管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力

1、管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求改變社會(huì)情勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)能力半世紀(jì)前，美國(guó)正籠罩在經(jīng)濟(jì)大恐慌的陰影和恐懼之下。此時(shí)，羅斯福先生(FranklinRoosevelt)于1933年就任美國(guó)總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢(shì)。Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對(duì)全國(guó)人民訴求最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！接著他并在全國(guó)人民的面前明確地揭示其有名的NewDeal政策。Roosevelt充滿自信的就任演說(shuō)和接續(xù)而來(lái)的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開(kāi)始建立起克服不景氣的勇氣。一個(gè)男人，讓美國(guó)的全體國(guó)民，擁有勇氣、堅(jiān)定決心、喚起行動(dòng)

2、、解救了經(jīng)濟(jì)大恐慌的危機(jī)，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實(shí)例。讓成員朝某一方向行動(dòng)的影響力領(lǐng)導(dǎo)能力就是讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國(guó)的全體國(guó)民朝克服大恐慌的方向行動(dòng)，可以說(shuō)是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰＠缱顔渭兊男蛻B(tài)，在兒童的游戲團(tuán)體中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)體在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會(huì)有人說(shuō)我們來(lái)玩這個(gè)或或我們到那邊去而帶動(dòng)同伴們。他就可以說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團(tuán)體中其它成員的行動(dòng)，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。那么，在工作單位里如何呢？不用說(shuō)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)

3、能力是組織的期待。也就是說(shuō)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是使成員（部屬）朝達(dá)成工作單位的目標(biāo)之方向行動(dòng)的影響力。領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點(diǎn)一個(gè)管理者為了有效影響別人，往往須具備獨(dú)特影響力，有人即稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此種風(fēng)格往往會(huì)提到特質(zhì)及情境兩種觀點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢(shì)造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭(zhēng)論不休。此三種觀點(diǎn)即為：1領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論2領(lǐng)導(dǎo)的行為論3領(lǐng)導(dǎo)的情境論以偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見(jiàn)得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀點(diǎn)。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其所強(qiáng)調(diào)的是部屬針對(duì)某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意

4、愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來(lái)的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leadingstyle)。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：獨(dú)裁-參與-放任式領(lǐng)導(dǎo)柯特李文(KurtLewin)與李皮特(Lippitt&White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其職權(quán)之運(yùn)用方式分為獨(dú)裁式(Autocratic)、參與式(Participative)、放任式(Free-rein)等三種。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來(lái)推行工作，部屬處于被動(dòng)地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來(lái)對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。這類(lèi)主管在向團(tuán)體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否

5、則一切運(yùn)作聽(tīng)其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對(duì)專(zhuān)業(yè)人員卻可收良好效果參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動(dòng)自發(fā)的努力，能傾聽(tīng)部屬意見(jiàn)并征求部屬看法。一般又細(xì)分為三種次型式：(1)咨詢(xún)型(Consultative)(2)在做決策前會(huì)征詢(xún)團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，但是并不覺(jué)得團(tuán)體的意見(jiàn)非接受不可。共識(shí)型(Consensus)鼓勵(lì)團(tuán)體成員對(duì)一個(gè)主題加以討論，然后做出一個(gè)多數(shù)人同意的決策。民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見(jiàn)收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力參與式獨(dú)裁式放任式咨詢(xún)型共識(shí)型民主型團(tuán)體成員掌握的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為問(wèn)卷1我最有

6、可能成為團(tuán)體的代言人。我會(huì)鼓勵(lì)加班。3我會(huì)讓部屬在工作崗位上有完全的自由4我會(huì)鼓勵(lì)使用統(tǒng)一的工作程序。5我會(huì)允許部屬在解決問(wèn)題時(shí)運(yùn)用時(shí)自己的判斷6我會(huì)強(qiáng)調(diào)必須超越與我們競(jìng)爭(zhēng)的其它部門(mén)。7我會(huì)以團(tuán)體代表人自居來(lái)發(fā)言。我會(huì)逼迫部屬要更加努力。9我會(huì)在部門(mén)中試驗(yàn)自己的理念。10我會(huì)讓部屬以他們認(rèn)為最好的方式做事。11.我會(huì)為升遷而努力工作。12我會(huì)容忍事情的延遲和不確定性。13如果有人來(lái)訪問(wèn)，我會(huì)代表團(tuán)體發(fā)言。14我會(huì)保持在相當(dāng)快的速度下來(lái)進(jìn)行工作。15我會(huì)放手讓部屬自己去處理一件工作。16.團(tuán)體里發(fā)生沖突時(shí)我會(huì)出面處理。17我會(huì)因處理瑣碎的事而忙得不可開(kāi)交。在外面開(kāi)會(huì)時(shí)我會(huì)代表團(tuán)體。對(duì)于部屬的各種

