軟件開發(fā)團隊管理辦法

1、目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc117339011 1.前言 PAGEREF _Toc117339011 h 5 HYPERLINK l _Toc117339012 2.目的 PAGEREF _Toc117339012 h 5 HYPERLINK l _Toc117339013 3.適用范圍 PAGEREF _Toc117339013 h 5 HYPERLINK l _Toc117339014 4.團隊簡介 PAGEREF _Toc117339014 h 5 HYPERLINK l _Toc117339015 4.1.團隊和群體的區(qū)不 PAGEREF _Toc

2、117339015 h 6 HYPERLINK l _Toc117339016 4.2.團隊的類型 PAGEREF _Toc117339016 h 6 HYPERLINK l _Toc117339017 4.3.過程總體概述 PAGEREF _Toc117339017 h 7 HYPERLINK l _Toc117339018 5.過程活動描述 PAGEREF _Toc117339018 h 8 HYPERLINK l _Toc117339019 5.1.進入條件 PAGEREF _Toc117339019 h 8 HYPERLINK l _Toc117339020 5.2.輸入 PAGERE

3、F _Toc117339020 h 8 HYPERLINK l _Toc117339021 5.3.啟動期 PAGEREF _Toc117339021 h 8 HYPERLINK l _Toc117339022 5.3.1.啟動期的特征 PAGEREF _Toc117339022 h 8 HYPERLINK l _Toc117339023 5.3.2.團隊組建初期的兩個工作重點 PAGEREF _Toc117339023 h 8 HYPERLINK l _Toc117339024 5.3.3.如何關(guān)心團隊度過第一時期 PAGEREF _Toc117339024 h 9 HYPERLINK l

4、_Toc117339025 5.3.4.啟動期所需的治理方式命令式 PAGEREF _Toc117339025 h 10 HYPERLINK l _Toc117339026 5.3.5.啟動期實例分析 PAGEREF _Toc117339026 h 13 HYPERLINK l _Toc117339027 5.4.動蕩期 PAGEREF _Toc117339027 h 14 HYPERLINK l _Toc117339028 5.4.1.動蕩期的特征 PAGEREF _Toc117339028 h 14 HYPERLINK l _Toc117339029 5.4.2.動蕩的要素與克服團隊沖突的

5、工具 PAGEREF _Toc117339029 h 15 HYPERLINK l _Toc117339030 5.4.3.如何關(guān)心度過團隊第二時期 PAGEREF _Toc117339030 h 16 HYPERLINK l _Toc117339031 5.4.4.動蕩期所需的治理方式教練式 PAGEREF _Toc117339031 h 16 HYPERLINK l _Toc117339032 5.4.5.動蕩期實例分析 PAGEREF _Toc117339032 h 17 HYPERLINK l _Toc117339033 5.5.規(guī)范期 PAGEREF _Toc117339033 h

6、18 HYPERLINK l _Toc117339034 5.5.1.規(guī)范期的特征 PAGEREF _Toc117339034 h 18 HYPERLINK l _Toc117339035 5.5.2.如何樣幫團隊度過第三個時期 PAGEREF _Toc117339035 h 19 HYPERLINK l _Toc117339036 5.5.3.規(guī)范期所需的治理方式支持式 PAGEREF _Toc117339036 h 19 HYPERLINK l _Toc117339037 5.5.4.規(guī)范期實例分析 PAGEREF _Toc117339037 h 20 HYPERLINK l _Toc11

7、7339038 5.6.表現(xiàn)期 PAGEREF _Toc117339038 h 20 HYPERLINK l _Toc117339039 5.6.1.表現(xiàn)期的特征 PAGEREF _Toc117339039 h 21 HYPERLINK l _Toc117339040 5.6.2.如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團隊 PAGEREF _Toc117339040 h 21 HYPERLINK l _Toc117339041 5.6.3.表現(xiàn)期所需的治理方式授權(quán)式 PAGEREF _Toc117339041 h 22 HYPERLINK l _Toc117339042 5.6.4.表現(xiàn)期實例分析 PAGEREF

