杜幫安全管理理念

1、S-Safety：平安P-Purpose：目的A-Agenda：議程C-Code of conduct：行為守那么E-Expectation：期望R-Role：角色SPACER杜邦公司平安管理引見一流的工廠 一流的平安管理回應標竿超越管理杜邦杜邦公司開創(chuàng)人Q1:杜邦是做什么生意起家的？杜邦: 平安管理里程碑時辰表Building a safer world 1802年開場消費黑火藥 1811年第一個平安制度誕生員工不可以進入一個新設立或修繕后的工廠，除非工廠高層管理人員親身操作后。 - E. I. duPont 1912年開場統(tǒng)計平安數(shù)據(jù) 20世紀四十年代誕生一切的平安事故都可以防止思想 20

2、世紀50年代誕生員工非任務時間平安管理流程杜邦通往平安之路事故率(每 200,000 工時)109876543210杜邦任務時間 杜邦非任務時間 Year1916192619361946195619661976198619962006Q2:現(xiàn)行工業(yè)中哪種行業(yè)每百萬工時損失工時事故最高？航空運輸?shù)厍阡撹F交通運輸建筑化工航空礦業(yè)0510152530354045杜邦化學.航空礦業(yè)建筑.運輸鋼鐵航空運輸.每百萬工時損失工時事故工業(yè)平均 (10.5)20杜邦 與 其它工業(yè) 平安比較(全球)杜邦臺灣 TiO2 工廠1990年投產， 從未發(fā)生過一同損失工時事故 甚至在四年建立時期事故的本錢間接本錢:工人置換

3、加班費管理和監(jiān)視費用 消費損失、消費率降低、質量下降設備損壞、物品損壞直接本錢:補償金、醫(yī)療費用等等.直接本錢 -他立刻能看到的 -是相當可觀的，但是.醫(yī)療本錢補償受傷員工家庭的費用設備損壞費用冰山顯露水面部分間接本錢更多暫時工人/加班培訓/重新培訓本錢航班延誤/取消客戶不稱心收入損失股東不滿聲望降低 減少了工人消費力“據(jù)估計災禍的間接本錢是直接本錢的2-200倍不等. 一個保守的估計是間接本錢平均是直接本錢的3倍.Modern Accident Investigation and Analysis, Ted S. Ferry, 1988冰山水面下部分醫(yī)療本錢補償受傷員工家庭的費用設備損壞費用

4、杰出平安的戰(zhàn)略指點層延續(xù)不延續(xù)的參與依托管理系統(tǒng)經(jīng)過組織逐級的執(zhí)行員工廣泛的參與Q3:導致事故的緣由中，不平安行為占多大的比率？事故的緣由按照杜邦的閱歷，絕大多數(shù)的事故是由 不平安行為產生的 (包括管理行為), 而不是環(huán)境和設備.4% 不平安形狀96% 不平安行為PPE12%人員反響14%程序11%人員位置30%工具20%設備8%消費次序1%事故金字塔平安0目的我們置信一切的事故以及平安和環(huán)境的事件都是可以預防的 我們的平安目的是0非任務時間的平安與任務時間的平安是一樣同等重要的杜邦杰出平安的十大理念一一切的事故都是可以防止的員工的直接參與是關鍵各級管理層對各自的平安直接擔任平安是被雇傭的條件

5、一切的平安操作隱患是可以控制的杜邦杰出平安的十大理念二各級主管必需進展平安檢查員工必需接受嚴厲的平安培訓良好的平安就是一門好的生意任務外的平安和任務內的平安同樣重要發(fā)現(xiàn)平安隱患必需立刻消除杜邦：平安管理人員的責任Advisors to managementConsultants to the line organizationCoordinators of the overall effortInterpreters of legislation補充：姜錫肇總經(jīng)理在QHSE部門會議上的講話一切的平安管理人員是代表公司行使職責平安管理沒有越級概念，可以報告給周凌經(jīng)理，可以報告給張松甫經(jīng)理，可以直

6、接報告給總經(jīng)理，我的手機是24小時開機的平安問題處置睬非常嚴重每個人要嚴厲要求本人杜邦：其他管理人員的責任平安是各級管理者的責任平安需求各級人員廣泛參與直線經(jīng)理對員工平安擔任直線經(jīng)理對雇主平安擔任STOPfor SafetyBuilding a safer worldSTOP引見S-Safety：平安T-Training：培訓O-Observation：察看P-Program：流程STOP要點1.以高層管理人員的平安承諾為根底2.根據(jù)制定的行動方案進展3.是不是一個沒有懲罰的程序4.可以跨越直接指揮的界面5.對事不對人6.延續(xù)一致的察看7.真誠、深化、值得探求的面談溝通8.管理反響：經(jīng)過 日常的檢查表分析檢查表審核STOP循環(huán)Building a safer worldSTOP 培訓要點PPE人員站位人員反響工具設備程序和現(xiàn)場消費次序 STOP 執(zhí)行:瀑布式培訓方法平安管理的成熟途徑自然天性階段反響的嚴厲監(jiān)視階段胡蘿卜+大棒、依賴的自主管理階段獨立的團隊管理階段互助的供應商平安管理 供應商平安管理一“供應商平安 = 好生意對杜邦而言: 較低的工程本錢 較低的合同本錢 改良的周期時間 競爭優(yōu)勢提升供應商平安管理二(6 步驟)供應商選擇供應商預備供應商評價供應商確定和供應商培訓監(jiān)控不平安行為協(xié)作終了后供應商再評價供應商平