7、行動(dòng)自由我會(huì)盡可能答應(yīng)。T-P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)布拉克(Robert極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式年曾提出一工作管理方格高度生產(chǎn)導(dǎo)向者為達(dá)到組織目的，必nelake)與莫頓女士J民主領(lǐng)導(dǎo)方式anagerialGrid)理論,事人并重須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績(jī)效與關(guān)(MMouton)于1964放任令領(lǐng)導(dǎo)行為認(rèn)為一諒個(gè)管理高度士氣導(dǎo)向心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類(lèi)型分為81種，但一般較受庸型態(tài)。注意的是以下四端型態(tài)與一種中(1)工作導(dǎo)向型(9,1):生產(chǎn)的效理。為中心io期服從式管春V排，對(duì)人的因素情況的安(2)關(guān)系作5、(1,9)：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式理。立滿足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適卜15組織氣氛與工

8、作速度。無(wú)為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。團(tuán)隊(duì)合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來(lái)自于有承諾的成員?；趯?duì)組織的共同看法建立起互賴(lài)氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系X理論與丫理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來(lái)管理他人的方式可以稱(chēng)為我們的管理風(fēng)格。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會(huì)隨著情境而改變；例如絕不會(huì)穿著運(yùn)動(dòng)服去參加婚禮或宴會(huì)，也不會(huì)穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會(huì)隨著不同的員工和

9、不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)格測(cè)驗(yàn)以下有30個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。請(qǐng)閱讀每個(gè)敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項(xiàng)下劃X，每個(gè)敘述都只能選擇一個(gè)選項(xiàng)；因此，當(dāng)你完成這份問(wèn)卷時(shí)，總共會(huì)有30個(gè)X。這些敘述僅是用來(lái)表達(dá)你的想法看法，并沒(méi)有所謂的正確答案，因此請(qǐng)依照你個(gè)人的想法來(lái)回答。計(jì)分方式”總是”=3分”經(jīng)?！?2分”有時(shí)”=1分”很少”=0分將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來(lái)，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉞理論的總分：|將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來(lái)，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉟理論的總分：|解釋?zhuān)何覀兊墓芾盹L(fēng)格主要受到過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境

10、的影響，例如：興影響管理風(fēng)格的過(guò)去情境因素：父母、老師及其它具有權(quán)威的人對(duì)我們的管理方式以前的主管的類(lèi)型及他們的”示范”（好的，壞的或兩者兼具）與生俱來(lái)的人格特質(zhì)與性格特征以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果興影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度所管理的部屬類(lèi)型以及對(duì)部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會(huì)隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。企管大師Dr.DouglasMcGregor指出管理者對(duì)員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱(chēng)此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信

11、，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會(huì)下降。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會(huì)避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長(zhǎng)與更上層樓的機(jī)會(huì)的工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)言之，X理論的管理者對(duì)員工的期望遠(yuǎn)低于員工對(duì)自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會(huì)如管理者所預(yù)期。但是丫理論的管理者對(duì)員工的期望卻是遠(yuǎn)高過(guò)員工對(duì)自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會(huì)達(dá)到管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱(chēng)為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言

12、”你期望什么，就會(huì)得到什么。一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會(huì)是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。如果你其中一個(gè)理論的得分超過(guò)另一個(gè)理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。四、管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力這是明天會(huì)議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我。但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.這恐怕.。不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)處理好交給我就對(duì)了。是這是管理者影響部屬使他行動(dòng)的一個(gè)情境。就影響他使其行動(dòng)這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是這種情況下，部屬會(huì)心悅誠(chéng)服的接受嗎？的確，管理者是具有要求部屬行

13、動(dòng)的職權(quán)，而這也很重要。但是若想只靠職權(quán)來(lái)驅(qū)使部屬，總是無(wú)法進(jìn)行得很順利。促使部屬自動(dòng)自發(fā)的行動(dòng)管理者只靠職權(quán)使部屬行動(dòng)并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成說(shuō)了才做，不說(shuō)不做的狀態(tài)。管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是帶動(dòng)部屬的工作士氣，也就是說(shuō)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是讓部屬朝達(dá)成工作單位目標(biāo)的方向行動(dòng)之同時(shí)，又能自動(dòng)自發(fā)的影響力。并非單靠職權(quán)帶動(dòng)部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。因?yàn)檫@功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時(shí)就具備（被賦予）的東西。這也就是說(shuō)，身為管理者并不意味著就等于必定能對(duì)部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可。（HenryMirror，美國(guó)作家）五、

