平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖課件

1、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖統(tǒng)帥中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程22種語(yǔ)言18種語(yǔ)言12種語(yǔ)言版本進(jìn)行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月

2、)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan廣泛應(yīng)用根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最

3、具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 發(fā)展概況運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織阿曼科 （制造）東京三菱銀行美洲總部（金融）博伊斯辦公解決方案（商業(yè)）邦尼維勒電力（電力）皇冠城堡國(guó)際 （通訊和廣播）達(dá)特克斯-歐美達(dá)（制造）格雷賽拉卡斯（制造）搬運(yùn)工公司 （唱片銷售）英格索蘭 （制造）MDS （健康和生命科學(xué)）通用媒體 （媒體）國(guó)民城市銀行（金融）西北互助基金（基金）盛世（廣告）塔塔汽車塑料（制造）湯姆森財(cái)務(wù)（金融）索恩頓石油（石油）T. Rowe Price（基金）沃爾沃財(cái)務(wù)（金融）美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì)波士頓歌劇團(tuán)富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)加利福尼亞大學(xué)，伯克利服務(wù)管理處圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司（美國(guó)商務(wù)部）皇家加拿大騎

4、警瑞士皇家工兵部隊(duì)美國(guó)教育英國(guó)國(guó)防部美國(guó)陸軍企業(yè)非營(yíng)利組織政府機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡在中國(guó)平衡計(jì)分卡哈佛商業(yè)評(píng)論 1992、1993、1996三篇論文（中國(guó)人民大學(xué)出版社公司績(jī)效測(cè)評(píng)）平衡計(jì)分卡哈佛商學(xué)院出版社、1996（廣東經(jīng)濟(jì)出版社、2004）戰(zhàn)略中心型組織哈佛商業(yè)評(píng)論2000、你的戰(zhàn)略有問題嗎？畫出地圖戰(zhàn)略中心型組織哈佛商學(xué)院出版社、2001 （人民郵電出版社、2004）戰(zhàn)略地圖哈佛商業(yè)評(píng)論2004、衡量無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度戰(zhàn)略地圖哈佛商學(xué)院出版社、2004 （廣東經(jīng)濟(jì)出版社、2005）平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量

5、(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡在中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán)（香港）鎮(zhèn)泰（中國(guó)）工業(yè)有限公司諾基亞公司中外運(yùn)集團(tuán)上海東方有線中航材正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司平衡計(jì)分卡需求評(píng)價(jià)1.我們組織已經(jīng)投資于全面質(zhì)量管理（TQM）和其他改進(jìn)行動(dòng)，但我們并沒有看到相應(yīng)的顧客滿意度增

6、加。2.如果我們不提供最近的閱讀績(jī)效報(bào)告，沒有人會(huì)注意。3.我們從諸如員工知識(shí)和創(chuàng)新、客戶關(guān)系和濃厚的文化氛圍等無(wú)形資產(chǎn)方面創(chuàng)造了重要價(jià)值。4.我們現(xiàn)在（或過去曾經(jīng)）有明確的戰(zhàn)略，但卻難以成功實(shí)施。5.我們很少回顧我們的績(jī)效指標(biāo)，并且很少為新的和創(chuàng)新的指標(biāo)提出建議。6.我們的高層管理團(tuán)隊(duì)把大量時(shí)間花費(fèi)在討論來(lái)自于計(jì)劃和其他運(yùn)營(yíng)問題方面的差異上。7.我們的預(yù)算具有政治色彩，并且主要基于歷史趨勢(shì)。8.我們的員工對(duì)我們的使命、愿景和戰(zhàn)略沒有深刻的理解。9.我們的員工不知道他們的日常行為如何為組織成功做出貢獻(xiàn)。10.我們的組織沒有人承認(rèn)績(jī)效評(píng)價(jià)過程?！敬痤}須知】認(rèn)真閱讀每個(gè)題目，然后決定你對(duì)該題的認(rèn)同

