爾菲的新主人之后常派人到各地搜集聰明人的意見。借用這一集中智慧和靈驗的地名，寓意德爾菲法具有高超的預(yù)見力。這種方法以預(yù)先選定的專家作為征詢意見的對象。預(yù)測小組以匿名的方式給各位專家發(fā)

32、放調(diào)查問卷，函詢專家的意見，然后匯總整理收集到的專家意見。在參考反饋意見的基礎(chǔ)上，預(yù)測小組重新設(shè)計出新的調(diào)查問卷，再對每個專家進(jìn)行調(diào)查。專家可以根據(jù)多次反饋的信息做出判斷。如此反復(fù)多次，專家的意見逐步趨于一致，即得出預(yù)測結(jié)果。德爾菲法通常在采集數(shù)據(jù)成本太高或不便于進(jìn)行技術(shù)分析時采用，適用于對長期趨勢和新產(chǎn)品的預(yù)測。這種方法的主要優(yōu)點有：預(yù)測速度較快，預(yù)測成本較低；消除了群體壓力或某些主導(dǎo)性個體對預(yù)測結(jié)果產(chǎn)生的負(fù)面影響；預(yù)測過程中，不斷反復(fù)調(diào)查，使專家意見逐漸趨于一致。其主要缺點是專家的選擇沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測責(zé)任分散。應(yīng)用德爾菲法時，應(yīng)注意以下四個要點。要預(yù)測的問題單一、明確。一次最好預(yù)測一個

33、具體問題。以匿名方式進(jìn)行。由專家背靠背地提出各自的意見，以避免專家之間的相互影響。反復(fù)多次。預(yù)測結(jié)果一般是在多次調(diào)查、不斷反饋、反復(fù)綜合整理、歸納和修正的基礎(chǔ)上形成的。考慮可能出現(xiàn)的偏差。在預(yù)測中，應(yīng)考慮各個專家所具有的經(jīng)驗、對預(yù)測問題的熟悉程度以及判斷能力。實際中，可采用對不同水平的專家賦予不同權(quán)數(shù)的方法，對他們的回答結(jié)果進(jìn)行加權(quán)處理，以使預(yù)測結(jié)果更趨準(zhǔn)確。2）用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法是通過信函、電話或訪問的方式對現(xiàn)實的或潛在的顧客購買意圖進(jìn)行調(diào)查，得到預(yù)測結(jié)果。這種方法常用于預(yù)測新產(chǎn)品或缺乏銷售記錄的產(chǎn)品的需求。這種方法的主要優(yōu)點有：預(yù)測直接來源于顧客購買意圖，較好地反映了市場需求情況；可獲得

34、豐富的信息，如顧客對產(chǎn)品優(yōu)缺點的看法，這有利于企業(yè)改善產(chǎn)品，有利于開發(fā)新產(chǎn)品和有針對性地開展促銷活動。其主要缺點有：有些顧客不愿或不能正確地表明看法；顧客購買意圖容易隨著一，些新的情況（如辦展銷會）出現(xiàn)而發(fā)生變化；調(diào)查費用高。3）部門主管討論法部門主管討論法是一些中高層管理人員，如營銷部、運營部、財務(wù)部等的管理人員，聚集在一起通過集體討論預(yù)測對產(chǎn)品的需求。這種方法常用于制定長期規(guī)劃以及對新產(chǎn)品的預(yù)測。其應(yīng)用前提條件是參與預(yù)測的部門主管具有專門的知識、較豐富的經(jīng)驗以及對市場的洞察能力和分析能力。這種方法的主要優(yōu)點有：預(yù)測簡單、經(jīng)濟易行；不需要準(zhǔn)備和統(tǒng)計歷史資料；匯集了各主管的豐富經(jīng)驗與聰明才智；

35、如果市場情況發(fā)生變化，可以立即進(jìn)行修正。其不足之處有：個別人（權(quán)威）的觀點可能左右其他人的意見；預(yù)測的責(zé)任分散，會導(dǎo)致管理者發(fā)表的意見流于草率。4）銷售人員集中法銷售人員集中法是把每個銷售人員對需求情況的預(yù)測進(jìn)行綜合而得出預(yù)測結(jié)果。預(yù)測時，首先由每個銷售人員估計自己所負(fù)責(zé)的銷售區(qū)域的產(chǎn)品銷售額和總的市場需求，然后匯總各銷售區(qū)域人員所估計的銷售額，得到預(yù)測結(jié)果。這種方法的主要優(yōu)點是，由于銷售人員直接接觸經(jīng)銷商和客戶，最了解消費者的購買計劃，得出的預(yù)測結(jié)果更準(zhǔn)確。這種方法的缺點是容易受上人偏見的影響。（2）定量預(yù)測方法定量預(yù)測方法是利用統(tǒng)計資料和數(shù)學(xué)模型來進(jìn)行預(yù)測。定量預(yù)測的優(yōu)點是注重事物發(fā)展變化

