xx銀行xx分行中層管理人員績效考核

1、XX 銀行 XX 分行中層管理人員績效考核狀3 XX 銀行 XX 分行中層管理人員績效考核現(xiàn)狀3.1 XX 銀行 XX 分行基本情況3.1.1XX 銀行 XX 分行簡介XX 銀行 1988 年 8 月成立于福建省福州市，至今發(fā)展已超過 20 年，是首批經(jīng)國務(wù)院 和中國人民銀行批準(zhǔn)成立的股份制商業(yè)銀行之一，在我國銀行業(yè)中占有重要席位，XX 銀 行于 2007 年 2 月 5 日正式在上海證券交易所掛牌上市并正式交易，注冊資本為 107.86 億 元人民幣。XX 銀行經(jīng)過二十余年的發(fā)展，經(jīng)營范圍不斷完善拓展，現(xiàn)階段的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍 有：存款吸收；短中長期貸款業(yè)務(wù)發(fā)放辦理；國內(nèi)外結(jié)算業(yè)務(wù)；銀行承兌

2、匯票的簽發(fā)及商 業(yè)承兌匯票的承兌及貼現(xiàn)業(yè)務(wù)；金融債券發(fā)放業(yè)務(wù)；政府債券代理發(fā)行及承兌；政府及金 融債券買賣交易；同業(yè)拆借業(yè)務(wù)；外匯買賣及代理買賣業(yè)務(wù)；銀行卡業(yè)務(wù)及電子銀行、網(wǎng) 上銀行業(yè)務(wù)辦理；信用證服務(wù)及擔(dān)保業(yè)務(wù)；財務(wù)顧問、資信調(diào)查等業(yè)務(wù)；其他由銀監(jiān)會批 準(zhǔn)的相關(guān)業(yè)務(wù)等。在 XX 銀行成長的二十多年里，XX 銀行始終以顧客服務(wù)為目標(biāo)，始終本著為客戶提 供優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)為根本。截至 2009 年末，XX 銀行資產(chǎn)總額高達 13321.62 億元， 股東權(quán)益為 595.97 億元，不良貸款比率僅為為 0.54%，各方面定量數(shù)據(jù)均高于同行業(yè)大 部分商業(yè)銀行，取得的經(jīng)營成果，具有良好的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3、根據(jù)權(quán)統(tǒng)計組織統(tǒng)計評級的全球 1000 家銀行排名顯示，XX 銀行位居 117 位。這也展現(xiàn)出了 XX 銀行在過去的發(fā)展中取得 了驕人的成績。XX 銀行 XX 分行于 2004 年 10 月 11 日正式開業(yè)。十余年來，XX 分行持續(xù)貫徹總行 深化零售體制改革的具體舉措，積極完善業(yè)務(wù)管理機制，強化隊伍體制建設(shè)，重點從人才 專業(yè)序列、考核評價管理、財務(wù)資源配置、網(wǎng)點服務(wù)建設(shè)等方面入手，通過抓客戶、抓 產(chǎn)品、抓基礎(chǔ)、抓改革、抓投入產(chǎn)出，強化零售業(yè)務(wù)的內(nèi)生增長動力和市場競爭能力， 打造了興業(yè)通、菁資卡、天天萬利寶等特色零售產(chǎn)品，有效推動了個人存款業(yè)務(wù)的 快速發(fā)展。同時執(zhí)行有保、有控、有壓的區(qū)別授信政

4、策；全面貫徹以客戶為中心的經(jīng) 營理念，持續(xù)推進客戶基礎(chǔ)建設(shè)和客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，引導(dǎo)構(gòu)建多層次、多元化的客戶體 系。截至 2014 年 12 月末，分行資產(chǎn)總額為 784.03 億元，各項存款余額 438.59 億元，各 項貸款余額 345.09 億元。不良貸款率 0.29%，持續(xù)保持系統(tǒng)內(nèi)和河南區(qū)域市場銀行業(yè)領(lǐng) 先水平。實現(xiàn)撥備后稅前賬面利潤 7.96 億元。成立以來，XX 銀行 XX 分行逐步在河南金融業(yè)樹立了良好的企業(yè)形象，并得到社會 各界的高度認可3.1.2XX 銀行 XX 分行組織架構(gòu)XX 分行共有 8 個部門，分別為：人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營部、個人業(yè)務(wù)部、公司 業(yè)務(wù)部、電子銀行部、