14、權(quán)力與影響力權(quán)力的型式?有雄心（果斷的,有容人雅量）?有愛(ài)心（敏銳的，有欣賞能力,關(guān)心人，充滿愛(ài)心）?能干（有能力，有生產(chǎn)力,高效能，有效率，周密的）ement.Cohen,Denrtis&Thalheimer；andingInfluecourse,StratenfluenceStraAdaptedfrom/-Smith,W.E.PowerFreworkforProject-Manag”Youker,R.ArDarby:ProjectManagementInstitute,1991.9.信譽(yù)：讓人崇?心胸寬大（心胸開(kāi)闊，有彈性,信權(quán)威”DevelopinggementGroup,“Int.,1

15、998.之領(lǐng)導(dǎo)理解?合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）?勇敢（有膽識(shí)，為自己的信互惠?可靠（可信賴(lài)的，誠(chéng)實(shí)的，心挺身而出）負(fù)責(zé)任的）說(shuō)服?堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖）?公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）?有前瞻性（有遠(yuǎn)見(jiàn)，有先見(jiàn)之明，關(guān)心未來(lái),有方向感）?誠(chéng)實(shí)（真實(shí)的，值得信賴(lài)，正直且有品德的）?想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）?獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的）?能激勵(lì)人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開(kāi)朗的，對(duì)未來(lái)樂(lè)觀）?睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)）?忠誠(chéng)（服從的，盡忠職守，尊重他人，對(duì)公司忠心的）?成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有

16、深度）?自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）?坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模?支持（善解人意的，主動(dòng)助人的）Kouzes,JamesM.&Posner,Barry乙Credibility.Jossey-BassInc.,1993,p.14.信譽(yù)是:藉由展現(xiàn)正直、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、能力、魅力與愿景而讓他人對(duì)你及你的意見(jiàn)產(chǎn)生認(rèn)同感讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點(diǎn)建立信譽(yù)的建議溝通你的愿景，解說(shuō)其如何對(duì)企業(yè)策略提供支持邀請(qǐng)他人協(xié)助你將愿景成型設(shè)立與愿景一致的目標(biāo)與已知目標(biāo)相結(jié)合仔細(xì)傾聽(tīng)重要相關(guān)權(quán)益人的意見(jiàn)持續(xù)支持受尊重的意見(jiàn)當(dāng)表現(xiàn)良好時(shí)，要贏取眾人注意贊美優(yōu)秀的工作

17、表現(xiàn)贊美別人，對(duì)應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓鼓勵(lì)同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長(zhǎng)以真誠(chéng)的關(guān)心傾聽(tīng)他人信任別人，除非已確認(rèn)他不值得信任承認(rèn)錯(cuò)誤信守承諾互惠互惠是：了解自己的權(quán)力與利益了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財(cái)力、欲望、禾帰與職務(wù)上的觀點(diǎn)提供他人協(xié)助以建立個(gè)人的人際關(guān)系創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認(rèn)同CohenBradford模型：透過(guò)交換來(lái)產(chǎn)生影響假設(shè)該人是個(gè)潛在的盟友厘清自己的目標(biāo)與輕重緩急辨清盟友的觀點(diǎn)評(píng)估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性診斷你與盟友的關(guān)系決定交換的方法并進(jìn)行交換運(yùn)用互惠做為影響策略肯定卓越的表現(xiàn)以對(duì)方認(rèn)為有價(jià)值的報(bào)酬方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方對(duì)于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報(bào)的特權(quán)建議彼此

18、互利的解決方案讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點(diǎn)提供明確及適時(shí)的回饋運(yùn)用直接的報(bào)表來(lái)分享組織的訊息分享意見(jiàn)與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會(huì)盡全力在期限前完成工作與有力人士結(jié)盟對(duì)關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠持續(xù)履行你的承諾如果所有策略都行不通時(shí)應(yīng)提出妥協(xié)方案說(shuō)服說(shuō)服是：調(diào)查爭(zhēng)論的議題與相關(guān)大眾在溝通時(shí)結(jié)合組織的價(jià)值、愿景和策略巧妙地打造一個(gè)可引起聽(tīng)眾共鳴的訊息有技巧地強(qiáng)調(diào)你的可信度，并運(yùn)用技巧提升溝通的效能運(yùn)用說(shuō)服做為對(duì)利害關(guān)系人的影響策略：對(duì)支持者要求以行動(dòng)表示支持要求以行動(dòng)表示支持對(duì)反對(duì)者點(diǎn)出彼此的相同點(diǎn)與已達(dá)成的共識(shí)了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)展現(xiàn)你對(duì)事件的另一面的了解要求

