鋰電池材料項目敏捷制造方案

1、泓域咨詢/鋰電池材料項目敏捷制造方案鋰電池材料項目敏捷制造方案xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112058624 一、 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc112058624 h 3 HYPERLINK l _Toc112058625 二、 價值流圖 PAGEREF _Toc112058625 h 5 HYPERLINK l _Toc112058626 三、 通過運營管理贏得競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112058626 h 6 HYPERLINK l _Toc112058627 四、 運營系統(tǒng)的運行與控制 PAGEREF

2、_Toc112058627 h 7 HYPERLINK l _Toc112058628 五、 管理科學與行為科學對運營管理的影響（19201970年） PAGEREF _Toc112058628 h 8 HYPERLINK l _Toc112058629 六、 工業(yè)革命（18世紀60年代19世紀初） PAGEREF _Toc112058629 h 14 HYPERLINK l _Toc112058630 七、 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc112058630 h 16 HYPERLINK l _Toc112058631 八、 價值流圖 PAGEREF _Toc112058631

3、h 18 HYPERLINK l _Toc112058632 九、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc112058632 h 19 HYPERLINK l _Toc112058633 十、 精益生產(chǎn)的概念與目標 PAGEREF _Toc112058633 h 23 HYPERLINK l _Toc112058634 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112058634 h 25 HYPERLINK l _Toc112058635 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112058635 h 26 HYPERLINK l _Toc112058636 公司合并利潤表主要數(shù)

4、據(jù) PAGEREF _Toc112058636 h 26 HYPERLINK l _Toc112058637 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112058637 h 26 HYPERLINK l _Toc112058638 十三、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc112058638 h 27 HYPERLINK l _Toc112058639 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112058639 h 27 HYPERLINK l _Toc112058640 十五、 建設進度分析 PAGEREF _Toc112058640 h 28 HYPERLINK l _Toc

5、112058641 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112058641 h 28 HYPERLINK l _Toc112058642 十六、 投資方案 PAGEREF _Toc112058642 h 29 HYPERLINK l _Toc112058643 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112058643 h 31 HYPERLINK l _Toc112058644 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112058644 h 32 HYPERLINK l _Toc112058645 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112058645 h 34 HYPER

6、LINK l _Toc112058646 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112058646 h 35 HYPERLINK l _Toc112058647 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112058647 h 36實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設計標準化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現(xiàn)產(chǎn)品設計與制造的模塊化。2、工藝流程設計（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時間，還會帶

7、來額外的準備費用。為最大限度地減少換產(chǎn)時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫存大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機器會自動停止運行。這樣的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動停止運行，能夠在

8、人機分離的狀態(tài)下實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權來體現(xiàn)這一點。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā)出洪亮的警報。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權力和義務在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產(chǎn)停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動倒排生產(chǎn)

9、計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準時化生產(chǎn)使庫存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現(xiàn)不良品時，會造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準時化生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機器出現(xiàn)異常時有權自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本

10、計算結果本身。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的間接費用在ABC系統(tǒng)中變得可控。價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶的全部流動過程及信息流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換產(chǎn)時間、停滯時間、平均庫存等信息。應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產(chǎn)品是如

11、何制造出來的，價值是如何實現(xiàn)的。在這種共識的基礎上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)，進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機結合。價值流圖廣泛應用于制造業(yè)和服務業(yè)，只要有流程或業(yè)務的地方，就可以應用價值流圖。通過運營管理贏得競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢就是與競爭對手相比所擁有的可持續(xù)的優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢最終體現(xiàn)為更高的質(zhì)量水平、更低的成本或者更高的準時交貨率。運營管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢最直接、最有效的途徑。企業(yè)也可以通過其他途徑贏得競爭優(yōu)勢，例如通過人才的引進或培養(yǎng)來保持技術領先地位，通過資本運作來獲得規(guī)模經(jīng)濟效應。值得注意的是，這些途徑都與運營管理有著或多