8、_Toc117339042 h 23 HYPERLINK l _Toc117339043 5.7.調(diào)整期 PAGEREF _Toc117339043 h 24 HYPERLINK l _Toc117339044 5.8.輸出 PAGEREF _Toc117339044 h 25 HYPERLINK l _Toc117339045 5.9.退出條件 PAGEREF _Toc117339045 h 25 HYPERLINK l _Toc117339046 6.團隊解決問題常用工具 PAGEREF _Toc117339046 h 25 HYPERLINK l _Toc117339047 7.附錄一：

9、團隊解決問題常用工具 PAGEREF _Toc117339047 h 25 HYPERLINK l _Toc117339048 7.1.思維圖 PAGEREF _Toc117339048 h 25 HYPERLINK l _Toc117339049 7.2.力場分析 PAGEREF _Toc117339049 h 28 HYPERLINK l _Toc117339050 7.3.帕雷多圖 PAGEREF _Toc117339050 h 30 HYPERLINK l _Toc117339051 7.4.因果魚骨圖 PAGEREF _Toc117339051 h 33 HYPERLINK l _T

10、oc117339052 7.5.運行圖 PAGEREF _Toc117339052 h 34 HYPERLINK l _Toc117339053 7.6.網(wǎng)絡(luò)圖 PAGEREF _Toc117339053 h 36前言團隊治理是項目治理工作的重要組成部分，是一種通過更好的團隊合作來提升績效的有效機制。本文檔將對團隊治理的過程作出明確的規(guī)定和講明。目的本過程的目的是通過更好的團隊合作來提升績效，加強團隊成員之間的合作力度，更有效的治理和更好地作出決定，并提高生產(chǎn)率，從而獲得更高的效率和更好的績效。為軟件項目團隊的治理提供指導。適用范圍適用于公司的所有的軟件開發(fā)項目。團隊簡介團隊是由職員和治理層組

11、成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊由目標(Purpose)、人(People)、團隊的定位(Place)、權(quán)限(Power)、打算(Plan)等五要素構(gòu)成。團隊和群體的區(qū)不圖3.1 團隊和群體的比較團隊的類型團隊有以下幾種不同的類型。項目團隊項目團隊是為某項具體任務(wù)而臨時組成的團隊。它通常是一個大項目團隊的分隊，為了完成某項具體任務(wù)而獨立開展活動。項目團隊的生命期取決于任務(wù)的長短。公司各個事業(yè)部獨立承擔且開發(fā)周期比較固定的項目都屬于項目團隊。例如：汽車回收系統(tǒng)項目，多面評價系統(tǒng)項目等。部門團隊在部門內(nèi)部長期從事某項工作的人組成了工作團

12、隊。工作團隊使共同工作的職員之間配合得更加默契。關(guān)于工作團隊來講，溝通和解決問題是關(guān)鍵任務(wù)。公司各個事業(yè)部獨立承擔且開發(fā)周期比較長的項目都屬于部門團隊。例如：水處理項目，證卷系統(tǒng)開發(fā)項目，鐵路治理系統(tǒng)項目等?？绮块T團隊 跨部門團隊涉及幾個部門的人員，它的目的是制訂打算，完成一個項目或解決某個重要問題。公司各個事業(yè)部聯(lián)合開發(fā)的項目都屬于跨部門團隊。例如：ERP系統(tǒng)開發(fā)項目等。領(lǐng)導團隊領(lǐng)導團隊由某位高層領(lǐng)導和他或她的直接下屬組成。領(lǐng)導團隊的工作是組織所有高層或中層領(lǐng)導參與項目決策和對項目實施提供資源支持。公司領(lǐng)導直接負責和治理的項目屬于領(lǐng)導團隊。例如：CMMI項目等。過程總體概述啟動期動蕩期規(guī)范期