19、稍微讓步對(duì)未決定者對(duì)未決定者堅(jiān)定你在事件中的立場(chǎng)運(yùn)用相關(guān)例證及專(zhuān)家證明對(duì)中立者強(qiáng)調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系引述個(gè)人化的案例對(duì)未知者提供信息給相關(guān)大眾-引發(fā)關(guān)切堅(jiān)定你在事件中的立場(chǎng)，并強(qiáng)調(diào)你的可信度如何擁有更強(qiáng)說(shuō)服力的建議：對(duì)相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪⒐膭?lì)支持者為你宣傳提升你的公開(kāi)演說(shuō)技巧一次爭(zhēng)取一位支持者做好面對(duì)爭(zhēng)論的準(zhǔn)備運(yùn)用相關(guān)大眾所尊重的資料來(lái)支持你的論點(diǎn)以清晰且令人信服的方式來(lái)溝通你的愿景設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致隨時(shí)更新你的知識(shí)運(yùn)用強(qiáng)烈有力的比喻來(lái)溝通你的想法演說(shuō)時(shí)投射出自信的氣氛寫(xiě)出合理、簡(jiǎn)明而且有力的論據(jù)確保你的上司支持你的努力你的初步方案要契合企業(yè)策略六、領(lǐng)導(dǎo)力的要素要求性下周的預(yù)定拜

20、訪數(shù)很少，怎么回事？是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪。那么接下來(lái)管理者應(yīng)該對(duì)部屬表示何種態(tài)度，只會(huì)說(shuō)這樣啊，那也是沒(méi)辦法的事的管理者應(yīng)該是沒(méi)有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面嚴(yán)格督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。同時(shí)必須對(duì)工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。像這樣說(shuō)沒(méi)辦法，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言一個(gè)人所做的事，只不過(guò)占了他所能做的百分之一而已。雖然部屬說(shuō)盡力而為、十分努力，但是依嚴(yán)格的眼光

21、來(lái)看只不過(guò)占了所能做的百分之一而已”也就是說(shuō)或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種態(tài)度和行動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)力就稱(chēng)為要求性功能。通意性我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無(wú)聊的工作？不知道，交代了就不得不做吧！唉，慢慢做吧，反正不太想做如果部屬這樣喁喁私語(yǔ)，管理者就必須有所警惕。這種工作氣氛絕對(duì)無(wú)法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是情報(bào)共有，具體而言將公司的整體動(dòng)向，經(jīng)營(yíng)的方針及目標(biāo)和其它部門(mén)間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。透過(guò)情報(bào)共有能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工

22、作定位。當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱(chēng)得上已發(fā)揮。有時(shí)也必須對(duì)部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。同理心第三個(gè)重要的態(tài)度及行動(dòng)就是對(duì)部屬的感受與立場(chǎng)表示關(guān)懷。比方說(shuō)當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長(zhǎng)。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績(jī)效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理。換句話說(shuō)，對(duì)部屬采取同理心的態(tài)度。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力的同理心功能。同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過(guò)對(duì)部屬的感受及立場(chǎng)表示關(guān)懷，而使對(duì)部屬在工作方面嚴(yán)格督促的管理者的態(tài)度能

23、讓部屬率直地接受。士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。士光氏就任該公司的社長(zhǎng)時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績(jī)極端不振。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國(guó)的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車(chē)，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言。我喜愛(ài)人，我相信人的可能性，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力,雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油。部屬滿意傾聽(tīng)談話的員工們，看見(jiàn)士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵(lì)他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時(shí)，大家都以淚眼相

24、送。士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長(zhǎng)的第二個(gè)年度，業(yè)績(jī)就奇跡似的回復(fù)了。他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說(shuō)是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。信賴(lài)性管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在如果是這個(gè)上司如果是這個(gè)部屬的接納后結(jié)合而成。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對(duì)管理者的信賴(lài)感。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴(lài)感。管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問(wèn)題，必須具備對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴(lài)感自然而然就會(huì)產(chǎn)生。這種態(tài)度

25、和行動(dòng)，稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力的信賴(lài)性功能在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動(dòng)，基本上應(yīng)以此信賴(lài)性功能為前題。信賴(lài)性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無(wú)法順利發(fā)揮。這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下：領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進(jìn)行自我診斷，一點(diǎn)一滴地努力加以改善。領(lǐng)導(dǎo)力查檢表不充分充分12345要求性在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力是否嚴(yán)格要求部屬