5、風(fēng)險控制部以及稽查部。組織架構(gòu)圖如圖 3-1 所示，治理結(jié)構(gòu)圖如 3-2。圖 3-1 XX 銀行 XX 分行組織架構(gòu)圖Figure XX 3-1 bank XX branch organization chart圖 3-2XX 銀行 XX 分行治理結(jié)構(gòu)圖Figure 3-2XX bank XX branch governance structure現(xiàn)代企業(yè)中的員工一般分為高層管理者、中層管理者和基層員工。高層管理者負責(zé)制 定公司的戰(zhàn)略方針，主要關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展，中層管理者負責(zé)將公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行細分，制定相應(yīng)的執(zhí)行策略，基層員工則按照公司的規(guī)章制度和部門計劃，完成自己的任 務(wù)，保證公司的正

6、常運行。企業(yè)員工是企業(yè)的根本所在，現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。而中層管理人 員是企業(yè)員工中的關(guān)鍵隊伍。首先，中層管理者是高層管理者與基層員工溝通的橋梁，一 方面，中層管理者需要將高層管理者制定的發(fā)展戰(zhàn)略等關(guān)系公司長遠發(fā)展的方針政策傳達 給基層員工，另一方面，中層管理者還要將基層員工在工作中遇到的困難、實際工作中發(fā) 現(xiàn)的問題向高層管理者反應(yīng)。其次，高層管理者制定的戰(zhàn)略往往只涉及大的方向，具體的 執(zhí)行還需要中層管理者制定詳細的執(zhí)行策略，分解為更具體的目標(biāo)。最后，基層員工是企 業(yè)戰(zhàn)略最終的實施者，中層管理人員是基層員工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，需要解決基層員工中遇到 的一些問題，還需要運用自己的人格魅力

7、，保持員工的積極性和凝聚力。中層管理者自身還需要具備一定的素質(zhì)才能勝任自己的工作。第一，中層管理者需要 具備充足的專業(yè)知識，這樣在下屬遇到困難時能夠及時進行指導(dǎo)，保證工作的完成質(zhì)量。 第二，作為中層管理者，需要具備良好的溝通交流能力，能夠清晰明確表達個人思想意見， 能夠與下屬建立良好的溝通交流氛圍，營造出和諧的人文環(huán)境。第三，中層管理者需要具 備良好的團結(jié)合作能力。公司的工作通常是由不同的部門相互配合才能夠完成，中層管理 者應(yīng)該積極和其他部門協(xié)調(diào)合作，正確處理本部門和其他部門的利益關(guān)系。3.2 人員結(jié)構(gòu)及績效考核現(xiàn)狀中層管理人員是 XX 銀行 XX 分行戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略實現(xiàn)的最關(guān)節(jié)，也是最重要的

8、人員。 因此 XX 銀行 XX 分行一直很重視中層管理人員績效考核工作。中層管理者的績效考核主要有日常考核和定期考核兩種方式。日?？己酥饕?XX 銀 行 XX 分行現(xiàn)階段執(zhí)行的獎金考核制度；定期考核主要是本行每個半年度會依據(jù)企業(yè)的績 效考核管理制度，組織中層管理者進行總體績效考核。目前 XX 銀行 XX 分行中層管理人員的考核主要是對其業(yè)績進行考核?？己宋鶕?jù)考 核結(jié)果來確定對中層管理的獎金分配系數(shù)；每半年的績效考核主要是中層管理者向公司高 層領(lǐng)導(dǎo)者提交述職報告，以此為依據(jù)進行考評。如果出現(xiàn)制度規(guī)定不夠健全的情況，由績 效考核管理委員會進行商討并對績效考核制度進行對應(yīng)完善。3.3 中層管理人

9、員績效考核存在的問題及原因分析3.3.1 中層管理人員績效考核存在的問題通過實際調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn) XX 銀行 XX 分行現(xiàn)行中層管理人員績效考核主要存在以 下幾個方面的不足：（1）沒有科學(xué)合理的考核目標(biāo)。在一定程度上，由于績效考核自身的特點使得績效 考核相對重視本行的短期經(jīng)營績效，而短期經(jīng)營績效又容易使企業(yè)管理層產(chǎn)生嚴重的短視 行為，這一結(jié)果使得績效考核體系在一定程度上難以與 XX 分行總體戰(zhàn)略目標(biāo)契合。另外 在績效考核的實施過程中，需要采用對應(yīng)的績效考核指標(biāo)，者就需要行內(nèi)的績效考核人員 具有豐富的管理經(jīng)驗，通過企業(yè)發(fā)展歷程和自身經(jīng)驗歸納總結(jié)出符合企業(yè)自身的績效考核 指標(biāo)。由于 XX 銀行內(nèi)考