13、表現(xiàn)期調(diào)整期過程活動描述進入條件依照項目需求,通過項目治理委員會審批,組建項目開發(fā)體制。輸入立項書項目開發(fā)體制圖啟動期即團隊形成的初期。也是團隊成員理解和同意他人，關(guān)注團隊的時期。啟動期的特征感受和方法興奮, 驕傲, 可怕 我們的任務(wù)是什么 ? 我們應該干什么 ? 可觀看到的行為表現(xiàn) 警惕,提防,焦慮，最低限度的溝通,缺乏自信 團隊需求 了解目標、成員資格、角色、責任、工作任務(wù)、標準以及工作流程所需領(lǐng)導藝術(shù)-引導 引導 - 確定目標, 明確任務(wù),確定團隊工作流程,時刻,地點團隊組建初期的兩個工作重點形成團隊內(nèi)部的工作流程和治理框架。建立和維護與客戶的聯(lián)系渠道。項目團隊組建初期的兩個工作重點簡單

14、地講一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的體制；一個是對外，如何樣跟客戶保持聯(lián)系。(1)團隊的內(nèi)部體制需要考慮的問題：團隊的任務(wù)是什么？團隊成員的需要有那些資質(zhì)或資格？組建團隊的必要性？組建團隊的體制是什么？團隊的規(guī)模多大？團隊工作流程是什么？工作規(guī)范是什么？(2)團隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：建立團隊與客戶的聯(lián)系確立團隊權(quán)限團隊考評與激勵體系團隊與外部關(guān)系如何關(guān)心團隊度過第一時期明確團隊的任務(wù)、目標及期望團隊成員分享成功的愿景提供團隊明確的方向提供團隊所需的資訊關(guān)心團隊成員彼此認識和合作明確團隊的任務(wù)、目標及期望是什么。也確實是希望通過團隊建設(shè)，在若干時刻后，完成什么樣的成果，實現(xiàn)什么樣的目標和取得

15、什么樣的成就以及達到什么樣的規(guī)模。明確愿景。告訴團隊成員，我們的愿景目標是什么，向何處去。為團隊提供明確的方向。在跟團隊成員分享那個目標的時候，要展現(xiàn)出自信心，因為假如自己都覺得那個目標高不可攀，那么團隊成員會有信心嗎？提供團隊所需要的一些資訊、信息。比如讓一個成員編寫某系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境的手順書時，首先要提供相應的系統(tǒng)要求和軟硬件環(huán)境及上網(wǎng)權(quán)限等必要的條件才行。關(guān)心團隊成員彼此認識和合作。第一時期是初識時期，大伙兒還不明白你是誰我是誰，自己有一些特長，還不行意思介紹出來，因此那個時候有必要讓團隊的成員彼此認識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，如此容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團隊合

16、作奠定良好的基礎(chǔ)。啟動期所需的治理方式命令式團隊治理也是建立良好團隊文化的關(guān)鍵因素之一。而各個時期都需要不同的治理方式。下面將在各個時期分不加以介紹。事實上在每個治理者的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是指揮性行為，也不可能是絕對的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。假如我們把這兩種行為作為兩個軸，就會得到一個象限，能夠區(qū)分四種不同的治理方式。 圖4.3.4 四種不同的治理方式命令式的治理指揮性行為偏強，而支持性行為偏弱。命令式也可叫做指揮式。(1)命令式的治理風格特點：從行為上講,指揮得多,支持得少。他總是告訴你做什么,如何做。從決定權(quán)來講,那個命令多半是由治理者自己做出。從溝通上