36、程度上的數(shù)量描述。預(yù)測主要依據(jù)歷史統(tǒng)計資料，較少受主觀變化因素的影響，可以采用計算機輔助處理預(yù)測數(shù)據(jù)。缺點是不夠靈活，對信息資料的質(zhì)量和數(shù)量要求較高。常用的定量預(yù)測方法有時間序列模型和因果關(guān)系模型。本書只介紹最基本的定量預(yù)測方法，要了解更多的預(yù)測方法可參考預(yù)測專業(yè)書籍。1）時間序列模型時間序列是指某種觀測變量的數(shù)據(jù)按時間先后順序排列起來的數(shù)列。時間序列往往是在多種不同因素的綜合作用下形成的。通常可以把作用于時間序列的各種因素分為四類，即長期變動因素、季節(jié)變動因素、循環(huán)變動因素和隨機變動因素。長期變動是數(shù)據(jù)隨時間變化所表現(xiàn)出的一種趨向，或保持穩(wěn)定，或上升，或下降。季節(jié)變動是指與諸如天氣、節(jié)日和假

37、日等變量有關(guān)的、在短期內(nèi)所呈現(xiàn)出的規(guī)律性變動趨勢。循環(huán)變動是指需求在較長的時間內(nèi)所呈現(xiàn)的周期性波動。隨機變動是指由眾多細(xì)微的不可控因素引起的、沒有規(guī)則的上下波動。時間序列模型預(yù)測方法就是在對時間序列本身及其影響因素分析的基礎(chǔ)上找出內(nèi)在變化規(guī)律，通過建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測。下面主要介紹常用的簡單移動平均法、加權(quán)移動平均法和指數(shù)平滑法。簡單移動平均法。簡單移動平均法是在對時間序列數(shù)據(jù)進(jìn)行分段的基礎(chǔ)上，按照數(shù)據(jù)點的順序逐步推移計算其平均數(shù)，并據(jù)此做出預(yù)測。移動平均法適用于短期的，產(chǎn)品需求波動不大且不存在季節(jié)變動的情況。但是，時期的不同對預(yù)測期數(shù)據(jù)所造成的影響是不同的。簡單移動平均沒有考慮這一影響，這也

38、是簡單移動平均的不足之處。加權(quán)移動平均法。在求移動平均數(shù)時，為表示不同時期的數(shù)據(jù)對預(yù)測期數(shù)據(jù)所造成的影響，可對各時期時序數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重。一般近期數(shù)據(jù)的權(quán)重大，較遠(yuǎn)期數(shù)據(jù)的權(quán)重小?？紤]了權(quán)重的移動平均法即加權(quán)移動平均法。指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法是根據(jù)本期的實際值和過去對本期的預(yù)測值，預(yù)測下一期數(shù)值，它反映了最近時期的數(shù)值對預(yù)測值的影響。這是在簡單移動平均法和加權(quán)移動平均法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的特殊的加權(quán)平均法，考慮了所有的歷史數(shù)據(jù)，并且賦予近期數(shù)據(jù)更大的權(quán)重。2）因果關(guān)系模型因果關(guān)系模型是利用變量之間的相互關(guān)系，根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在測定分析變量之間相互關(guān)系的基礎(chǔ)上推斷未來變化情況。常用的因果關(guān)系模型

39、是回歸預(yù)測模型。在回歸預(yù)測中，需要預(yù)測的變量為因變量，如銷售量、訂單數(shù)量等；與因變量有密切關(guān)系、影響其變化的為自變量，如價格、可支配收入等。趨勢模型。當(dāng)隨著時間推移，需求呈現(xiàn)出持續(xù)上升或持續(xù)下降趨勢時，可以直接運用回歸方程對未來的需求進(jìn)行預(yù)測。這種模型即為趨勢模型。季節(jié)性模型。許多經(jīng)濟變量呈現(xiàn)出一定的趨勢，并表現(xiàn)出季節(jié)性。此時，當(dāng)用一元線性回歸方法進(jìn)行預(yù)測時，需要考慮季節(jié)性對預(yù)測結(jié)果的影響。這種考慮了季節(jié)性的預(yù)測方法即為季節(jié)性波動模型。3、預(yù)測誤差監(jiān)控及預(yù)測方法選擇由于受許多不確定因素的影響，不可避免地會存在預(yù)測誤差。所謂預(yù)測誤差，是指預(yù)測，值與實際值之間的差異。當(dāng)預(yù)測值大于實際值時，誤差為正