10、核主體在執(zhí)行過程中沒有進行良好的溝通，同時采用的績效考核 指標(biāo)不夠科學(xué)合理，方法選取不當(dāng)，導(dǎo)致本行績效考核的目標(biāo)不能與 XX 銀行 XX 分行的 總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，僅僅是把績效考核過程作為一項簡單的日常工作來執(zhí)行，并未從根 本上理解績效考核對于企業(yè)長遠發(fā)展而言的重要性?；谶@一理論以及，結(jié)合 XX 分行的 績效考評體系，通過實際調(diào)查和問卷調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)其實施的意義并未發(fā)揮出來。另一方 面，由于本行的管理職能崗位眾多，不同崗位戰(zhàn)略目標(biāo)各有不同，因此，績效考核在實施 上難度頗大，這也導(dǎo)致目前的績效考核不具有針對性，考核目標(biāo)與本行戰(zhàn)略目標(biāo)嚴重偏差。 （2）績效考核指標(biāo)過于質(zhì)化。為了便于績效考核體系

11、的實現(xiàn)和績效考核工作的良好 展開，一般績效考核標(biāo)準(zhǔn)都要趨于量化標(biāo)準(zhǔn)，以保證績效考核的結(jié)果在時間序列上具有可比性。目前 XX 銀行 XX 分行對中層管理人員的考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不 稱職五個等級，這五個層級的考核在意義上并不存在重大問題，但是對于績效考核而言， 一方面過于質(zhì)化，量化程度不夠，不具有良好的針對性；另一方面，績效考核可以在不同 的層面上展開，單單籠統(tǒng)的以這五個層級作為績效考核的結(jié)合不夠科學(xué)，同時由于過于強 烈的主觀因素干擾，使得當(dāng)前的績效考核體系不夠科學(xué)，主觀判斷和臆測的成分過多，最 終導(dǎo)致績效考核停留于流程而不具備實質(zhì)。（3）績效考核缺少必要溝通?；谏厦鎸?XX 銀

12、行 XX 分行的現(xiàn)行中層績效考核體系的分析，由于主觀因素居多以及過于質(zhì)化、流程化，導(dǎo)致目前績效考核在執(zhí)行的過程中 缺少了相當(dāng)重要的一個環(huán)節(jié)，那就是與各層級各部門的溝通，導(dǎo)致目前的績效考核等同于 閉門造車，不具備實際意義?，F(xiàn)階段，XX 銀行 XX 分行對于中層管理人員的民主評議， 主要通過年度職代會由來自各單位不同崗位上的職工代表進行考核，實際上職工代表并不 了解績效考核，更不知道績效考核的實際意義，因此，過分依賴質(zhì)化的等級評價結(jié)果導(dǎo)致 了更大的隨意性。（4）績效考核目的過于單一?？冃Э己说淖罱K目的是通過對不同職能部門進行科學(xué)合理的考核評定，識別出中層管理人員工作現(xiàn)狀與崗位目標(biāo)之間的差距，從而以

13、此對管理 人員的工作結(jié)合實際進行改善，以此為前提，一方面，通過績效考核來促進企業(yè)價值的實 現(xiàn)和保障企業(yè)目標(biāo)的可實現(xiàn)性。另一方面，績效考核本身具有良好的反饋作用，它可以以 過程為導(dǎo)向來保障管理者在實際工作中實現(xiàn)個人成長和職業(yè)生涯價值的實現(xiàn)。目前，XX 銀行 XX 分行現(xiàn)階段的中層管理人員績效考核還只是停留在對員工過去工作的考量，僅僅 注重員工的歷史表現(xiàn)，并不能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供借鑒和改進，考核目的過于單一，不 具有完整性，同時不能發(fā)揮對員工的長遠激勵效果。（5）績效考核機制健全度不夠?，F(xiàn)行的 XX 銀行 XX 分行績效考核體系還停留在考核主體注重過程，并且由于反饋機制的不健全導(dǎo)致中高層管理者并

14、不能夠?qū)冃Э己说慕Y(jié) 果完全信賴，更不能依據(jù)考核結(jié)果對企業(yè)管理人員和員工進行指導(dǎo)，促進進步；同時，又 是由于行內(nèi)高層管理者對本行績效考核工作的不夠重視，多方面原因?qū)е驴冃Э己说拿?節(jié)，因此，即使通過了績效考核，高層管理者也無法通過績效考核實現(xiàn)應(yīng)有的目標(biāo)，中層 管理者以及員工無法通過績效考核發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢及劣勢，從而不能引起激勵效果。因此， 績效考核機制存在明顯的漏洞，考核的信度和效度明顯不足。（6）考核缺少反饋環(huán)節(jié)。績效反饋是績效考核過程中一個不可缺少的重要因素。它主要是通過管理層與員工之間有效的溝通，就職工在考核周期內(nèi)的績效結(jié)果反饋的信息進 行面談，在肯定職工的成績的同時，找出其工作中的存在