12、或少的聯(lián)系。事實上，只有通過運營管理，企業(yè)才能保持贏得的競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)贏得并能夠保持競爭優(yōu)勢的唯一出路是從戰(zhàn)略上重視運營管理，從行動上實現(xiàn)精細化運營管理。從戰(zhàn)略上重視運營管理就是要科學地制定運營戰(zhàn)略，使所制定的運營戰(zhàn)略與企業(yè)的使命、價值觀、愿景、中長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時，制定更具體的運營策略和方案來支撐運營戰(zhàn)略的實施。精細化的運營管理就是要對運營系統(tǒng)進行有效的運行與控制，以實現(xiàn)質(zhì)量、費用或進度等方面的管理目標。運營系統(tǒng)的運行與控制運營系統(tǒng)的運行與控制的對象可概括為質(zhì)量、費用和進度。1、質(zhì)量控制質(zhì)量是企業(yè)的生命線。質(zhì)量控制的任務就是采用先進實用的質(zhì)量管理方法與工具識別質(zhì)量問題、分析質(zhì)量問

13、題、解決質(zhì)量問題。如果說從早期的質(zhì)量檢查到后來的統(tǒng)計過程控制實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”，即事后質(zhì)量檢驗到事前質(zhì)量控制、定性質(zhì)量描述到定量質(zhì)量分析、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗到過程質(zhì)量控制，那么，從統(tǒng)計過程控制到全面質(zhì)量管理和6則貫徹了“顧客滿意、持續(xù)改進”的新理念。質(zhì)量管理體系的建立與有效運行是世界經(jīng)濟一體化的現(xiàn)實要求，是質(zhì)量保證活動成功經(jīng)驗的總結，是質(zhì)量管理發(fā)展的歷史必然，是企業(yè)在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，貫徹實施“顧客滿意、持續(xù)改進”的必然選擇。2、費用控制費用控制就是保證產(chǎn)品的價格既為顧客所接受，同時又為企業(yè)帶來一定的利潤。費用控制既涉及土地、人、物料、設備、能源等資源的合理配置和利用，還涉及企業(yè)資金的運用

14、和管理，歸根結底是努力降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。運營管理從庫存費用控制的視角，說明庫存的功能、介紹庫存控制的手段與有效方案以及經(jīng)濟訂貨/生產(chǎn)批量。3、進度控制所謂進度控制，就是把運營中涉及的人員、物料設備、資金等資源在需要的時候組織起來、籌措到位，以保證適時適量地將產(chǎn)品投放到市場上。也只有控制好進度，才能及時地交付顧客所需求的產(chǎn)品或服務，才能更好地應對顧客在產(chǎn)品種類、數(shù)量和交貨期上的變化。管理科學與行為科學對運營管理的影響（19201970年）科學管理十分強調(diào)運營系統(tǒng)規(guī)劃和設計以及運行與控制的技術因素，而人際關系學說則強調(diào)人這一因素的重要性。1、數(shù)量模型與管理科學20世紀2070年代，以美國和歐洲的

15、學者為代表的大師們創(chuàng)建了運籌學與管理科學，使運營管理真正建立在定量分析基礎之上。數(shù)量模型的提出和應用推動了工廠的發(fā)展。早在1915年，F(xiàn).W.哈里斯提出了第一個模型：庫存管理的數(shù)學模型。20世紀30年代，在貝爾電話實驗室工作的三個人，H.F.道奇、H.G.羅米格和W.A.休哈特提出了統(tǒng)計過程控制的質(zhì)量管理理論。20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表，包括眾多數(shù)學家、心理學家和經(jīng)濟學家，相繼提出了各種數(shù)量模型，如數(shù)學規(guī)劃、對策論、排隊論、庫存模型等，促成了運籌學的創(chuàng)立與發(fā)展。這些數(shù)量模型為第二次世界大戰(zhàn)的后勤組織和武器系統(tǒng)設計提供了有效的解決方案，也在工業(yè)生產(chǎn)組織中獲得了廣泛應用。戰(zhàn)后，