17、來講,多半是單向的溝通方式,也確實是治理者講下屬聽,自上而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，因此監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看，命令式的治理者通常關(guān)心團隊成員解決大量的問題。 團隊解決大量的問題命令式的治理風格適合于團隊進展的第一個時期。第一時期的特征是生產(chǎn)力比較低，但士氣特不高。(2)第一時期團隊的治理者所要做的：協(xié)助團隊成員發(fā)覺問題，這時團隊成員剛剛組合在一起，還不具備自己去推斷和明白問題所在的能力。從解決問題的角度來看，命令式的治理者通常關(guān)心團隊成員解決大量的問題。設(shè)定團隊成員的角色，提供明確的職責和目標。從解決問題的角度來看，命令式的治理者通常關(guān)心團隊成員解決大

18、量的問題。明確指導團隊產(chǎn)生行動打算，這套行動打算需要在指導下去完善。從解決問題的角度來看，命令式的治理者通常關(guān)心團隊成員解決大量的問題。治理者對成員，在多數(shù)情形下采取單向溝通的方式，自上而下解決問題，操縱決策。要明確的告訴團隊成員他所期望的工作標準，及時跟蹤反饋。這是第一種治理方式，也叫S1，確實是命令式的治理風格(見圖4.3.4)。啟動期實例分析依照項目需求和公司資源的不同，能夠有不同的組建方式。下面我們就以汽車回收項目為主，逐一講明各個時期的問題和狀況。2003年12月，公司和客戶達成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)項目的協(xié)議。依照項目開發(fā)的專門需求和當時公司的人員狀況,組建了十人的開發(fā)體制。其中PM一

19、名,SE兩名及七名編程和測試人員。項目組的組建方式有若干種,例如類型A和類型B等。本項目采納的是類型B。類型A類型B動蕩期第一時期完成以后，成員為個人利益、團隊目標、各自的角色爭論，也許會導致關(guān)系緊張。這一時期確實是團隊建設(shè)的第二個時期動蕩期。動蕩期的特征感受和方法A.每個成員最適合去做什么?B.任務(wù)分配和監(jiān)督機制是什么?C.我們將如何去合作? D.發(fā)生沖突后，解決分歧的機制和方法是什么?可觀看到的行為表現(xiàn)爭論,防衛(wèi),競爭,分歧,抱怨考慮如何一起工作 團隊需求 達成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題所需領(lǐng)導藝術(shù)-輔導 輔導 - 探討差異,提供咨詢,講明理由,解釋方案,作出最終決定動蕩的要

20、素與克服團隊沖突的工具 圖4.4.2 動蕩的要素團隊中動蕩的要素如圖3-1所示。人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它團隊和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺得不適應的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。以下幾點是工作當中常用的克服團隊沖突的有效工具：針對問題, 而非個人。關(guān)注于什么能做, 而非什么不能做。鼓舞不同觀點和老實的對話。 用非責備的方式表達你的感受。 同意應屬于你的問題。 傾聽他人的發(fā)言了解他的觀點，之后表達你自己的觀點。對他人的觀點表示尊重。在建立關(guān)系的同時解決問題。如何關(guān)心度過團隊第二時期最重要的是穩(wěn)定團隊成員的工作狀態(tài)認識并處理

21、沖突?；鈾?quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。鼓舞團隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。依照公司的治理體系，建立工作規(guī)范和準則。調(diào)整治理角色，鼓舞團隊成員參與決策。(1) 渡過動蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)定團隊成員的心態(tài)和工作狀態(tài)首先要認識各種矛盾和沖突并利用工具做有效的處理，比方講某一個人力量絕對強大，那么作為治理者要適時的化解這些權(quán)威和權(quán)利，絕對不同意以一個人的權(quán)利打壓其他人的貢獻。同時要鼓舞團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。(2) 預備建立工作規(guī)范和準則。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡，這種均衡也是沖突源，治理者在規(guī)范治理的過程中，自己要以身作則。(3) 需要調(diào)整治理決策，鼓舞團