15、的不足和需要改進的方面達成共 識。而 XX 銀行 XX 分行就沒有績效反饋這一個環(huán)節(jié)，考核得出成績后，考核工作就結(jié)束 了，這樣就無法讓職工清楚在考核周期內(nèi)的具體工作表現(xiàn)、無法讓工廠領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方就 考核結(jié)果的一致達成看法，無法制定和修改績效改進計劃。（7）績效考核結(jié)果使用偏差。經(jīng)過實際調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，XX 銀行 XX 分行在績效考核工作環(huán)節(jié)中，對考核結(jié)果沒有做到科學(xué)具體分析和理解，并且沒有得到管理者的足夠重 視，花費了大量財力、人力、物力后卻沒有得到什么結(jié)果；考核最終成績也未能成為輔導(dǎo) 員晉升、獎罰、培訓(xùn)等決策的有力依據(jù)，對考核結(jié)果表現(xiàn)的員工不能進行激勵，因此，使 得績效考核結(jié)果的指導(dǎo)效果在行內(nèi)

16、沒有落到實處，挫傷員工的參與度和工作積極性。綜合 各方面原因?qū)е?XX 銀行 XX 分行經(jīng)過了冗長的績效考核過程，最終考核結(jié)果不能得到合 理運用，由于客觀環(huán)境阻礙和主觀理解偏差，導(dǎo)致最終績效考核沒有得到應(yīng)有的效果?？?觀上，考核結(jié)果作為職工晉升、獎懲、培訓(xùn)等決策的主要參考依據(jù)，需要有一系列配套褒 獎制度作為實際支撐，從而促進本行績效考核體系在不斷實踐和改良過程中得到深化和完 善。從主觀的角度出發(fā)，正是因為企業(yè)中高層管理者不能做到對績效考核內(nèi)涵的深入理解和考核工作的組織執(zhí)行者不能正確理解考核的結(jié)果，最終導(dǎo)致績效考核的激勵和對企業(yè)管 理者、員工的指導(dǎo)作用無法發(fā)揮出來，同時并沒有對考核結(jié)果進行具體分

17、析和及時反饋。 3.3.2 中層管理人員績效考核存在問題的原因分析通過對 XX 銀行 XX 分行實際情況進行調(diào)查分析，對現(xiàn)行中層管理人員績效考核體系 進行分析，結(jié)合各方面情況，其主要存在以下幾個主要問題：第一，行內(nèi)績效考核制度存在問題。從微觀角度考慮，績效考核體系本身存在一定局 限不足和問題。由于在績效考核體系中，績效的判定帶有強烈的主觀色彩，具有一定的武 斷性，即不同管理者形成的評定結(jié)果不具備可比性；另一方面，由于考評結(jié)果反饋存在時 滯，這會造成部分績效良好的員工由于其績效沒有得到管理層認可而產(chǎn)生心理反差和挫敗 感，因此會在一定程度上打擊員工的主觀能動性和工作積極性，不利于工作的正常進行。

18、第二，績效考核理念尚未普及執(zhí)行。很多企業(yè)中層管理者往往只注重于日常企業(yè)業(yè)務(wù) 22的進行，不能理解績效考核對于企業(yè)的價值或者對績效考核的實施在理解上存在誤區(qū)，認 為績效考核工作對管理者來說太繁瑣，并且不能及時體現(xiàn)出或者不能體現(xiàn)出績效考核對企 業(yè)管理的作用，因此忽略了企業(yè)績效考核工作。另以部門管理者對績效考核理解不夠深入， 認為績效考核工作單單是一個簡單的程序性工作，因此將其歸集為人力資源管理部門應(yīng)該 完成的任務(wù)，這一錯誤認識使得在主觀上形成了一種其他職能部門不愿意參與和配合到企 業(yè)績效考核工作的實施過程中，這種只注重生產(chǎn)經(jīng)營工作而不注重企業(yè)管理的現(xiàn)象在我國 企業(yè)中普遍存在，并且短時間內(nèi)難以糾正。