40、；反之，誤差為負(fù)。預(yù)測誤差反映了預(yù)測的精度。同時，為了更準(zhǔn)確地做出預(yù)測，需要監(jiān)控預(yù)測的有效性。（1）預(yù)測精度預(yù)測精度是指預(yù)測誤差分布的密集程度。評價預(yù)測精度最常用的指標(biāo)有平均絕對誤差和平均平方誤差。以下分別予以介紹。平均絕對誤差即預(yù)測值與實際值的絕對偏差的平均值，這一指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)差相似，但比標(biāo)準(zhǔn)差計算簡單，能較好地反映預(yù)測的精度，但無法衡量無偏性。平均平方誤差即預(yù)測值與實際值的平方偏差的平均值，與平均絕對誤差相似，這一指標(biāo)能較好地反映預(yù)測的精度，但無法衡量無偏性。（2）預(yù)測監(jiān)控與預(yù)測方法的選擇一定形式的需求模式在過去、現(xiàn)在和將來起著基本相同的作用。根據(jù)這一原理，可通過兩種方法對預(yù)測效果進(jìn)行監(jiān)控：

41、將實際值與預(yù)測值進(jìn)行比較，看偏差是否在可以接受的范圍以內(nèi)；應(yīng)用跟蹤信號進(jìn)行監(jiān)控。所謂跟蹤信號，是指滾動預(yù)測誤差和與平均絕對誤差的比值，每當(dāng)實際需求發(fā)生時，就計算TS，只有當(dāng)TS在一定范圍內(nèi)時，才認(rèn)為預(yù)測模型可以繼續(xù)使用；否則，就應(yīng)該重新選擇預(yù)測方法。需求管理即使運用了系統(tǒng)的預(yù)測方法，能力仍然難以與實際需求相吻合：能力要么超過需求，要么低于需求。因而，在經(jīng)濟有效地調(diào)整運營能力的前提下，管理需求就顯得非常重要。需求管理是指確定顧客在哪里、他們的真正需求是什么、需要多少、何時需要。通常采取以下四種方法來管理需求。1、通過信息共享減少需求的不確定性為了減少需求的不確定性，企業(yè)應(yīng)爭取分享下游客戶的銷售點

42、信息，并在此基礎(chǔ)上，建立供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)。另一方面，企業(yè)應(yīng)分享上游供應(yīng)商的能力信息。2、利用需求的相關(guān)性來確定需求的數(shù)量與時間對于相關(guān)需求，企業(yè)需要掌握與其關(guān)聯(lián)的獨立需求及其比例關(guān)系。再在考慮提前期的基礎(chǔ)上，確定其需求數(shù)量和需求時間。3、利用營銷策略平滑需求在淡季到來時，可以通過產(chǎn)品打折、送購物券等手段來增加需求。在旺季到來時，則取消相應(yīng)的優(yōu)惠策略。這種手段還可應(yīng)用在影劇院、通信、體育場館等。例如，體育館可以把17：0019：00時段的場地費定得比其他時間高很多，以此把一部分顧客分流到其他時間段。4、通過預(yù)約和預(yù)訂來調(diào)節(jié)服務(wù)需求在服務(wù)業(yè)，可通過預(yù)約和預(yù)訂來主動安排需求。例如，醫(yī)院（尤其是口腔

43、門診）可以通過預(yù)約來分散到醫(yī)院的患者，賓館或航空公司可以通過預(yù)訂來平衡顧客對客房或航班的需求。運營能力的定義與度量1、運營能力的含義運營能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運營能力從形成階段可分為設(shè)計能力、有效能力和實際能力。運營能力的表示方式依企業(yè)類型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大產(chǎn)量（產(chǎn)值），也可能是最大運輸量、最大庫存量、最大床位數(shù)、最大就餐人數(shù)等。2、運營能力的度量（1）工程項目建設(shè)的基本階段一項工程項目（新建或改擴建）的建設(shè)與運行維護(hù)通常包括四大階段，即策劃決策階段、勘察設(shè)計階段、建設(shè)安裝階段、運行維護(hù)階段。在策劃決策階段要編制項目建議書和可行性研究報告。在勘察