22、隊成員參與決策動蕩期所需的治理方式教練式教練式的治理是一種雙高時期的治理模式，在這種治理模式中指揮性行為和支持性行為是并重的。教練式的治理恰好對應的是團隊進展的第二個時期。用S2表示。(1)教練式治理風格的特點:從行為上來看,是雙高的，高指揮，高支持。從決策權(quán)來看，治理者是在征求意見以后再做決定。從溝通上來講，是一種雙向交流，同時提供反饋。從監(jiān)督上來講，相對比第一時期的次數(shù)要少。但因為第二時期沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。從解決問題方面來看，建議治理者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。假如講第一時期團隊的治理者在團隊的核心位置，到了第二個時期，因

23、為團隊成員關(guān)于治理權(quán)差不多產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議治理者稍稍退出中心，專門多問題能夠征求下屬的意見。(2)教練式的治理者所要做的：應確認團隊的問題在哪里，第二個時期團隊成員可能慢慢會明白問題在哪里，然而不確定，這確實是要緊問題所在，治理者要關(guān)心團隊成員確認問題所在。要關(guān)心團隊設(shè)定那個時期的目標。講明決策的理由并征求團隊的建議，傾聽成員的感受，促發(fā)大伙兒的創(chuàng)意。支持和贊美團隊的進展、進程。做最后的決定，并接著指導任務(wù)的完成。 這是第二種治理方式，也叫S2，確實是教練式的治理風格(見圖4.3.4)。動蕩期實例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當中,由于式樣，業(yè)務(wù)等存在不明確之處，或者客戶需求變動，加上項目

24、組各成員對系統(tǒng)，式樣的理解尚處于初始時期，造成那個時期作業(yè)不穩(wěn)定。依照作業(yè)狀況，人員也會進行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復調(diào)整和人員變動的情況,對項目的順利進展造成了一定的困難和障礙。具體情況如下:例1：需求變動：原本40人月（作業(yè)時刻為2個月）的項目，由于客戶需求變動，臨時增加5人到開發(fā)組中。A作業(yè)： 20人客戶需求變動25人例2：式樣不明：式樣存在不明確之處，關(guān)于提出的QA,一周過去了仍得不到回答，致使某個模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進行，處于等待QA回答的狀態(tài)。問題較多時，甚至會阻礙10個人/日。例3：技術(shù)變更：原先考慮采納的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)覺不能完全解決問題，不得已中途改用其它的技術(shù)來實現(xiàn)，造

25、成作業(yè)上的混亂，以及時刻上的白費。規(guī)范期隨著時刻的推移，技能的提升，團隊成員開始合作，團隊內(nèi)部開始達成平衡，各自的行為受到團隊共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常。這一時期被稱為團隊建設(shè)的第三個時期，也確實是規(guī)范期。規(guī)范期的特征感受和方法有團隊的歸屬感,團隊成員間能夠相互信任同時能夠完成任務(wù)可觀看到的行為表現(xiàn)強烈的團隊本位意識,團隊內(nèi)的人際關(guān)系進一步進展并經(jīng)受住了考驗,合作態(tài)度明顯,流程和行為規(guī)范得以建立并得到認可和實施,溝通頻繁。團隊需求 解決問題,作出決定,指導的技能所需領(lǐng)導藝術(shù)-支持 支持 - 參與,傾聽,鼓舞如何樣幫團隊度過第三個時期圖4.5.2 規(guī)范期的要素團隊要順利地度過第三個時期，最重要

26、的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一時期。團隊文化不可能通過移植實現(xiàn)，但能夠借鑒、參考，形成自己的文化。規(guī)范期所需的治理方式支持式支持式的治理方式是一種高支持，低指揮的治理方式。支持式的治理適應團隊進展的第三個時期，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。(1)支持式治理風格的特點：從決策權(quán)來講，和前兩個時期有所不同，決定權(quán)差不多慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來講，治理者是多問少講，同時經(jīng)常反饋，多聽大伙兒的意見。建議在那個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊差不多進展到一個比較高的水平。(2)支持式的治理者所要做的：治理者要讓下屬參與到問題的確認和目標的設(shè)