19、基于對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的理解，實際上，企 業(yè)績效考評工作是一項極其重要的管理活動，其對企業(yè)盈利和企業(yè)價值實現(xiàn)不可或缺、意 義重大。同時，績效考核不單單是簡單的指標(biāo)計算，其需要綜合企業(yè)不同層次不同質(zhì)保進 行定性考核，并且，定性指標(biāo)考評只是績效考核體系中的一小部分，還需要與結(jié)合企業(yè)自 身的特點，選取具有考評價值的量化指標(biāo)，在選取量化指標(biāo)的過程中，既要注重財務(wù)指標(biāo) 的選取，又不能忽略非財務(wù)指標(biāo)的甄選，這些指標(biāo)的獲取都需要企業(yè)各部門協(xié)調(diào)配合，最 終實現(xiàn)績效考核。在企業(yè)實際操作過程中，績效考核的實現(xiàn)是一項極為龐雜的工作，人力 資源部門的一項重要的工作就是理清企業(yè)績效考核的程序和考核的機制，作為考核體系中

20、 的組織者、協(xié)調(diào)者，人力資源部門需要對績效考核體系進行總體設(shè)計，制定本企業(yè)績效考 個的基本原則和對企業(yè)績效考核結(jié)果的評估工作，而績效考核能否良好實現(xiàn)并發(fā)揮作用還 需要各個部門的配合及參與，因此人力資源部門并不能承擔(dān)績效考核的所有工作，一方面， 在理論上不能實現(xiàn)，另一方面，人力資源部門還需要執(zhí)行企業(yè)員工相關(guān)工作，再全面負責(zé) 績效考核則會出現(xiàn)顧頭不顧尾的尷尬局面。第三，績效考核思想在企業(yè)文化中缺失嚴重。企業(yè)文化對企業(yè)人力資源部門工作具有 重要的指導(dǎo)作用，并且企業(yè)文化的開放度與人力資源的多樣性之間存在顯著的正相關(guān)關(guān) 系。對企業(yè)文化而言，公平公正、科學(xué)合理衡量企業(yè)各員工對于企業(yè)的價值和意義十分重 要，

21、良好的企業(yè)文化能夠促進企業(yè)各層級人員發(fā)揮積極性，從而有利于企業(yè)各方面工作的 順利展開，提高企業(yè)的管理效率。，為企業(yè)員工而言，通過科學(xué)合理的績效考核體系可以 使企業(yè)上下各級人員以考核結(jié)果為導(dǎo)向，正確理解認識自己在職業(yè)生涯發(fā)展中存在的優(yōu)勢 及短板，進而促使其正確及時的修正自身職業(yè)規(guī)劃，從而實現(xiàn)員工自身價值的提升，又可 以讓員工感受到企業(yè)的公正公平，使員工對企業(yè)產(chǎn)生榮譽感和歸屬感，從這一方面而言， 同樣促進了企業(yè)文化的形成。第四，對績效考核結(jié)果理解存在偏差?？冃Э己艘鉀Q的核心問題是對企業(yè)各層級員 工進行考個定位?？己硕ㄎ坏囊馑际侵福ㄟ^一定的標(biāo)準(zhǔn)對員工進行各方面評價，發(fā)現(xiàn)企 業(yè)員工與各層級管理者自

22、身存在的優(yōu)勢及不足，找出員工職業(yè)生涯中的短板，從而揚長避 短，促進員工在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫话l(fā)揮自身優(yōu)勢的最大化，最終實現(xiàn)員工自身價值和企業(yè)價值，最終保證企業(yè)員工和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，從實際的角度出發(fā)，不管是管理者還是 企業(yè)的一線員工，其在工作中都會存在一定成都市昂的管理意識、管理技能的欠缺，因此， 企業(yè)績效考核工作的目標(biāo)在一方面以考核結(jié)果為導(dǎo)向來促進各層級管理人員和一線員工 萬方數(shù)據(jù) XX 銀行 XX 分行中層管理人員績效考核狀正確認識績效考核體系對于企業(yè)的意義及價值，然后以績效考核的結(jié)果為參考，幫助員工 實現(xiàn)自身評價，從而促進了員工積極參與到績效考核體系中來，這樣的績效考核體系既能 夠發(fā)揮其的