7、程度。你認(rèn)同的程度越高，那么你對(duì)該題的打分也就越高。例如，如果你完全贊同，就對(duì)該題打5分。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5平衡計(jì)分卡需求評(píng)價(jià)（續(xù)）11.我們的組織采取了許多行動(dòng)方案，但它們并非全都是真正的戰(zhàn)略行動(dòng)方案。12.在我們的組織中，集體一致同意的事情卻很少有人對(duì)其負(fù)責(zé)。13.人們傾向于固守在自己的“領(lǐng)地”里，結(jié)果是部門間缺乏合作。14.我們的員工在為客戶提供服務(wù)時(shí)，卻難以獲得客戶的關(guān)鍵信息。15.在我們的組織中，優(yōu)先權(quán)通常取決于當(dāng)前必需之事

8、或“火燒眉毛”之事。16.我們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在變，為了取得成功，我們也必須隨之而變。17.我們面臨來(lái)自向利益相關(guān)者展示成果而不斷增加的壓力。18.無(wú)論是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們都沒有明確界定其績(jī)效目標(biāo)值。19.我們不能在一頁(yè)文件或“地圖”中清晰地描述我們的戰(zhàn)略。20.我們有時(shí)做出的決策對(duì)短期有利而對(duì)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造卻有害。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5答案評(píng)分課堂公布綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略

9、地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡原理平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計(jì)分卡比作“飛機(jī)駕駛倉(cāng)”，在這個(gè)駕駛倉(cāng)的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們說(shuō)明了已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡能從四個(gè)層面來(lái)觀察企業(yè)，這四個(gè)層面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)?；瘧?zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)

10、務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東

11、，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái) 務(wù)投資報(bào)酬率客 戶客戶忠誠(chéng)按時(shí)交貨內(nèi)部流程周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)員工的技術(shù)例：聯(lián)想、TCL1.財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。財(cái)務(wù)層面業(yè)績(jī)指標(biāo) 平均利潤(rùn)收入資產(chǎn)平均利潤(rùn)收入負(fù)債客戶預(yù)付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務(wù)的費(fèi)用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費(fèi)用每股收益異常及其他條目費(fèi)用比率

12、(效率比)基于費(fèi)用的利潤(rùn)增長(zhǎng)對(duì)客戶的總預(yù)付款無(wú)實(shí)施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費(fèi)用無(wú)利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤(rùn)利潤(rùn)率投資支付率貸款流失儲(chǔ)備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報(bào)資金使用資產(chǎn)凈值回報(bào)地區(qū)銷售增長(zhǎng)率每個(gè)員工的銷售額股價(jià)股東資金特殊儲(chǔ)備覆蓋率特殊儲(chǔ)備生產(chǎn)量運(yùn)營(yíng)資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報(bào)流動(dòng)比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)與股東平均投資之比稅后凈利潤(rùn)與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無(wú)息費(fèi)用無(wú)息收入與運(yùn)營(yíng)總收入之比無(wú)息利潤(rùn)無(wú)實(shí)施的貸款運(yùn)營(yíng)費(fèi)用撥款前的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)其它運(yùn)營(yíng)收入計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無(wú)利潤(rùn)客戶的百分比2.客戶

13、層面客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購(gòu)買份額等?？蛻魧用鏄I(yè)績(jī)指標(biāo) 戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的平均存貨量每個(gè)客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤(rùn)率客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值產(chǎn)品提供的廣度第一時(shí)間解決的投訴客戶忠誠(chéng)度客戶滲透率客戶滿意度每個(gè)員工服務(wù)的客戶員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識(shí)性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場(chǎng)占有率服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場(chǎng)占有率推銷和廣告的費(fèi)用獲得一個(gè)新客戶所

14、需的推銷和廣告費(fèi)用每個(gè)客戶的凈利潤(rùn)每月投訴次數(shù)每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤(rùn)假貨渠道數(shù)量每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無(wú)盈利客戶的百分比相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時(shí)間每個(gè)銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長(zhǎng)合資企業(yè)的銷售增長(zhǎng)地區(qū)性客戶的銷售增長(zhǎng)產(chǎn)品類別的銷售增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)