26、的工作品質(zhì)是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對(duì)工作是否強(qiáng)烈要求部屬達(dá)成目標(biāo)同理心是否致力于部屬的培育對(duì)部屬的感情或心情的動(dòng)向很敏感部屬是否可以想說(shuō)什么就說(shuō)什么是否注重部門(mén)內(nèi)的人際關(guān)系通意性是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃是否讓部屬了解整個(gè)公司的動(dòng)向?qū)τ诓繉倌芰爸R(shí)不足部份是否加以指導(dǎo)方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn)達(dá)信賴(lài)性決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)施對(duì)于部屬的疑問(wèn)是否詳細(xì)說(shuō)明，直到對(duì)上級(jí)是否具影響力及發(fā)言力部屬對(duì)你的決定及判斷是否信任七、善用自身的特質(zhì)七、善用自身的特質(zhì)個(gè)人風(fēng)格分析何謂個(gè)人風(fēng)格？卡爾榮基于對(duì)行為模式的研究，在1920年岀版了PsychologicalTypes，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與他人時(shí)的四種基本行為

27、模式?？枠s認(rèn)為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個(gè)人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。有些人生來(lái)四種行為模式的強(qiáng)度差不多，此時(shí)我們稱(chēng)他手中沒(méi)有“王牌，意指他在不斷變動(dòng)的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛(ài)，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。沒(méi)有“王牌”的人并不常見(jiàn)。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢(shì)或弱勢(shì)。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵，以及我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\(yùn)用它。人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢(shì)的花色、避免自己相對(duì)弱勢(shì)的花色，這是非常自然，而且可以預(yù)期的。當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，人們會(huì)有過(guò)度運(yùn)用該優(yōu)勢(shì)花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺嗔?/p>

28、。人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評(píng)斷他人。因此，最中性（客觀）的評(píng)估者，將會(huì)是手中沒(méi)有“王牌”的人。特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對(duì)的人。沒(méi)有所謂的“好牌”“壞牌，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對(duì)手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。風(fēng)格無(wú)所謂好或壞，而且每個(gè)人都具備四種風(fēng)格。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢(shì)，且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺(jué)得過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。重點(diǎn)不在您的風(fēng)格組合，而在您對(duì)自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。計(jì)算您的得分:請(qǐng)?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù)這是您的

29、風(fēng)格類(lèi)型題F號(hào)分?jǐn)?shù)合計(jì)風(fēng)格類(lèi)型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa1分析型bbcadcdbddadbbdc直觀型dcddabacbcbbaacb行動(dòng)型adaccabacaccdcbd人際型四項(xiàng)總分：分析論一分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的II直觀論一有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的II行動(dòng)論一有活力的、行動(dòng)導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的I人際論-友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實(shí)的、有說(shuō)服力的如果您的分?jǐn)?shù)加總不是160,請(qǐng)重新計(jì)算。160100將左邊方格的分?jǐn)?shù)分別除以1.6,填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為10Q個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)

30、圖行動(dòng)論直觀論評(píng)量結(jié)果說(shuō)明：四種行為模式卡爾榮在他于1920年岀版的PsychologicalTypes”中，提岀每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動(dòng)論等四種行為模式。這四種風(fēng)格深深地影響我們與他人的溝通、我們?nèi)绾沃X(jué)、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問(wèn)題簡(jiǎn)而言之，我們的行為表現(xiàn)。四種風(fēng)格類(lèi)型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無(wú)效率的特質(zhì)直觀論O話多但冷漠。不親切。常會(huì)離題。不在意他人的時(shí)間。長(zhǎng)于提出看法與意見(jiàn)。對(duì)一些決策或冋題有新鮮的想法。比起執(zhí)行既定事物，較喜歡創(chuàng)造新的計(jì)劃。行動(dòng)屬于未來(lái)式的、可能的。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理

31、想主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識(shí)流的不實(shí)際的漫無(wú)邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論O“公事公辦”但卻缺少活力。聲調(diào)沒(méi)什么變化。以有序的，測(cè)量過(guò)的方式，逐項(xiàng)談事情，巨細(xì)靡遺。有時(shí)談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問(wèn)題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。有效的溝通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會(huì)分析的嘮叨的猶豫不決的小心過(guò)度的分析過(guò)度的呆板無(wú)趣的沒(méi)有活力的內(nèi)斂且愛(ài)控制的過(guò)分嚴(yán)肅僵硬的人際論O溫暖而友善，有時(shí)稍顯過(guò)份。似乎不太會(huì)區(qū)分公事與私事。詢(xún)問(wèn)他人現(xiàn)狀。喜歡“閑扯”。在做決策或解決問(wèn)題之前，想要知道每個(gè)人的感受。自然不做作