44、設(shè)計階段要編制初步設(shè)計方案和施工圖設(shè)計方案，比較復(fù)雜的工程項目還需要在編制施工圖設(shè)計方案之前編制技術(shù)設(shè)計方案。建設(shè)安裝階段要完成基建施工、設(shè)施安裝，并進(jìn)行竣工驗收。更進(jìn)一步，建設(shè)安裝階段還可以再細(xì)分為建設(shè)準(zhǔn)備、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗收等階段。在運行維護(hù)階段需要按照正常的生產(chǎn)秩序進(jìn)行生產(chǎn)運營，并對運營系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)更新。（2）設(shè)計能力、有效能力與實際能力設(shè)計能力是指策劃決策階段和勘察設(shè)計階段完成后，施工圖設(shè)計方案中所確定的能力，即新建或改擴建后運營系統(tǒng)理論上達(dá)到的最大能力。有效能力是在建設(shè)安裝階段完成后，竣工驗收所確定的能力。有效能力是在理想運營條件下能夠達(dá)到的能力。這里的運營條件包括：原料、動力

45、的正常供應(yīng)，設(shè)備的正常維修，工作制度和人員出勤等。一般而言，有效能力總是小于設(shè)計能力。實際能力是在一定的時期內(nèi)，在運營系統(tǒng)的正常運行維護(hù)條件下能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)出。一般而言，實際能力總是小于有效能力。（3）利用率與效率為測評運營系統(tǒng)的能力，根據(jù)設(shè)計能力、有效能力和實際能力的定義，引入利用率和效率兩個指標(biāo)。3、通過運營管理最大化實際能力運營能力管理的一個主要目的是在設(shè)計能力給定的情況下，最大化實際能力。效率有三種情況：當(dāng)實際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時，效率得到提高；當(dāng)實際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時，效率保持不變；當(dāng)實際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時，效率反而降低。我

46、們的目標(biāo)是在設(shè)計能力給定的前提下，顯著地提高實際能力，使利用率和效率都得到提高。為此，需要在有效能力提高的基礎(chǔ)上，加強日常運營管理，大幅度地提高實際能力。規(guī)劃運營能力的重要性運營能力規(guī)劃就是對企業(yè)的規(guī)模（盤子）做出決策，它對任何一個組織都至關(guān)重要。1、運營能力決定著初始投資與運營成本運營能力越大，所需要的初始投資就越多，并涉及其他資源的投入。此外，當(dāng)運營能力達(dá)到適宜的水平時，可實現(xiàn)規(guī)模效益。2、運營能力影響到組織的日常運營管理擁有適宜運營能力的組織，其日常運營管理更加容易。經(jīng)濟全球化和復(fù)雜的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟眠\營能力規(guī)劃更加重要，也更加復(fù)雜。3、運營能力事關(guān)長遠(yuǎn)運營能力關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)量的增長，從而決定企

47、業(yè)能否滿足未來潛在的需求。形成運營能力往往需要多年的時間，需要從長計議。例如，建造一個新的發(fā)電廠并使之運營可能需要多年的時間，其間又會有各種各樣的風(fēng)險。4、運營能力影響組織的競爭力如果組織擁有足夠的運營能力，或能迅速增加運營能力，就會阻礙其他組織的進(jìn)入。運營能力通過影響交貨速度來影響組織的競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：姜xx3、注冊資本：620萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-1-87、營業(yè)期限：2014-1-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要

48、財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6320.305056.244740.23負(fù)債總額2228.171782.541671.13股東權(quán)益合計4092.133273.703069.10公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入18404.3514723.4813803.26營業(yè)利潤3067.952454.362300.96利潤總額2685.192148.152013.89凈利潤2013.891570.831450.00歸屬于母公司所有者的凈利潤2013.891570.831450.00產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總