15、績(jī)指標(biāo) 資產(chǎn)利用參與團(tuán)體成本收益率每平方米建筑費(fèi)用客戶資料庫(kù)暫停時(shí)間周期員工推舉每個(gè)客戶的費(fèi)用產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時(shí)間新服務(wù) / 新產(chǎn)品的推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較（時(shí)間上）新服務(wù) / 新產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比（時(shí)間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的銷售百分比 / 新分部新服務(wù) / 新產(chǎn)品的銷售百分比每個(gè)市場(chǎng)分割的利潤(rùn)率新服務(wù) / 新產(chǎn)品與總服務(wù) / 產(chǎn)品的比率每個(gè)員工的銷售額4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說(shuō)，只有通

16、過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面業(yè)績(jī)指標(biāo) 功能性部門內(nèi)平均的晉升時(shí)間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對(duì)比）員工對(duì)專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個(gè)功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費(fèi)用 員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請(qǐng)工作人數(shù)股票分享計(jì)劃的參與度小組

17、開發(fā)商業(yè)計(jì)劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級(jí)學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵(lì)機(jī)制的小組百分比調(diào)整個(gè)人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個(gè)員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率 支持性員工與運(yùn)作性員工的比率培訓(xùn)支出 每個(gè)員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間員工與上級(jí)的溝通2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值平衡計(jì)分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面

18、perspective平衡計(jì)分卡的格式舉例層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來(lái)自于業(yè)務(wù)A35%來(lái)自于業(yè)務(wù)B35%來(lái)自于業(yè)務(wù)C新的營(yíng)銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈市場(chǎng)占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)型客戶占有率直銷客戶占有率A級(jí)信用客戶占有率4.指標(biāo)體系層層分

19、解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點(diǎn)制程控制在 Cpk1.6每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸例：某制造企業(yè)用該層次的語(yǔ)言溝通5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)層面: 客戶指標(biāo)號(hào)/名: C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人: 營(yíng)銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略: 收入增長(zhǎng)目標(biāo)： 提高客戶忠誠(chéng)度描述：客戶忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購(gòu)買的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的客戶較其他客戶的購(gòu)買頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信

20、提高客戶忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。滯后領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位： %極性： 數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B “你還會(huì)購(gòu)買我們的產(chǎn)品嗎？ ” 的答案均為 “是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來(lái)源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的客戶隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高自動(dòng)從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來(lái)自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠(chéng)度大約在59%左右。目標(biāo)值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度

21、：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠(chéng)度方面的努力。各種行動(dòng)方案：季度性的促銷活動(dòng)客戶關(guān)系管理項(xiàng)目客戶服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例戰(zhàn)略管理的基石過去10年來(lái)，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序。這四個(gè)程序既可單獨(dú)，也可共同為把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)發(fā)揮作用。 平衡計(jì)分卡闡明愿景達(dá)成共識(shí)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)溝通與培訓(xùn)報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掛

22、鉤以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)團(tuán)隊(duì)解決問題戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以戰(zhàn)略決定投資方向確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程選擇獲得保持

23、增長(zhǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別RD組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來(lái)創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來(lái)源：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用

24、率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶盈利性市場(chǎng)份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張類型總成本最低提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購(gòu)適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績(jī)邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量首先進(jìn)入市場(chǎng)新細(xì)分市場(chǎng)滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本 為輔助廠商增加價(jià)值 提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)

25、鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國(guó)西南航空公司沃爾瑪 產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾 全面客戶解決方案IBM高盛美孚 系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁(yè)VISA,萬(wàn)事達(dá)內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程選擇獲得保持增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程機(jī)會(huì)識(shí)別R&D