27、定當中來。 應多問少講，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔責任。必要時提供一些資源、意見和保證。治理者和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。支持式的治理者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依靠的心理。這是第三種治理方式，也叫S3，確實是支持式的治理風格(見圖4.3.4)。規(guī)范期實例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里,隨著動蕩期內(nèi)的反復調(diào)整,業(yè)務(wù)和式樣書變的進一步明確及前期的適應和調(diào)整，項目組成員進入各自的角色的同時工作效率也會大幅度的得到提升。例如：編程和測試的擔當各就各位，按照式樣書進行編程，前后臺有打算地逐步順利展開。表現(xiàn)期度過第三個時

28、期，團隊變得成熟，能發(fā)揮功能，理解如何樣面對挑戰(zhàn)，開始有成果。如此就能夠進入到表現(xiàn)期，也叫高績效的團隊。表現(xiàn)期的特征感受和方法愉快, 興奮,通過團隊參與自我受到鼓舞,強烈的成就感可觀看到的行為表現(xiàn)挑戰(zhàn)自我/治理能力,工作熱情,高水平的相互支持,把團隊的進步看成是個人的進步,有能力解決團隊內(nèi)的問題,工作流程流暢,自愿嘗試新方法。團隊需求保持團隊動力,同意新成員和新的資源,衡量績效表現(xiàn)所需領(lǐng)導藝術(shù)授權(quán) 授權(quán) - 觀看,監(jiān)控,提供專門少的指導,只要定下目標,團隊就會完成,走上了自我進展/治理的良性軌道如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團隊關(guān)于一個高績效團隊，維持越久越好，但如何樣去維持？變革：隨時更新工作方法與流程。

29、團隊領(lǐng)導行如團隊成員而非首領(lǐng)。通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就。(1)隨時更新我們的工作方法和流程。并不是過去制定的一套方法和流程是對的，我們就不需要改變它，時刻推移了工作方法也需要調(diào)整，因此要保持團隊不斷學習的一種勁頭。(2)團隊的領(lǐng)導行如團隊的成員而不是首領(lǐng)。領(lǐng)導者要把自己當作團隊的一分子去工作，不要把自己當成團隊的長者、長官。(3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。在一個成熟的團隊中，應該鼓舞團隊成員，給他們一些承諾，而不是命令。有時資深的團隊成員反感自上而下的命令式的方法。(4)要給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標。(5)監(jiān)控

30、工作的進展，比如看一看團隊在時刻過半的情況下，任務(wù)是否差不多完成了一半，是超額依舊不足。在進行監(jiān)控反饋的過程中既要承認個人的貢獻，也要慶祝團隊整體的成就，怎么講大伙兒通過磨合差不多形成了合力，因此團隊的貢獻是至關(guān)重要的。因此也要承認個人的努力。表現(xiàn)期所需的治理方式授權(quán)式授權(quán)式的治理指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的治理行為。關(guān)于一個進展到第四時期的團隊來講，授權(quán)式的治理方式是受歡迎的。第四時期生產(chǎn)力差不多專門高，你不需要指揮他，面對一個士氣相對比較穩(wěn)定的職員，也不需要過多的激勵。(1)授權(quán)式治理方式的特點：從行為上來講，是少指揮，少支持。從決定權(quán)來講，差不多完全下放，但任何時

31、候目標的最終決定權(quán)都在治理者身上。從溝通上來講，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。從監(jiān)督上來講，要盡可能少。從解決問題來講，鼓舞團隊成員自己解決。通過授權(quán)式的治理，團隊真正實現(xiàn)了分擔治理權(quán)，團隊能夠做到集思廣益，達到真正的高績效。(2)授權(quán)式治理者需要做的：跟下屬共同界定問題，共定目標，下屬參與的程度更高一些。行動打算由下屬自己來做。鼓舞下屬挑戰(zhàn)高難度的動作。酬勞你的團隊，要給他們適當?shù)恼J可和獎勵，提供團隊成員成為他人良師的機會。定期檢查和跟蹤團隊的績效。這是第四種治理方式，也叫S4，確實是授權(quán)式的治理風格(見圖4.3.4)。表現(xiàn)期實例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里,通過規(guī)范期，隨著開發(fā)作