49、值達(dá)xx億元、增長xx%，全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，居民消費價格上漲xx%，地方一般公共預(yù)算收入同口徑增長xx%。區(qū)域經(jīng)濟總量、居民收入提前實現(xiàn)目標(biāo)，全面建成小康社會取得決定性重大進(jìn)展。我國經(jīng)濟發(fā)展的韌性和長期向好基本面沒有改變，區(qū)域仍處于工業(yè)化和城鎮(zhèn)化“雙加速”階段，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和人民生活改善有著較大空間。提前實現(xiàn)“十三五”規(guī)劃的“兩個翻番”目標(biāo)：到xx年地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比xx年翻一番以上。xx年，區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值為xx億元，城鄉(xiāng)居民人均收入分別為xx元、xx元。xx年，區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值為xx億元，

50、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別為xx元、xx元，由此，區(qū)域經(jīng)濟總量、居民收入提前實現(xiàn)了“十三五”規(guī)劃的“兩個翻番”目標(biāo)。上游行業(yè)的發(fā)展情況1、玉米種植業(yè)生產(chǎn)聚乳酸的原材料為乳酸。目前，生產(chǎn)聚乳酸所需的乳酸以國內(nèi)采購為主，而國內(nèi)生產(chǎn)乳酸所使用的發(fā)酵底物為從玉米等農(nóng)作物中提取的淀粉糖。因此，以玉米為主的農(nóng)作物種植業(yè)是聚乳酸產(chǎn)業(yè)鏈的最上游行業(yè)。從國內(nèi)玉米生產(chǎn)的相關(guān)政策來看，為保證農(nóng)作物價格的穩(wěn)定，我國從2005年起，先后對水稻、小麥、玉米等主要農(nóng)作物實施“托市收購”，促進(jìn)了農(nóng)民的種糧積極性，但也使玉米陷入高補貼、高庫存、高進(jìn)口的新困境。2016年11月，財政部出臺了關(guān)于建立玉米生產(chǎn)者補貼制度的實施意見（

51、財建2016869號），明確提出按“市場定價、價補分離”的原則積極推進(jìn)玉米收儲制度改革。該政策打通了玉米的市場化定價機制，促進(jìn)了我國糧食種植作物的結(jié)構(gòu)性改革。在玉米進(jìn)口方面，我國實行關(guān)稅配額管理制度，近幾年玉米的進(jìn)口配額均為720萬噸/年，在進(jìn)口配額以內(nèi)的關(guān)稅稅率為1%-10%，對于超出配額的部分，最惠國稅率和普通稅率的最高稅率分別高達(dá)65%和180%，遠(yuǎn)高于關(guān)稅配額稅率。關(guān)稅配額管理制度對國內(nèi)的玉米種植產(chǎn)業(yè)提供了良好的支持及市場調(diào)節(jié)作用。從玉米的總體供應(yīng)情況來看，2011年以來，作為近年國內(nèi)最主要的糧食之一，我國玉米產(chǎn)量占糧食總產(chǎn)量的40%左右。國內(nèi)玉米產(chǎn)量從2011年的2.11億噸增長至2

52、015年的2.65億噸之后，逐漸回落并穩(wěn)定在2.60億噸左右。相比之下，我國玉米的進(jìn)口數(shù)量較少，2012-2019年玉米進(jìn)口數(shù)量總體保持在300-500萬噸，均在進(jìn)口配額以內(nèi)；2020-2021年，受國內(nèi)飼料及醫(yī)用酒精需求增加的影響，玉米進(jìn)口數(shù)量增至1,130萬噸和2,835萬噸，但與國內(nèi)產(chǎn)量相比仍然較小。因此，從國內(nèi)外玉米的長期供應(yīng)情況來看，我國玉米的供應(yīng)量將總體保持穩(wěn)定。從需求端來看，玉米消費的用途主要包括飼用消費及工業(yè)消費，2018年以來，我國玉米年消費量在3億噸左右，其中50%左右用于飼用消費，30%左右用于工業(yè)消費。從玉米的供需情況來看，近年來我國玉米總體處于需求略大于供給的緊平衡狀

53、態(tài)，其中玉米的工業(yè)消費占比不高。從未來發(fā)展來看，國家對“厲行節(jié)約、反對浪費”社會風(fēng)尚的大力提倡，以及國家對飼料中玉米豆粕進(jìn)行減量替代的工作方案的推進(jìn)，將在一定程度上限制玉米在食品用途方面的占比，為其工業(yè)消費留出較大的增長空間。這一發(fā)展趨勢能夠?qū)廴樗岬纳嫌卧牧瞎?yīng)起到一定的保障作用。2、其他可用于生產(chǎn)乳酸的原料乳酸的制造是采用發(fā)酵的方式將糖類物質(zhì)轉(zhuǎn)化為乳酸。目前，國內(nèi)的乳酸生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)酵底物以從玉米等農(nóng)作物中提取的淀粉糖為主，對玉米的依賴度較高。而國外的乳酸企業(yè)的發(fā)酵底物則更為豐富，除玉米外，全球領(lǐng)先的乳酸及乳酸鹽生產(chǎn)企業(yè)Corbion公司的泰國乳酸工廠使用甘蔗中提取的蔗糖作為乳酸的發(fā)酵底物