26、組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程環(huán)境安全和健康招募員工社區(qū)內(nèi)部層面股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程12345運(yùn)營(yíng)有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長(zhǎng)波短波24-48個(gè)月12-24個(gè)月6-12個(gè)月中波時(shí)間（年）股東價(jià)值內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值的周期各不相同戰(zhàn)略是由一套基于價(jià)值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率增長(zhǎng)產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財(cái)務(wù)層面客戶層面運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程內(nèi)部層面人力 資本信息 資本組織 資本關(guān) 系 管 理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān) 系 管 理解決方案銷售彈性制造適 時(shí)制關(guān) 系 管 理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)

27、一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致技能培訓(xùn)知識(shí)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化 協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊(duì)工作戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無(wú)形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：運(yùn)營(yíng)管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)

28、目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算盈利性收入增長(zhǎng)減少飛機(jī)市場(chǎng)價(jià)值座位收入飛機(jī)租賃成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客戶航班準(zhǔn)時(shí)最低票價(jià)回頭客數(shù)量客戶數(shù)量FAA準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率客戶排序70%每年提高12%第1名第1名實(shí)施CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶忠誠(chéng)項(xiàng)目$快速地面周轉(zhuǎn)降落時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛率30分鐘90%周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化$開發(fā)必要的技能開發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識(shí)地面員工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面員工培訓(xùn)完成員工安排系統(tǒng)溝通項(xiàng)目員工持股計(jì)劃$預(yù)算總額$利潤(rùn)和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時(shí)快速地面周轉(zhuǎn)最低票

29、價(jià)地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排衡量無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無(wú)形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn)3.衡量無(wú)形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性1.描述無(wú)形資產(chǎn) 卡普蘭和諾頓研究了幾百個(gè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，始終出現(xiàn)的6個(gè)指標(biāo)是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)

30、公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。6.團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。2.協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來(lái)溝通無(wú)形資產(chǎn)和價(jià)值創(chuàng)造流程：戰(zhàn)略工作組群：對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程，總有幾個(gè)工作組群對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略IT組合：對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實(shí)施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了

31、優(yōu)先性檢驗(yàn)。組織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價(jià)值內(nèi)在（比如團(tuán)隊(duì)工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。3.衡量無(wú)形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動(dòng)性（三級(jí)分類）第一級(jí)：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、第二級(jí)：應(yīng)收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級(jí)：應(yīng)收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號(hào)鋼材$6000無(wú)形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（三級(jí)分類） 第一級(jí)：三種無(wú)形資產(chǎn)的總括信息 第二級(jí)：每種無(wú)形資產(chǎn) 第三級(jí)：特定個(gè)體的能力現(xiàn)金短期資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨長(zhǎng)期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)商譽(yù)有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)

32、人力資本信息資本組織資本流動(dòng)性準(zhǔn)備度流動(dòng)性：資產(chǎn)易于變現(xiàn)準(zhǔn)備度：無(wú)形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略的直接支持，無(wú)形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長(zhǎng)或成本降低）衡量無(wú)形資產(chǎn)的框架人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群2.構(gòu)建能力模型（知識(shí)、技能、價(jià)值）3.評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本開發(fā)計(jì)劃確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告人力資本開發(fā)項(xiàng)目1234人力資本準(zhǔn)備度模型人力資本準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員合資企業(yè)

33、經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群銷售解決方案關(guān)系管理產(chǎn)品線知識(shí)有資格的財(cái)務(wù)規(guī)劃師6西格瑪問題管理系統(tǒng)客戶交易中心問題管理系統(tǒng)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng)市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)交流交叉業(yè)務(wù)流程社區(qū)基礎(chǔ)公共關(guān)系合法框架關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準(zhǔn)備度65%R戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器、管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、信息資本應(yīng)用程序交易處理型應(yīng)用程序：ERP、CRM、SCM分析型應(yīng)