32、的有說(shuō)服力的同理心的傳統(tǒng)的好問(wèn)的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實(shí)的沖動(dòng)的操縱的過(guò)分重視人的因素多愁善感的拖延的自責(zé)的造成沖突的主觀的行動(dòng)論O突兀，間斷的。能抓住重點(diǎn)，也希望別人跟他一樣。打斷別人的交談。想要控制談話的進(jìn)行。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢(shì)的氣氛，通常是一團(tuán)亂。缺乏耐性。通常獨(dú)自做決策或解決問(wèn)題。實(shí)事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競(jìng)爭(zhēng)性的自信的積極的短視的求取個(gè)人地位的事必躬親的不思而行的缺少對(duì)人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性時(shí)間管理與會(huì)議技巧管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對(duì)組織而言是最重要的資源一樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。然而，不同于其它資源的是，時(shí)間不具有彈性

33、。它無(wú)法加以?xún)?chǔ)存或預(yù)為準(zhǔn)備，暫時(shí)不用時(shí)便放在一旁。高績(jī)效的管理者隨時(shí)知道他們的時(shí)間是否有效的使用。在一天中，他們重復(fù)的查檢我是否將時(shí)間做了最有效的運(yùn)用？這件事是否應(yīng)該由別人來(lái)做？有那些事是根本不必要的?有沒(méi)有更好的方法來(lái)做這件事？我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步？許多管理者是工作狂，他們將時(shí)間管理解釋成在每一單位時(shí)間內(nèi)，完成更多工作的方法。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。因此本單元也將專(zhuān)注于成功的管理者，在日常工作上所運(yùn)用有效時(shí)間管理的觀念與技巧。使學(xué)員能夠在回到工作崗位后，有計(jì)劃的使自己不成為時(shí)間的奴隸而是主人。最常見(jiàn)的時(shí)間浪費(fèi)原因包括電話

34、干擾，不速的拜訪，以及幵會(huì)。在接下來(lái)的幾頁(yè)中將提供你許多取得掌控這些常見(jiàn)問(wèn)題的做、如何避免電話上的時(shí)間浪費(fèi)、如何避免電話上的時(shí)間浪費(fèi)對(duì)于有效的時(shí)間管理而言，電話同時(shí)具有極大的幫助和破壞性。當(dāng)你利用電話與對(duì)方連絡(luò)時(shí)，它就是助力；反之當(dāng)接到不速的電話時(shí)，它就成了妨礙。但是真正的問(wèn)題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了他人的掌控。聽(tīng)任電話的主導(dǎo)，對(duì)有些工作而言是適當(dāng)?shù)?，例如?dāng)你專(zhuān)事服務(wù)類(lèi)工作時(shí)(消防隊(duì)、警察等)。但對(duì)多數(shù)主管而言，應(yīng)急救火只是工作的部分。對(duì)于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。在這二頁(yè)中，我們?cè)囍谐鲆恍┓椒▉?lái)幫助

35、你減少電話時(shí)間的浪費(fèi)。或許，并非每種方法都適用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方法，并盡量去熟練它們。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說(shuō)明1安排他人接聽(tīng)電話，知道是何秘書(shū)：馬先生來(lái)電，問(wèn)您有關(guān)韋人打來(lái)以及為了何事，這樣做氏項(xiàng)目的費(fèi)用合計(jì)是多少?？梢允鼓悖褐鞴埽赫?qǐng)告訴他我正忙著，需要(1)用稍后回電的方式，使手上更再過(guò)20分鐘才能回電答復(fù)重要的工作不被打斷。他所要的數(shù)字。順便請(qǐng)你把(2)有時(shí)間參考檔案、資料，以幫韋氏項(xiàng)目的檔案找出來(lái)給助自己的談話。我。(3)避免接聽(tīng)可以由他人(接聽(tīng)電話的秘書(shū)或助理)直接處理的電話。2.設(shè)定不接聽(tīng)電話（緊急事件除秘書(shū)：她在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)不會(huì)有夕卜），以及用來(lái)回電的時(shí)

36、段?？眨强梢栽?1點(diǎn)到11這些不得干擾的時(shí)段可用來(lái)做點(diǎn)半間，或下午3點(diǎn)到3點(diǎn)最優(yōu)先重要的工作，例如面談，半之間回您電話。不知道那兀成重要建議案等。時(shí)候回電對(duì)您較為方便。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說(shuō)明3.訓(xùn)練接聽(tīng)電話的助手處理來(lái)來(lái)電者：我是史達(dá)夫。我想向老電，或?qū)⑺跈?quán)給部門(mén)中可以喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)處理的人員。如此來(lái)，既可字。順便想知道下個(gè)星培養(yǎng)他們的辦事能力，又可提期四在高雄的會(huì)議他是供較好，適時(shí)的服務(wù)給來(lái)電者。否要和我一起幵車(chē)下去。秘書(shū)：?jiǎn)滔壬诿?，不過(guò)王小姐也可以告訴您所要的資料。請(qǐng)您稍待，讓我看她在不在座位上。至于會(huì)議，就我所知喬先生要去參加在臺(tái)南的另一個(gè)會(huì)，所以他不會(huì)去高雄。4.