32、業(yè)的進展，項目組成員加深了對系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的理解，也熟悉了各自的角色，各司其職，作業(yè)效率得到再次的提高。例如：新人已適應了各自的作業(yè)，原先一周才能完成的作業(yè)，2天即可完成，生產(chǎn)性大幅提高。整個項目組得以高效運轉(zhuǎn)。 規(guī)范期 表現(xiàn)期（新人）7天 2天調(diào)整期 圖4.7 調(diào)整期的情調(diào)整期的團隊可能有三種結(jié)果:團隊解散。為完成某項特定項目而組建的團隊，佯隨著項目開發(fā)任務(wù)的完成，整個開發(fā)團隊也會因項目的完成而解散?，F(xiàn)在，高績效不是壓倒一切的首要任務(wù)，而是項目團隊的收尾工作。比如ISO文檔的整理,項目總結(jié)報告等。那個時期，團隊成員的反應差異專門大，有的專門樂觀，沉醉于團隊的成就中，有的則專門悲觀，惋惜在共同的工

33、作團隊中建立起的友誼關(guān)系，不能再像往常那樣接著下去。 團隊休整。關(guān)于另外一些項目團隊，在完成時期性工作任務(wù)（如一年為周期）之后，會開始休整而預備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。 團隊整頓。關(guān)于表現(xiàn)差強人意的項目團隊，進入休整期后可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內(nèi)容確實是優(yōu)化團隊規(guī)范。首先，明確團隊差不多形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領(lǐng)導而非共同領(lǐng)導、個不負責任而非聯(lián)合責任等。汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項目屬于第一種情況,即團隊解散。輸出團隊治理評價報告書團隊成員個人評價報告書退出條件團隊完成既定任務(wù)團隊治理評價報告提出團隊解決問題常用

34、工具常用工具有:思維圖力場分析帕雷多圖因果魚骨圖運行圖網(wǎng)絡(luò)圖等。（參照附錄一(團隊解決問題常用工具)）。附錄一：團隊解決問題常用工具思維圖思維圖確實是將思維繪制成畫面，再通過查找畫面之間的聯(lián)系將思維有效地組織起來。思維圖強調(diào)用右腦進行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。思維圖的作用：激發(fā)右腦思維，發(fā)覺好的創(chuàng)意；查找概念間的關(guān)聯(lián)，將創(chuàng)意組織起來；在會議中關(guān)心我們集中注意力，提高傾聽和回答問題的效果；快速記錄和反饋（應用于會議中）。如何做找一張A3或更大的白紙，紙上沒有任何線條（i）在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個主題圖案例：創(chuàng)辦一家新公司思維圖-圖1（ii）在5分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意結(jié)束

35、時刻15:05我的公司（iii）休息5分鐘，考慮創(chuàng)意之間的相關(guān)性（iv）運用不同的形狀將創(chuàng)意分類地點；營業(yè)執(zhí)照；鈔票；市場；人我的新公司思維圖-圖3（v）將創(chuàng)意繪制成思維圖另找一張沒有線條的白紙或白板。在紙的中央用彩色筆繪制一個主題圖案或?qū)懗鲫P(guān)鍵詞，再用圓圈圈起?；蛭业男鹿舅季S圖-圖4從中心圖案或關(guān)鍵詞引出分支。位 置 思維圖-圖5力場分析力場分析通過找出各種有利于解決問題的力量和因素，加強積極因素，排除消極因素，解決問題，達到期望的目標。分析的作用反映某問題的“正”和“反”兩方面，便于比較迫使項目小組共同考慮如何從各方面做出努力以實現(xiàn)期望的目標容易使小組成員對“對比表”的相對優(yōu)先因素取得一