34、用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS變革型應(yīng)用程序：UPS的跟蹤應(yīng)用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流3.衡量信息資本準(zhǔn)備度：譜系式6級(jí)組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本文化；領(lǐng)導(dǎo)力；協(xié)調(diào)一致；團(tuán)隊(duì)工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革：關(guān)注客戶；創(chuàng)新；提交成果執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革：理解戰(zhàn)略；經(jīng)管責(zé)任；坦誠(chéng)交流；團(tuán)隊(duì)工作3.衡量組織資本準(zhǔn)備度戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作共享最佳實(shí)踐7

35、5%80%信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70%YYGRGR綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟1. 確定股東價(jià)值差距2. 調(diào)整客戶價(jià)值主張3. 確定價(jià)值提升時(shí)間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4. 確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6. 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題

36、）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源顯著提高每股收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1 確定股東價(jià)值差距（以消費(fèi)者銀行為例）目標(biāo)值：在5年內(nèi)將凈利潤(rùn)提高1億美元目標(biāo)值：將高價(jià)值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標(biāo)值：將單位客戶年?duì)I收從200美元增加到300美元。目標(biāo)值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。2 調(diào)整客戶價(jià)值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性

37、質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營(yíng)多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財(cái)顧問評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）3 確定價(jià)值提升時(shí)間表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營(yíng)管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$20020022

38、0260280$300凈利潤(rùn)$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長(zhǎng)期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營(yíng)管理）4 確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶降低成本增加單位客戶收入價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%24小時(shí)服務(wù)差錯(cuò)率滿足需求時(shí)間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場(chǎng)份

39、額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價(jià)值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價(jià)值創(chuàng)造流程5 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語(yǔ)音系統(tǒng)注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶導(dǎo)向核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個(gè)人目標(biāo)同BSC一致最佳實(shí)踐分享人力資本信

40、息資本組織資本價(jià)值創(chuàng)造流程6 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算凈利潤(rùn)營(yíng)收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫(kù)$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營(yíng)銷目錄購(gòu)買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營(yíng)銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃員工團(tuán)隊(duì)員工每周會(huì)議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題: 轉(zhuǎn)換為正確

41、的渠道凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶理財(cái)顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動(dòng)員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)知感個(gè)人計(jì)分卡和激勵(lì)措施掛鉤綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

42、價(jià)體系構(gòu)建 繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)層面。分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 通過平衡計(jì)分卡的 層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門和各級(jí)層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)狀況等動(dòng)態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。構(gòu)建思路1.繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部

43、流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程選擇獲得保持增長(zhǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別RD組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作EVA2.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：主題：目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算3. 分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡企業(yè)整體平衡計(jì)分卡自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同4.確定平衡計(jì)分

44、卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)樹標(biāo)桿找差距BSC指標(biāo)屬性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國(guó)際水平比與去年同期比與預(yù)算比與考核基數(shù)比定量指標(biāo)（分為5檔）定性指標(biāo)（分為5級(jí)）未能符合最低要求非常嚴(yán)重達(dá)最低要求表現(xiàn)理想符合預(yù)期現(xiàn)已采用建議采用正向指標(biāo)（如：權(quán)益報(bào)酬率）逆向指標(biāo)（如：應(yīng)收賬款天數(shù)）適度指標(biāo)（如：資產(chǎn)負(fù)債率）計(jì)分規(guī)則定量指標(biāo)計(jì)分（功效系數(shù)法）定性指標(biāo)計(jì)分（專家評(píng)議法）權(quán)數(shù)設(shè)定（客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法）評(píng)價(jià)得分5.梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程每月15號(hào)每月20號(hào)收集及輸入數(shù)據(jù)BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)簡(jiǎn)評(píng)戰(zhàn)略檢討B(tài)SC模型調(diào)整系統(tǒng)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)層審批調(diào)整批示（每半年或1年）負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)需要修改化戰(zhàn)略為行動(dòng)行動(dòng)方案實(shí)施難