23、意義，又因為員工的主動參與充滿了生命力，從而減少績效考核中出現(xiàn)的偏差 問題。第五，管理者對績效考核不夠重視。對于一個企業(yè)而言，如果企業(yè)高層管理者部能做 到對績效考核體系建立的重視界支持，那么即使企業(yè)的考核制度多完美，考核方法多科學(xué)， 都會因為在實際執(zhí)行過程中備受阻礙而得不到應(yīng)有的結(jié)果，甚至導(dǎo)致考評結(jié)果的偏差。因 此，不管是對于銀行還是企業(yè)，都需要企業(yè)中高層管理人員高度重視企業(yè)績效考核過程的 實施，同時，績效考核主題在工作中需要注意方式方法，與企業(yè)各層級管理者建立良好的 溝通，與企業(yè)的中層管理者熟絡(luò)，營造良好。和諧的溝通氛圍，從而為績效考核工作的展 開營造良好的內(nèi)部人文環(huán)境，同時，通過科學(xué)的績效

24、考核結(jié)果作為指導(dǎo)，使企業(yè)中層管理 者認識到以前考評中存在的偏差和問題，從而引起管理者的重視，并且以考核結(jié)果為依據(jù)， 對企業(yè)管理者和員工進行科學(xué)合理、有針對性地引導(dǎo)。同時，通過考核結(jié)果可以讓各層級 人員認識到自身在工作存在的不足之處，幫助管理者和員工糾正，并且針對突出問題對企 業(yè)管理者和員工進行集中培訓(xùn)需，將績效考核工作有計劃、有步驟、系統(tǒng)地展開，從而糾 正不足，幫助管理者和員工實現(xiàn)個人價值和企業(yè)的核心競爭力。4XX 銀行 XX 分行中層管理人員績效考核體系設(shè)計4.1 績效考核的目標(biāo)、原則和內(nèi)容4.1.1 績效考核方案優(yōu)化的目標(biāo)績效考核的最終目標(biāo)是以提績效提高為前提，從而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)公司

25、的長遠 發(fā)展。XX 銀行 XX 分行對現(xiàn)有的績效考核方案進行優(yōu)化，主要是激勵中層管理人員，改 善中層管理人員的表現(xiàn)，使中層管理人員實現(xiàn)自身的發(fā)展，具體目標(biāo)如下：保障分行發(fā)展戰(zhàn)略的實施。績效考核的意義在于提升員工的能力，為分行發(fā)展 戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人才保障，因此，績效考核要體現(xiàn)分行的發(fā)展戰(zhàn)略，通過績效考核可以指 導(dǎo)中層管理人員的行為和努力方向，最終實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這就要求我們在設(shè)計績效 考核指標(biāo)是，要以分行的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，對發(fā)展戰(zhàn)略進行細化分解，形成考核指標(biāo)，再 對考核進行監(jiān)督和控制，最終實現(xiàn)分行的發(fā)展戰(zhàn)略。作為決策依據(jù)。績效考核的結(jié)果是分行進行人員調(diào)整的依據(jù)，這主要表現(xiàn)在三 個方面：第一，

26、績效考核的結(jié)果作為分行發(fā)放年終獎和績效工資的依據(jù)；第二，分行在進 行人員調(diào)整，職位安排或者晉升時，績效考核的結(jié)果是其重要的參考指標(biāo)；第三，通過績 效考核的結(jié)果，可以從中發(fā)現(xiàn)中層人員的不足之處，這樣就可以有針對性的安排培訓(xùn)項目， 有目的的提升員工素質(zhì)。促進分行良性發(fā)展。分行要以人為本，強化創(chuàng)新意識、協(xié)作意識和效率意識， 就需要良好的氛圍，提高中層管理人員的積極性，形成為績效為主的文化風(fēng)氣，更好的應(yīng) 對外界的競爭。通過績效考核，提高的滿意度，提升中層管理人員的整體素質(zhì)，為分行人 力資源的開發(fā)提供重要的保障，實現(xiàn)公司的良性發(fā)展。4.1.2 績效考核方案優(yōu)化原則績效考核能否發(fā)揮出預(yù)期的效果，關(guān)鍵是這個

27、績效考核的過程應(yīng)該科學(xué)合理，遵循相同的原則。XX 銀行 XX 分行在進行中層管理人員績效考核設(shè)計時確定以下幾條原則。 （1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。分行進行績效考核的目的就是更好的實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，績 效考核指標(biāo)的確應(yīng)該與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，一方面可以從績效考核的結(jié)果中看到分行 戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況，另一方面可以讓中層管理人員了解分行戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要的條件以及自己 努力的方向，更好的提升公司的業(yè)績。公平、公正、公開原則。向中層管理人員說明分行進行考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法、周 期等內(nèi)容，使考核者和被考核者都能夠清楚明白考核制度。在考核過程中實事求是，不得 弄虛作假，考核的結(jié)果需要有事實依據(jù)，不能憑借主觀臆斷或者私人感