36、致意見易于分析出問題的實際根源和解決方法，為進一步的行動打下基礎(chǔ)如何做？在掛圖上寫一個大字母“T”。在T的上面寫上打算要分析的問題。在T右上方描寫出期望的目標。集中想出達到期望目標的內(nèi)在或外在的推動力，寫在T的左邊。集中想出阻礙達到期望目標的阻礙力，寫在T的右邊。立場分析舉例：推出新型手機 理想的目標：領(lǐng)先時代潮流，更好的滿足顧客需求+ 推動力阻礙力 新機型會吸引更多的顧客手機潛在用戶正在增長競爭對手已開始研制新型手機只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存手機原有功能有待不斷升級現(xiàn)有手機的配件可接著使用R&D部門研發(fā)能力較強有成熟的分銷渠道 品牌優(yōu)勢不明顯對市場前景把握不準 新項目資金缺乏項目失敗，負責人

37、會面臨困境手機市場價格日益下降，利潤漸薄市場上手機品種差不多專門多需要大量的廣告投入新機型可能會阻礙原機型的銷售推出新型手機的前3項推動力和前4項阻礙力及相關(guān)的方法：推動力 增強方法1 手機潛在用戶正在增長 迅速推出新產(chǎn)品，搶占市場2 R&D部門研發(fā)能力較強 加強市場預測，增強研發(fā)的命中率3 有成熟的分銷渠道加強新產(chǎn)品宣貫，增強對渠道的激勵阻礙力市場上手機品種差不多專門多品牌優(yōu)勢不明顯對市場需求變動前景把握不準需要大量的廣告投入克服方法作好細分市場定位做出產(chǎn)品特色，吸引追新的年輕一族加強市場調(diào)研同時在多家地點電視臺播出廣告帕雷多圖帕累多圖采納直方圖的形式，依照問題的相對頻率或大小從高往低降序排

38、列，關(guān)心我們把精力集中在最重要的問題上。帕雷多圖的作用為80%的問題找到關(guān)鍵的20%緣故(帕累多律)一目了然地顯示出個問題的相對重要程度有助于預防在解決了一些問題后，卻使另外一些問題變得更糟如何做i明確問題例：某公司剛推出一種電腦，但銷量不佳：什么緣故銷量會不行呢？人們對它的哪方面不中意呢？ ii找出問題的各種可能緣故iii選擇評價標準和考察期限iv收集各種緣故的發(fā)生頻率或費用數(shù)據(jù)v將緣故按費用或發(fā)生的頻率從大到小排列例：經(jīng)現(xiàn)場采訪，人們不購買此新款電腦的緣故如下：緣故類型發(fā)生頻率百分比%價格較高無品牌優(yōu)勢配置不行服務(wù)不佳外觀無特色其它問題353025622353025622總數(shù) 100 10

39、0vi將緣故排列在橫軸上，頻數(shù)或費用排列在縱軸上每一直方代表一個緣故，縱坐標為頻率或費用。vii能夠畫一條遞增的累計百分比線例：新款電腦對顧客缺少吸引力的緣故分析： （35）（30）（25）（6） （2）（2）0%20%40%60%80%100%應用范圍改變評價標準：如“費用”和“頻數(shù)”互換提示：頻數(shù)最大并不一定費用最高。如上例中，“價格”占電腦缺乏吸引力緣故的35%，而在變換為費用時，只占提高吸引力費用的15%：050010001500200025003000 元品牌配置價格服務(wù)外觀其他分解主因：將原圖中“最高的直方”在第二個帕雷多圖里進行分解。例：后天性近視占近視人口總數(shù)的90% ,對其進行分解：60%20%后天近視40%80%100%改變數(shù)據(jù)來源：從不同的樣本群體收集同一問題的數(shù)據(jù)。提示：如沒出現(xiàn)明顯差距，