45、點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì)：如何在公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系？解決方法：通過與相關(guān)管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建過程及實(shí)施中存在的不足，針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正、刪減和細(xì)化。BSC的標(biāo)準(zhǔn)確定：如何為BSC指標(biāo)確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值？解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)水平、市場(chǎng)預(yù)期和歷史業(yè)績(jī)等，制定出既有激勵(lì)性又具可行性的目標(biāo)值，并可以在今后的運(yùn)用

46、中隨著客觀情況的改變不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用CR集團(tuán)的6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系CR集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略 通過堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把CR集團(tuán)建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化。1、使命： 爭(zhēng)取用5年或者更多一點(diǎn)的時(shí)間，在中國(guó)再造一個(gè)新CR集團(tuán)。2、目標(biāo)： 立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。 集團(tuán)有限多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化。3、發(fā)展戰(zhàn)略：利潤(rùn)中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤(rùn)中心管理報(bào)表體系利潤(rùn)中心預(yù)算報(bào)表體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心審計(jì)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系6S體系組成6S評(píng)價(jià)體系的基本依據(jù)平衡計(jì)分卡（BSC）增值利潤(rùn)

47、（EVA）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）總體框架核心理念構(gòu)成要素業(yè)績(jī)合同（PC)表現(xiàn)形式6S評(píng)價(jià)體系實(shí)施BSC框架利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略分解選擇指標(biāo)原則利潤(rùn)中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)利潤(rùn)中心的行業(yè)特點(diǎn)和個(gè)性化需要利潤(rùn)中心應(yīng)予關(guān)注和改善的事項(xiàng)指標(biāo)本身的相對(duì)客觀性和可操作性評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)計(jì)分量化指標(biāo)與目標(biāo)值比較上年實(shí)際數(shù)據(jù)本年預(yù)算數(shù)據(jù)非量化指標(biāo)與上年情況比較由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤(rùn)中心目標(biāo)完成情況打分體現(xiàn)評(píng)價(jià)個(gè)性化，由集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)提出每年的總體要求。評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用（一種思路）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果利潤(rùn)中心獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤獎(jiǎng)金總額 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分值的百分比EVA或EVA增量*計(jì)獎(jiǎng)比例E

48、VA（增值利潤(rùn)）是計(jì)算獎(jiǎng)金的前提條件功效系數(shù)法 對(duì)CR集團(tuán)單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分的修正 本檔基礎(chǔ)分指標(biāo)權(quán)數(shù)本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 上檔基礎(chǔ)分指標(biāo)權(quán)數(shù)上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 指標(biāo)總得分單項(xiàng)指標(biāo)得分 功效系數(shù)法：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值及標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)優(yōu)秀值表示總體最高水平（1.0）；良好值表示總體較高水平（0.8）；平均值表示總體平均水平（0.6）；較低值表示總體較低水平（0.4）；較差值表示總體最低水平 （0.2）。采用遞進(jìn)平均法計(jì)算五檔標(biāo)準(zhǔn)值舉例 Sample華潤(rùn)經(jīng)驗(yàn)通用的管理語(yǔ)言多元化企業(yè)集團(tuán)行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心都有不同的平衡計(jì)分卡集團(tuán)只規(guī)定兩項(xiàng)共性指標(biāo)一級(jí)利潤(rùn)中心的平衡計(jì)分卡多為個(gè)性指標(biāo)平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用鎮(zhèn)泰

49、集團(tuán)鎮(zhèn)泰集團(tuán)鎮(zhèn)泰集團(tuán)主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團(tuán)成員包括設(shè)於香港的鎮(zhèn)泰有限公司；負(fù)責(zé)統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售和技術(shù)支援，其余各廠均設(shè)於廣東省內(nèi)，有鎮(zhèn)泰（廣州）有限公司、鎮(zhèn)泰（廣東）工業(yè)有限公司、廣州優(yōu)良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。鎮(zhèn)泰集團(tuán)是全外向型企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐美及世界其他國(guó)家和地區(qū)。由於制品精美，服務(wù)優(yōu)良，深得客人的贊賞，為客人生產(chǎn)世界名牌玩具、家電及電子產(chǎn)品。全國(guó)政協(xié)副主席葉選平視察鎮(zhèn)泰時(shí)題詞，稱贊鎮(zhèn)泰“既努力開拓生產(chǎn)，又關(guān)心社會(huì)建設(shè)，更關(guān)懷職工成長(zhǎng)，鎮(zhèn)泰辦公司精神好”。指標(biāo)體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重