37、務(wù)必要讓接聽(tīng)電話者記錄下秘書(shū)：史先生，可以請(qǐng)您告訴我，完整的訊息，包括來(lái)電的目的，您找他有什么事嗎？以便準(zhǔn)備回電，或決定是否必來(lái)電者：是一點(diǎn)私人的事。須回電。這點(diǎn)須靠著些堅(jiān)秘書(shū)：我這樣告訴他，他是不是持與技巧方能做到。就會(huì)知道了呢？來(lái)電者：唔也許不會(huì)。（沉默一下）我是想跟他討論一個(gè)投資機(jī)會(huì)，我想他會(huì)感興趣的。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說(shuō)明5對(duì)于某些常會(huì)短話長(zhǎng)說(shuō)的人，主管：周先生，有三件事我需要在你打電話給他們時(shí)，不妨示你的意見(jiàn)，可能要占用你范一下有效的電話使用法。告七、八分鐘的時(shí)間。你現(xiàn)在訴他們你打電話所要討論的事有沒(méi)有空，或是你希望我在項(xiàng)和所需使用的時(shí)間。這樣做很可能會(huì)影響他們下次打電話給你

38、的方式。什么時(shí)候再打過(guò)來(lái)。6對(duì)于某些人士，一打電話就容主管：美麗，很咼興你打電話來(lái)。易漫無(wú)邊際或偏離主題，當(dāng)他不過(guò)五分鐘內(nèi)我定要去們打電話給你時(shí)，要先訂下時(shí)幵會(huì)。希望夠我們講話。你限。找我有什么事呢？7.破除來(lái)電者非找你不可的習(xí)主管：王兄，你要的資料我可以慣。這尤其會(huì)發(fā)生在較熟識(shí)的幫你找，不過(guò)這件事現(xiàn)在是人身上，他們總喜歡找上面李小姐在負(fù)責(zé)，她可以提供的人即使其它的員工也能夠處理這件事。你更好的服務(wù)。尤其是我因?yàn)槌３２辉谧簧?，你找我也不方便。這樣好不好，我讓李小姐馬上跟你聯(lián)絡(luò)。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說(shuō)明8當(dāng)你需要藉打電話收集大量資主管：羅小姐，我們得討論一下料時(shí)，應(yīng)預(yù)先去電請(qǐng)對(duì)方安排下次

39、區(qū)域會(huì)議的議程。這兩下次通話的時(shí)間，并就談話內(nèi)天你什么時(shí)候比較方便？容做準(zhǔn)備。我想一方面你需要時(shí)間構(gòu)思一下，一方面我們也應(yīng)該好好找個(gè)不被干擾的時(shí)間。你說(shuō)我什么時(shí)候再打來(lái)比較好呢？9打斷（注意禮貌）浪費(fèi)你時(shí)間主管：（打斷對(duì)方）王兄，真不的來(lái)電。好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們?cè)俚炔啡ァＲ苍S我們待會(huì)兒可以再聊，抱歉。如何處理不速的拜訪現(xiàn)在有空嗎？我們是否常常在辦公室里、走廊上、員工餐廳中遇到這種情況？大部分的時(shí)候，它們都是出自其中一方一時(shí)的沖動(dòng)，當(dāng)然也有的時(shí)候是由于對(duì)方早有此需要，只是苦無(wú)機(jī)會(huì)逮到你罷了。工作上的互相拜訪，最通常的原因還是由于人本來(lái)就是群體的動(dòng)物，有需要與他人密切聯(lián)

40、系，尋找朋友，談話和社交。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對(duì)每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí)，或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。要做到這一點(diǎn)，最好的方法便是用這樣的方式回答對(duì)方：現(xiàn)在時(shí)間真不巧，我正好要去做（還記得嗎？永遠(yuǎn)有更重要的事待辦），你找我有什么事呢？在對(duì)方回答后，你便可以決定到底要處理這件臨時(shí)狀況，或是另訂時(shí)間再談。在大多數(shù)情況下，對(duì)方都會(huì)自動(dòng)放棄，或改長(zhǎng)話為短說(shuō)。而如果事情真的急迫，你們之間的對(duì)話也會(huì)立刻進(jìn)入正題。當(dāng)他人走進(jìn)你的辦公室談話，又不知該如何打住，處理這樣的狀況便是你的責(zé)任了。通常，最佳