16、研究和改進數(shù)量方法的工作仍在進行，人們相繼提出了預測技術、項目管理中的計劃評審技術和關鍵路線法、MRP等。2、行為科學（1）梅奧霍桑實驗霍桑實驗是由哈佛大學心理學教授梅奧主導，在美國芝加哥西方電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究。霍桑工廠的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但生產(chǎn)效率不高，工人情緒低落。為了找出原因，美國國家研究委員會組織社會學、心理學、管理學等專家開展了實驗研究。整個實驗分為四個階段，即照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。第一階段：照明實驗。照明實驗從1924年11月開始到1927年4月結束。實驗通過改變照明條件來驗證提高照明度可以提高生產(chǎn)效率，但實驗結果表明：

17、照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。第二階段：福利實驗。福利實驗從1927年4月開始到1929年6月結束。從福利實驗開始，梅奧開始參加霍桑實驗。實驗通過改變福利條件來探究福利條件與生產(chǎn)效率的關系。實驗結果表明：包括工資、休息時間、工作條件等因素的變化均不會影響工廠的產(chǎn)量；被重視的自豪感對工人的積極性有明顯的促進作用。第三階段：訪談實驗。訪談實驗從1928年開始到1931年結束。實驗的最初目的在于就工廠的管理制度、工人的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪談問題征求工人的意見。然而，工人對已經(jīng)擬定好的訪談問題的興趣并不大。了解到這一點后，訪談者將訪談計劃更改為事先不設定訪談內(nèi)容，不設定訪談時間。整個訪談實驗進

18、行了兩年多。在此期間，工廠的產(chǎn)量有了大幅度提高。實驗結果表明：工人的情緒和對工廠的認同感是影響生產(chǎn)效率的主要因素。第四階段：群體實驗。群體實驗從1931年開始到1932年結束。該實驗的具體做法是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并在這個班組實行計件工資制，以此來驗證通過此類激勵辦法可以讓工人更加努力地工作。實驗結果表明：該班組的產(chǎn)量只保持在整個工廠的中等水平。同時，實驗發(fā)現(xiàn)造成這一結果的主要原因是非正式群體的存在以及它對人的行為所起的重要的調(diào)節(jié)和控制作用。總結起來，梅奧霍桑實驗得出了以下三個重要結論：工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；社會和心理因素對工作效率有更大的影響

19、；組織應重視工作團體中非正式組織的存在及其作用。這些成果為行為科學的發(fā)展奠定了基礎，也為運營管理注入了新的元素。（2）馬斯洛需求層次理論1943年，亞伯拉罕馬斯洛在調(diào)動人的積極性原理一書中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論認為：人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次；人對不同層次的需求雖然可以同時存在，但只有低一層次的需求得到滿足后，才會注重高一層次的需求，即只有較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能起到激勵作用；同一時期內(nèi)，總有一種需求占主導、支配地位，這種需求稱為優(yōu)勢需求，人的行為主要受優(yōu)勢需求驅(qū)動；對同一個人來說，環(huán)境變化會讓人的需求層

20、次發(fā)生變化。（3）其他行為科學理論1957年，麻省理工學院的道格拉斯，麥格雷戈教授在企業(yè)的人性問題一書中提出人性假設的X理論與Y理論。X理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制獎與罰，才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認同。后來，全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發(fā)展。到了20世紀70年代，威廉大內(nèi)提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協(xié)同一致的觀點，以及西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統(tǒng)觀點。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作