50、點(diǎn)制程控制在 Cpk1.6每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸用該層次的語(yǔ)言溝通點(diǎn)評(píng)：勞動(dòng)密集型企業(yè)勞動(dòng)密集型企業(yè)員工人數(shù)眾多，學(xué)歷層次低領(lǐng)導(dǎo)層全力推動(dòng)用該層次的語(yǔ)言溝通戰(zhàn)略以人為本平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用中外運(yùn)敦豪中外運(yùn)敦豪的平衡之旅中外運(yùn)敦豪國(guó)際航空快件有限公司（簡(jiǎn)稱中外運(yùn)敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合資雙方為中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪國(guó)際航空快遞公司，雙方各占50%股權(quán)。合資公司將敦豪作為國(guó)際快遞業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)總公司在中國(guó)外貿(mào)運(yùn)輸市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)成功地結(jié)合在一起，為中國(guó)各主要城市提供國(guó)際航空服務(wù)。在過去的十六年間，中外運(yùn)敦豪創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)，公司每年平

51、均增長(zhǎng)率為40%，營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。同時(shí)，中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)開設(shè)有39家分公司和150個(gè)快遞中心，覆蓋318個(gè)主要城市?，F(xiàn)在，中外運(yùn)敦豪已穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)37%。 從1998年，中外運(yùn)敦豪開始在北京、上海和廣州三個(gè)合資公司開始實(shí)行羅伯特卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Costing，ABC)，到目前已經(jīng)擴(kuò)展到十家合資公司。通過ABC的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫

52、助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來(lái)是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目，但是要讓全國(guó)39個(gè)分公司的2800名員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式。2001年底，公司決定開始實(shí)行平衡計(jì)分卡。 中外運(yùn)敦豪運(yùn)用平衡計(jì)分卡的主要做法 化戰(zhàn)略為行動(dòng) 溝通與交流 與激勵(lì)掛鉤 “相同的指標(biāo)，不同的標(biāo)準(zhǔn)” 中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡中外運(yùn)敦豪經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)39家分公司，采用統(tǒng)一的指標(biāo)體系因地區(qū)差異，采用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)掛

53、鉤平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用正祥和正祥和家政事業(yè)有限公司正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司成立于1999年。在經(jīng)歷了一年多的打拼之后，正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)務(wù)紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè)，但就是不掙錢。正祥和事業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)，起源于登載在雜志上的一篇短文，而這片短文介紹的正是“平衡計(jì)分卡”。每周一次管理討論會(huì)如今已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有80多名管理人員、近4000名專業(yè)家政服務(wù)人員、年?duì)I業(yè)額2500萬(wàn)元的企業(yè)。中小企業(yè)能否應(yīng)用平衡計(jì)分卡？Kiss Your BSCKeep it simple and stupid !讓它簡(jiǎn)單些，連笨蛋都看得懂 !正祥和經(jīng)驗(yàn)：凡是要量化領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)客戶戰(zhàn)略：“有所為有所不為”客戶調(diào)查產(chǎn)品升級(jí)“非富即貴”的量化“干凈”的量化平衡計(jì)分卡理論在預(yù)算管理中的應(yīng)用預(yù)算編制黑箱戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)預(yù)算編制黑箱戰(zhàn)略地圖漸降過程：將戰(zhàn)略引入預(yù)算戰(zhàn)略（35年）1.轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡3.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案和資源需求4.批準(zhǔn)財(cái)務(wù)和人力資源預(yù)算（1年）2.設(shè)定挑戰(zhàn)性