41、的方法便是做個(gè)結(jié)語(yǔ)：好的，我們是不是已經(jīng)同意這樣做了？你負(fù)責(zé)，我負(fù)責(zé)，還有別的嗎？如果這樣的結(jié)論做完，仍然不行，只好接著說(shuō)真抱歉，我護(hù)它不受不速的干擾?護(hù)它不受不速的干擾?現(xiàn)在還有另一件事要做（不管它是什么）。當(dāng)然，如果訪客是外面來(lái)的，從椅子上站起來(lái)向門(mén)口走去，會(huì)是結(jié)束談話的明顯暗示。通常，在幵始談話時(shí)，先設(shè)下一些限制會(huì)是個(gè)好辦法。這可以用正式或較隨意的方式表示？再八分鐘我就要去，這樣的時(shí)間夠我們討論嗎？上述的處理原則在改變他人的干擾行為上極為有效。當(dāng)你去做不速的拜訪時(shí)，也請(qǐng)記得做到以下事項(xiàng)：在一幵頭時(shí)，先告訴對(duì)方我知道你在忙，但我只須要你五分鐘時(shí)間，什么時(shí)候你會(huì)比較方便？通常，他們很少會(huì)不請(qǐng)

42、你進(jìn)去。但是，他們也會(huì)記得你是一個(gè)極有時(shí)間概念的人。所以，請(qǐng)勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對(duì)方：我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。當(dāng)然，如果你的辦公室有門(mén)，最好的控制干擾方法便是將它關(guān)上。除非實(shí)在重要，多干擾的地方。（我們都了解經(jīng)理人有時(shí)的確需要一些隱密的空間趕重要報(bào)告、做預(yù)算計(jì)劃、預(yù)習(xí)演示文稿）關(guān)鍵的問(wèn)題仍然是：我對(duì)時(shí)間究竟有多重視？我如何保三、會(huì)議時(shí)間的管理想想看你曾浪費(fèi)掉多少的寶貴時(shí)間在這樣的會(huì)議上：與你沒(méi)什么關(guān)系，令你懷疑何必要參加；沒(méi)有清楚的幵會(huì)目的；重要人物缺席，以致議而不決；會(huì)議只在報(bào)告，而無(wú)雙向討論，與其召幵會(huì)議，一紙備忘錄就能解決了。身為與會(huì)者，下面幾種方法

43、可以幫助你確保會(huì)議時(shí)間的有效運(yùn)用。請(qǐng)勾選你認(rèn)為可行的方法，并在下次會(huì)議時(shí)試著應(yīng)用。1參加會(huì)議前，務(wù)必清楚會(huì)議目的。此一目的應(yīng)當(dāng)以可衡量，結(jié)果導(dǎo)向的語(yǔ)句表示。對(duì)于含混不清的會(huì)議目的要加以質(zhì)疑，例如本會(huì)議中將就某一題目加以討論或探討。這只能讓你知道會(huì)議將有那些內(nèi)容活動(dòng)，但無(wú)法獲知它的目的。而且討論是否充分，要探討至何種地步，仍是不得而知2雖然大家都會(huì)被預(yù)先告知會(huì)議幵始時(shí)間，許多會(huì)議主持者卻從不說(shuō)明會(huì)議結(jié)束的時(shí)間。你必須要問(wèn)。如果另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)該告訴他們你或許會(huì)先離席。（比起將時(shí)間浪費(fèi)在會(huì)議中，你總是有更重要的工作待辦。別不好意思說(shuō)。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。當(dāng)你感覺(jué)會(huì)議是在浪費(fèi)你的時(shí)間時(shí)，便再提醒主持者一下，并請(qǐng)求告退。這樣的做法，雙方都不致于失面子。）3.預(yù)先要求知道議程，以便準(zhǔn)備。這樣做同時(shí)也可促使對(duì)方通盤(pán)想過(guò)。如議程中某些部分與你無(wú)關(guān)，可以讓主持者知道，并表示愿意就相關(guān)的部分參加（唯有需要你提供意見(jiàn)，或討論結(jié)果對(duì)于你有所影響的會(huì)議才需要你的參加）。假使在會(huì)議中進(jìn)出對(duì)于你有困難，不但造成干擾，并且時(shí)間上也無(wú)法拿捏準(zhǔn)確，可以征得主持者同意，將工作帶在身邊，并坐在后面。這樣可以在無(wú)需你參與討論時(shí)也不致浪費(fèi)時(shí)間。4.在會(huì)議進(jìn)行中，適時(shí)促成會(huì)議達(dá)到目的。例如：提出這些問(wèn)題可否就剛才所討論的先做個(gè)結(jié)論？還有多少議題尚