28、情對被考核者進行 評價。溝通原則?？冃Э己酥笜?biāo)的確定需要與被考核者進行溝通，以便能夠更好地反 映工作的績效。同時，在考核過程中如果有什么問題，也需要及時與被考核者進行溝通， 以免有失公正。定性與定量相結(jié)合?？己酥笜?biāo)既要有定量指標(biāo)也要有定性指標(biāo)，定量指標(biāo)的確 比較容易和客觀，能夠真實的反映員工的工作業(yè)績。而定性指標(biāo)可以反映出員工的工作能 力、素質(zhì)等方面的內(nèi)容，這些對分行的發(fā)展以及中層管理人員的發(fā)展都有重要的作用。通 過定性與定量相結(jié)合，可以較為全面的反映綜合素質(zhì)。反饋原則。分行需要將績效考核的結(jié)果反饋給被考核者，一方面可以讓被考核 者明白自身的不足，另一方面，如果對考核結(jié)果有意見可以及時反映到分

29、行，這樣分行可 以找出績效考核中的不足并加以改進。4.1.3 考核對象論文以 XX 銀行 XX 分行中層管理人員為考核對象。由于其他二級分行行長屬于高層 人員，其內(nèi)部部門中層由各二級分行自行組織考核，一級分行只出具指導(dǎo)意見，因此也不 在本論文考核范圍之內(nèi)。論文所指的中層管理人員，為人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營部、個人業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù) 部、電子銀行部、風(fēng)險控制部及稽查部部門正副職。4.1.3 績效考核內(nèi)容XX 銀行 XX 分行中層管理人員績效考核要充分結(jié)合分行發(fā)展戰(zhàn)略方向，通過對戰(zhàn)略目 標(biāo)的進一步分解，落實到各個部門及個人。中層管理人員是分行戰(zhàn)略目標(biāo)落實和實現(xiàn)的重 要群體，為了使分行戰(zhàn)略目標(biāo)更好的達

30、成，監(jiān)督及促使中層管理人員積極落實戰(zhàn)略目標(biāo)， 對其績效考核體系的設(shè)計就顯得尤為重要。對 XX 銀行 XX 分行中層管理人員績效一般可以通過工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力三 個方面來進行考核。工作業(yè)績也就是其在工作中的工作成果，而對于不同部門，其對應(yīng)的 中層管理人員考核業(yè)績指標(biāo)也不同，經(jīng)過多方企業(yè)溝通訪談，論文認為中層業(yè)績考核以部 門考核結(jié)果為準(zhǔn)，最能夠產(chǎn)生激勵效用。工作能力指的是擔(dān)任職務(wù)所需具備的技能、經(jīng)驗、 知識等內(nèi)容，這關(guān)系到中層管理人員能否勝任所在的職務(wù)，不同的職務(wù)需要的工作能力也 往往具有一定的差別。工作態(tài)度是指在工作過程中的心里表現(xiàn)，好的工作態(tài)度可以使員工 更好的完成工作，保證工作任務(wù)

31、的進度。為了全面考核中層管理人員，將其考核分為工作 業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三部分。工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度在工作過程中具有一定的因果關(guān)系，工作能力是員工 能否勝任該崗位的基礎(chǔ)，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的催化劑，XX 銀行 XX 分行 中層管理人員在這三者中的考核比例和考核方法如表 4-1 所示。部門正職及副職的考核指標(biāo)相同，只是各指標(biāo)權(quán)重分配不同。表 4-1 中層正職績效考核方法及權(quán)重4.2 工作業(yè)績考核設(shè)計中層管理人員的工作業(yè)績的指標(biāo)，就是其在工作過程中產(chǎn)生的工作成果，業(yè)績考核是 對其工作成果最直接的衡量，但是考核過程不僅僅是對工作成果的考核，更重要的是對員 工起到督促作用，促

32、使員工改進工作，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，工作分析是績效考核 指標(biāo)的最主要來源33，根據(jù)各部門職責(zé)，對各部門下各崗位工作進行分析，以此確定各 崗位人員的工作職責(zé)及工作內(nèi)容，績效考核指標(biāo)的確定提供基礎(chǔ)支持，下面為分行主要部 門的中層管理人員的績效考核指標(biāo)的確定過程。4.2.1 業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計中層管理人員工作業(yè)績最終反映在部門業(yè)績上，他們對部門的整體經(jīng)營業(yè)績和內(nèi)部管 理負責(zé)，經(jīng)過與其他分行及其他類型企業(yè)進行溝通并經(jīng)過行業(yè)經(jīng)驗，因此論文將部門考核 結(jié)果作為中層管理人員的工作業(yè)績考核結(jié)果。a.人力資源部門人力資源部主管負責(zé)制定計劃并且監(jiān)督人力資源規(guī)劃的執(zhí)行，與各部門建立良好的溝 通，從而保障考核機制