21、的激勵一書中又進一步發(fā)展了激勵理論，提出了保健因素和激勵因素“雙因素理論”。3、運營管理作為一門學科出現(xiàn)20世紀50年代到60年代初，不同于工業(yè)工程和運籌學領域的研究，專家們開始專門研究運營管理方面的問題。1957年，愛德華鮑曼和羅伯特費特的著作生產(chǎn)與運作管理分析出版。1961年，埃爾伍德布法的現(xiàn)代生產(chǎn)管理一書面世。這些專家注意到了生產(chǎn)系統(tǒng)所面臨問題的普遍性及把生產(chǎn)作為一個獨立系統(tǒng)的重要性。此外，他們還強調(diào)了排隊論、仿真和線性規(guī)劃在運營管理中的具體應用。自此以后，運營管理作為一門獨立的學科出現(xiàn)。4、日本制造商對運營管理的貢獻（197021世紀初）20世紀70年代，全球性石油危機加之原材料價格上

22、漲、工資提高和需求多樣化，給豐田公司提供了向世人展示其獨特生產(chǎn)方式的機會。豐田生產(chǎn)方式震懾性地沖擊了美國引以為豪的福特生產(chǎn)方式。極具戲劇性的是，福特汽車公司在20世紀80年代初險些破產(chǎn)，只好反過來向過去的學生日本豐田汽車公司學習生產(chǎn)管理。日本汽車公司之所以后來居上，至今仍在全球汽車市場上占據(jù)主導地位，其制勝法寶是精益生產(chǎn)方式。5、21世紀初的運營管理（21世紀初2015年）進入21世紀以來，產(chǎn)品生命周期的縮短、科學技術的長足發(fā)展和社會需求的快速多變，給企業(yè)帶來了前所未有的壓力。如何高質(zhì)量、低成本地滿足顧客多樣化的需求擺在了企業(yè)組織的面前。正是在這種形勢下，大規(guī)模定制應運而生，并呈現(xiàn)出勃勃生機。

23、大量生產(chǎn)是對手工作業(yè)的革命，實現(xiàn)了低成本生產(chǎn)；精益生產(chǎn)是對大量生產(chǎn)的革命，實現(xiàn)了高質(zhì)量生產(chǎn)；而大規(guī)模定制則是精益生產(chǎn)方式的升華，實現(xiàn)了定制化生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式綜合了大量生產(chǎn)的低成本和精益生產(chǎn)的柔性化的優(yōu)點。實現(xiàn)大規(guī)模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項核心技術使本來相互對立的大規(guī)模生產(chǎn)與滿足顧客定制化需求統(tǒng)一在了一起：大規(guī)模生產(chǎn)的是模塊化設計的組件；通過延遲策略，最大限度地滿足了顧客定制化的需求。而使大規(guī)模定制真正落到實處的是：（1）以顧客需求深度調(diào)查為基礎的客戶關系管理；（2）以最先進的信息技術為支撐的電子商務；（3）以價值鏈為核心的供應鏈管理；（4）基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。從管

24、理者關注點的變化上，又可以把運營管理的發(fā)展歷程分為三大階段，即關注成本、關注質(zhì)量和關注定制化。關注成本就是通過管理理論的應用從根本上降低成本。福特汽車公司通過組建汽車裝配線對關注成本做了最好的詮釋。關注質(zhì)量就是通過管理理論的應用，從根本上提高質(zhì)量水平。關注定制化就是通過管理理論的應用，最大限度地滿足顧客的定制化需求。需要說明的是，企業(yè)把管理重點放在質(zhì)量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已經(jīng)非常到位，有實力把管理重點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上。同樣地，企業(yè)把管理重點放在定制化上并不是不再提高質(zhì)量，而是其質(zhì)量已經(jīng)達到很高的水平。工業(yè)革命（18世紀60年代19世紀初）工業(yè)革命是以機器取代人力，以工廠大規(guī)?；a(chǎn)