54、。為了進(jìn)一步拓展發(fā)酵底物的材料種類，全球各個乳酸企業(yè)正在不斷探索替代性發(fā)酵底物。目前，秸稈、木屑等木制纖維中的糖源被認(rèn)為是比較理想的乳酸制備的替代性發(fā)酵底物；2016年，NatureWorks已經(jīng)開始探索使用甲烷制造乳酸的方法。3、乳酸產(chǎn)業(yè)乳酸是一種自然界中廣泛存在的羥基酸。從生產(chǎn)過程中所采用的工藝技術(shù)來看，乳酸產(chǎn)業(yè)屬于發(fā)酵工業(yè)?，F(xiàn)代的發(fā)酵工業(yè)已將生物技術(shù)、化學(xué)工程技術(shù)等進(jìn)行融合，形成一個大工業(yè)體系。從產(chǎn)品來看，乳酸產(chǎn)業(yè)屬于發(fā)酵工業(yè)中的有機酸子行業(yè)。乳酸是自然界中的手性分子，以兩種光學(xué)同分異構(gòu)體存在，分別為左旋的L-乳酸和右旋的D-乳酸。兩種乳酸均可作為聚乳酸的制備原料。使用L-乳酸制成的聚乳

55、酸為“L-聚乳酸”，相應(yīng)的，D-乳酸能夠制成“D-聚乳酸”。由于最初乳酸主要用于食品和飲料制造行業(yè)，且L-乳酸能完全被人體代謝，因此L-乳酸是全球需求最大，產(chǎn)量最高的乳酸，而D-乳酸則被用于生產(chǎn)農(nóng)用殺蟲劑和除草劑，應(yīng)用范圍較窄，市場需求量較少。從工藝水平來看，雖然可以用化學(xué)合成的方法制造乳酸，但成品中通常含有較高含量的D-乳酸，因此該方法并非主流乳酸制造工藝。而微生物發(fā)酵法能夠通過調(diào)整菌種和發(fā)酵條件制得高純度的L-乳酸，因此是全球主流的乳酸生產(chǎn)方法。從產(chǎn)能來看，全球乳酸行業(yè)經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，淘汰了一批產(chǎn)能不足，產(chǎn)品質(zhì)量較差的生產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)集中度較高，目前全球的乳酸年產(chǎn)能約80萬噸，其中，只有光學(xué)

56、純度達(dá)到聚合級別的高光純?nèi)樗岵拍苡糜谏a(chǎn)聚乳酸。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約44.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利

57、息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資19869.87萬元，其中：建設(shè)投資16292.01萬元，占項目總投資的81.99%；建設(shè)期利息234.32萬元，占項目總投資的1.18%；流動資金3343.54萬元，占項目總投資的16.83%。（六）資金籌措項目總投資19869.87萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）10305.90萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額9563.97萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：37900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30203.35萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：5626.90萬

58、元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.71%。5、全部投資回收期（Pt）：5.50年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：14857.25萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積29333.00約44.00畝1.1總建筑面積46952.41容積率1.601.2基底面積17893.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝346.942總投資萬元19869.872.1建設(shè)投資萬元16292.012.1.1工程費用萬元13834.052.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2109.992.1.3預(yù)備費萬元347.972.2建設(shè)期利息萬元2

59、34.322.3流動資金萬元3343.543資金籌措萬元19869.873.1自籌資金萬元10305.903.2銀行貸款萬元9563.974營業(yè)收入萬元37900.00正常運營年份5總成本費用萬元30203.356利潤總額萬元7502.537凈利潤萬元5626.908所得稅萬元1875.639增值稅萬元1617.7410稅金及附加萬元194.1211納稅總額萬元3687.4912工業(yè)增加值萬元12598.1013盈虧平衡點萬元14857.25產(chǎn)值14回收期年5.50含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.71%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11345.88所得稅后經(jīng)濟效益及財務(wù)分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和

60、產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入37900.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入2274