33、的實現(xiàn)，從總體的角度保障人力資源部門工作的落實。主要工作職 責(zé)包括以下幾個方面：負責(zé)規(guī)劃并制定公司行政管理制度，保障公司的管理工作科學(xué)合理規(guī)范，實現(xiàn) 管理職能。對公司各項制度落實進行實際的執(zhí)行并監(jiān)督。人員招聘及儲備。公司內(nèi)外部培訓(xùn)。薪酬福利管理?？冃Э己说闹贫ㄅc實施。勞動關(guān)系的管理。工作內(nèi)容主要包括以下幾個方面：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定人力資源規(guī)劃。定期組織部門人員了解勞動市場動態(tài)，收集有關(guān)人事、方面的人力資源信息， 對信息進行整理，遞交企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，以此制定企業(yè)職工培養(yǎng)計劃和人力需求方向。 （3）了解公司的人力資源發(fā)展動態(tài)，預(yù)見公司的人力需求，進行人員招聘、調(diào)配、 人才儲備。根據(jù)公司的情

34、況，組織制定公司各項制度并組織實施。負責(zé)建立完善的考核體系。企業(yè)文化的建設(shè)和維護。團隊建設(shè)。組織員工進行內(nèi)外部培訓(xùn)。公司員工證件存檔工作。通過對以上工作職責(zé)和工作內(nèi)容的分析，確定人力資源部中層管理人員的績效考核指 標(biāo)，如表 4-3 所示。表 4-3 人力資源部績效考核指標(biāo)b.財務(wù)部財務(wù)部主管這要負責(zé)與公司有關(guān)的財務(wù)管理制度、規(guī)定及實施細則，主要職責(zé)包括： （1）負責(zé)公司財務(wù)日常工作；主持各銷售終端的內(nèi)外部財務(wù)核算，如實反映和監(jiān)督公司的各項經(jīng)濟活動和財 務(wù)收支情況；協(xié)助公司資金運作管理；協(xié)調(diào)稅務(wù)、銀行及其他機構(gòu)的關(guān)系；通過實行崗位責(zé)任制培養(yǎng)財務(wù)人員技能，并且認真落實經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理和配合 管理工作

35、。工作內(nèi)容主要包括以下幾個方面：組織制定與公司有關(guān)的財務(wù)管理制度、規(guī)定及實施細則，并監(jiān)督執(zhí)行。負責(zé)本部門人員招聘、考核、工作分派、指導(dǎo)以及人才培訓(xùn)和團隊建設(shè)。對原始憑證進行審核，保證真實合理，保證憑證的審核程序符合公司的財務(wù)業(yè) 務(wù)準(zhǔn)則，并且根據(jù)原始憑證完成記賬憑證，并編制報表，給相關(guān)部門提供真實可靠的財務(wù) 數(shù)據(jù)。負責(zé)公司外帳認證、核算、籌劃、申報及解繳工作。為公司決策人提供各類財務(wù)分析報表。根據(jù)公司經(jīng)營需要協(xié)助總經(jīng)理制定各項工資考核制度和考核辦法，跟蹤其執(zhí)行 情況，并進行測算、分析。協(xié)助公司資金運作管理、經(jīng)營分析、籌資、融資及稅收籌劃等工作。負責(zé)財務(wù)上月度、季度、年度總結(jié)和計劃。通過對以上工作職責(zé)和工作內(nèi)容的分析，確定財務(wù)部中層管理人員的業(yè)績考核指標(biāo)， 如表 4-4 所示。表 4-4 財務(wù)部績效考核指標(biāo)c.營業(yè)部負責(zé)辦理對外各項經(jīng)營業(yè)務(wù)，并保證業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量；負責(zé)辦理本行內(nèi)現(xiàn)金余缺核對及調(diào)劑；負責(zé)全國各地電子匯兌業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)及清算業(yè)務(wù)；積極協(xié)調(diào)配合，促進銀行新產(chǎn)品的研發(fā)進度，努力在全國范圍內(nèi)推廣本行的新 業(yè)務(wù)，與各部門協(xié)調(diào)一致對新產(chǎn)品推廣業(yè)務(wù)進行學(xué)習(xí)和實現(xiàn)推廣；制定公司資金運營章程制度及具體操作規(guī)章制度