25、取代工廠個體手工作業(yè)的一場生產(chǎn)與科技革命。工業(yè)革命始于18世紀60年代的英國，19世紀又擴展到美國和其他國家。之前農(nóng)業(yè)一直都是世界各國的主導產(chǎn)業(yè)；制造業(yè)采取的是手工作坊方式，產(chǎn)品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產(chǎn)方式直到19世紀初才發(fā)生變化。許多發(fā)明創(chuàng)造改變了生產(chǎn)方式，機器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機的發(fā)明、勞動分工概念和標準化生產(chǎn)方式的提出。1765年，英國人詹姆斯瓦特發(fā)明了蒸汽機，為制造業(yè)提供了機械動力，推動了制造業(yè)的發(fā)展。1776年，亞當斯密在其著作國富論中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專門從事生產(chǎn)活動的某一部分工作。亞當斯密認為：（

26、1）分工可重復單項操作，提高熟練程度，進而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損失的時間；（3）分工有利于工具和機器的改進。1801年，美國人伊菜惠特尼提出了標準化生產(chǎn)方式。標準化是指為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復使用的規(guī)則的活動。正是采用了標準化，才實現(xiàn)了零件的可互換性，零件才無須定制，才能快速批量生產(chǎn)，才能以標準化的方式生產(chǎn)上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產(chǎn)成為可能。盡管發(fā)生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發(fā)展，這時人們迫切需要更系統(tǒng)、切實可行的管理理論和方法來指導生產(chǎn)。實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設計標準化的產(chǎn)品可最大限度地提高生

27、產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現(xiàn)產(chǎn)品設計與制造的模塊化。2、工藝流程設計（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時間，還會帶來額外的準備費用。為最大限度地減少換產(chǎn)時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫存大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機器上安裝

28、各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機器會自動停止運行。這樣的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動停止運行，能夠在人機分離的狀態(tài)下實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權來體現(xiàn)這一點。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當被拉動時，

29、那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā)出洪亮的警報。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權力和義務在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產(chǎn)停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動倒排生產(chǎn)計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準時化生產(chǎn)使庫存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現(xiàn)不良品時，會造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，

30、以滿足準時化生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機器出現(xiàn)異常時有權自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計算結果本身。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的間接費用在ABC系統(tǒng)中變得可控。價值流圖價值流圖是一種用于精益流程設計與優(yōu)化的工具，最早由豐田公司提出。價值流圖是指用統(tǒng)一的圖標，以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購到加工制造，再到產(chǎn)品配

31、送到客戶的全部流動過程及信息流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換產(chǎn)時間、停滯時間、平均庫存等信息。應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現(xiàn)狀，在員工之間達成共識：產(chǎn)品是如何制造出來的，價值是如何實現(xiàn)的。在這種共識的基礎上，找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價值或，創(chuàng)造價值少的環(huán)節(jié)，進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機結合。價值流圖廣泛應用于制造業(yè)和服務業(yè)，只要有流程或業(yè)務的地方，就可以應用價值流圖。精益生產(chǎn)體系多功能團隊活動與持續(xù)改進是精益生產(chǎn)的基礎，

32、TPS并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈是精益生產(chǎn)的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益生產(chǎn)的目標。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、

33、取貨看板和其他看板三類。生產(chǎn)指示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細的生產(chǎn)指示，是各個工序進行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他看板包括只有當出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產(chǎn)需要的臨時看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過增減看板的數(shù)量適應產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看

34、板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的重要技術手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走

35、的量）進行生產(chǎn)。整個生產(chǎn)過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產(chǎn)，能夠真正實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實際生產(chǎn)數(shù)量與計劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實際生產(chǎn)數(shù)量大于計劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設計人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學科的開發(fā)團隊，集成地、并行地設計產(chǎn)品及其相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術。開發(fā)團隊按照并

36、行工程的做法，同時考慮產(chǎn)品設計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設計階段的錯誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產(chǎn)性（按需要進行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時，企業(yè)的設備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設計一次成功，達到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應鏈精益生產(chǎn)要實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應鏈是精益生產(chǎn)的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋

37、整個日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網(wǎng)互通有無，調(diào)劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、共同發(fā)展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產(chǎn)技術與管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產(chǎn)體系，不斷消除浪費，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應商受益。4、多功能團隊活動與持續(xù)改進以質(zhì)量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的持續(xù)改進活動是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準時生產(chǎn)

38、過程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。團隊以這些問題為對象開展改進活動，通過持續(xù)的改進活動消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的改進活動的內(nèi)容主要包括手動作業(yè)、機器設備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打開和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進手動作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比例。手動作業(yè)的改進是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費的過程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、

39、簡化輔助作業(yè)，使設備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進消除生產(chǎn)過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。精益生產(chǎn)的概念與目標1、精益生產(chǎn)的概念20世紀90年代，美國麻省理工學院國際汽車項目組對日本汽車工業(yè)進行了深入調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設計時間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗進行總結，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機器一書

40、。LP是以多功能團隊活動與持續(xù)改進為基礎，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應鏈為支撐，通過精準定義價值，讓沒有浪費環(huán)節(jié)的價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強、自動化程度高的機器，以質(zhì)量的持續(xù)改進為基礎，通過實施準時化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費，獲得顯著經(jīng)濟效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費。浪費包括只增加成本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活動，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產(chǎn)所

41、追求的目標是廢品量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬運量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標是實現(xiàn)卓越績效。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：900萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-117、營業(yè)期限：2015-9-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。公司堅持誠信為

42、本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10410.418328.337807.81負債總額5458.904367.124094.17股東權益合計4951.513961.213713.63公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年

43、度2018年度營業(yè)收入30493.3424394.6722870.01營業(yè)利潤6085.174868.144563.88利潤總額5537.664430.134153.24凈利潤4153.243239.532990.33歸屬于母公司所有者的凈利潤4153.243239.532990.33產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。行業(yè)競爭格局鋰電池回收行業(yè)參與者主要包括以下3類：汽車生產(chǎn)企業(yè)、鋰電池生產(chǎn)企業(yè)及鋰電池回收利用及

44、資源再生企業(yè)。其中，汽車生產(chǎn)與鋰電池生產(chǎn)企業(yè)擁有最直接的電池回收渠道，根據(jù)新能源汽車動力蓄電池回收利用管理暫行辦法，落實生產(chǎn)者責任延伸制度，汽車生產(chǎn)企業(yè)承擔動力蓄電池回收利用主體責任，而鋰電池生產(chǎn)企業(yè)作為汽車生產(chǎn)企業(yè)的緊密合作對象，上述兩方占據(jù)較高的市場份額。但由于鋰電池報廢量逐年增加，回收市場規(guī)模日益擴大，汽車生產(chǎn)與鋰電池生產(chǎn)企業(yè)無法消化快速增長的市場需求；與此同時，憑借在回收工藝及設備上的競爭優(yōu)勢，鋰電池回收利用及資源再生企業(yè)的涌入彌補了市場缺口。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務

45、費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。建設進度分析（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行

46、12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質(zhì)高、施工經(jīng)驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據(jù)，詳細編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的

47、施工隊伍。投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資18805.66萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預

48、備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計16737.02萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為9856.17萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為6504.28萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為376.57萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1617.62萬

49、元。（五）預備費本期項目預備費為451.02萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用9856.176504.28376.5716737.021.1建筑工程費9856.179856.171.2設備購置費6504.286504.281.3安裝工程費376.57376.572其他費用1617.621617.622.1土地出讓金674.28674.283預備費451.02451.023.1基本預備費201.78201.783.2漲價預備費249.24249.244投資合計18805.66（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款10518.92萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息515.43萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息515.43128.86386.571.1.1期初借款余額5259.461.1.2當期借款10518.925259.465259.461.1.3當期應計利息515.43128.86386.571.1.4期末借款余額5259.4610518.921.2其他融資費用1.3