中國企業(yè)的戰(zhàn)略方案盲點(diǎn)

1、在 “執(zhí)行 ”于中國大行其道時，我們的戰(zhàn)略好像已經(jīng)不在話下了。事實(shí)果真如此嗎？長江商學(xué)院的齊大慶教授 認(rèn)為：非也！其實(shí)對于戰(zhàn)略的理解，中國企業(yè)依然似是而非。我們過去的 “成”，成在戰(zhàn)略；我們現(xiàn)在的 “困”，依然困于戰(zhàn)略；我們未來的 “盲”與 “茫 ” ，也還是在于戰(zhàn)略。中國企業(yè)最自信的就是自己的戰(zhàn)略， 因?yàn)楫吘苟潭?20 年間， 成就了許多著名企業(yè)家。 而他們都堅信他們的成功并非完全偶然，相信自己對大局的判斷，無論那是否是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略。所以，很少有哪個老總懷疑自己當(dāng)初制定的戰(zhàn)略。即使有問題，也往往認(rèn)為都是出在執(zhí)行層上。雖然近幾年也有些大企業(yè)請麥肯錫作戰(zhàn)略咨詢，但私下也不得不承認(rèn)：戰(zhàn)略咨詢本

2、身并非是他們最主要的目的。甚至連海爾在評價聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整時依然認(rèn)為，聯(lián)想的問題也許并非是戰(zhàn)略本身，而是出在執(zhí)行不到位上。那么，中國企業(yè)對戰(zhàn)略的領(lǐng)悟與制定，真比其執(zhí)行能力更強(qiáng)嗎？還是我們對戰(zhàn)略的理解似是而非？當(dāng)世界戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特站在中國企業(yè)面前向我們詮釋戰(zhàn)略的真諦之后，人們在感嘆自身功力淺薄之余，難免有些遺憾：我們離大師所舉個案還相差太遠(yuǎn)，我們自己太缺少高水平的戰(zhàn)略思考或案例分析。然而前不久，東方華達(dá) 2004CFO （首席財務(wù)官）高峰會上中國學(xué)者自己對戰(zhàn)略的獨(dú)特想法與分析，引起了人們普遍關(guān)注。戰(zhàn)略與執(zhí)行是割裂的？在本次會上，長江商學(xué)院的齊大慶教授首先給商學(xué)院的專家教授做了個定位，說這些

3、大學(xué)教授正是因?yàn)椴粫芾砥髽I(yè)，才去給企業(yè)作戰(zhàn)略管理咨詢。他此言背后的意思是：目前許多國內(nèi)企業(yè)有一個誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行割裂來做。其實(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行最核心的目的就是將戰(zhàn)略和運(yùn)營有機(jī)地銜接起來。而戰(zhàn)略執(zhí)行有兩個先決條件：一是把握傳承，二是合理控制。齊大慶這一觀點(diǎn)，和我們通常的說法略有不同。我們談 到戰(zhàn)略執(zhí)行這一話題時通?？倳紫认氲饺耍詾橛辛藘?yōu)秀的人才，戰(zhàn)略自然會得到順利實(shí)施。其實(shí)這是不 少企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個盲點(diǎn)，它可能會誤導(dǎo)你忽視運(yùn)營過程。因?yàn)?，無論誰來執(zhí)行，都繞不開這兩個問 題。按照齊大慶的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略傳承包括戰(zhàn)略澄清和形成共識。企業(yè)內(nèi)各階層員工對戰(zhàn)略的共識會對公司戰(zhàn)略 的成功執(zhí)行產(chǎn)

4、生重要影響。沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織 內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗公司的時間和資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。另外，戰(zhàn)略是一種幫助我們從現(xiàn)狀過 渡到目的地的有效途徑，但是戰(zhàn)略也是一個假設(shè)，而不是保證。所以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制 系統(tǒng)。否則，到了一個特定的時間點(diǎn)而相關(guān)條件發(fā)生變化時，你以為你還在向著既定的目的地走，這時就會 非常危險。他舉例說：德隆的產(chǎn)融結(jié)合曾做得很成功，但是后來隨著中國宏觀經(jīng)濟(jì)條件的變化，它的金融業(yè) 務(wù)遇到了很大的挑戰(zhàn)，但是它還是很固執(zhí)地認(rèn)為只要很努力做，就一定會達(dá)到目的地，但實(shí)際上已經(jīng)偏離了 軌道。聯(lián)想也是，開始定位是高科技、服

5、務(wù)，但是執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。伊利為何能趕超光明？齊大慶認(rèn)為任何一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略途徑無非是兩個：一是增加收入，二是提升運(yùn)營效率。收入增長戰(zhàn)略包括創(chuàng)新和提升顧客價值，而運(yùn)營效率戰(zhàn)略則包括降低成本和提升資產(chǎn)使用效率。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的首要途徑，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。它又可進(jìn)一步細(xì)分為以下兩類：一是進(jìn)入新市場，二是開發(fā)新產(chǎn)品。他舉例說：現(xiàn)在中國乳品市場三甲中的伊利、蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰(zhàn)略創(chuàng)新。它們地處偏僻，遠(yuǎn)離消費(fèi)主市場，為何會這么快就追上了地理位置絕佳的上海光明？伊利鄭俊懷曾很有感觸地說：許多人以為是機(jī)制等原因，但其實(shí)最根本的，是伊利一開始就不得不把市場的眼光盯住全國。反

6、觀光明，它地處上海，輻射江浙，顯然控制著國內(nèi)最重要的一個乳品市場，也是獲利能力最好的乳品市場，所以整個物流體系、人員的選擇，基本上都以這個地區(qū)市場為戰(zhàn)略核心。而伊利、蒙牛這兩家企業(yè)如果也只關(guān)心它們所在的當(dāng)?shù)厥袌?，就沒有生存的機(jī)會，所以一開始它們的發(fā)展目標(biāo)、組織架構(gòu)的設(shè)計，整個業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，就圍繞著全國性的市場，發(fā)展自然迅速。這就是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新。TCL 為何不被市場看好？關(guān)于新產(chǎn)品的研發(fā)，國內(nèi)企業(yè)目前都認(rèn)同在整個價值鏈中獲利最豐厚的是研發(fā)和銷售，而制造這一部分在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的獲利能力變得越來越低，所以很多企業(yè)開始有意識放棄產(chǎn)業(yè)鏈中那些即使贏利也不是很豐厚的環(huán)節(jié)，從而希望避免同質(zhì)化競爭。但問題是

7、：面對實(shí)力雄厚的跨國公司，我們?nèi)绾蜗蜓邪l(fā)過渡才合理？我們?nèi)绾蜗蜾N售過渡，才能控制渠道？對此，齊大慶認(rèn)為，目前國內(nèi)企業(yè)向掌握核心技術(shù)的過渡有兩種典型模式：一種是TCL ，它希望通過和TCL 跟湯姆遜的合作，跨國企業(yè)合作的方式獲得核心技術(shù)。但是這種模式是否能成功呢？現(xiàn)在看還有非常大的不確定因素，因?yàn)闆] 有任 何一個跨國企業(yè)愿意把核心技術(shù)和你分享，同時讓你獲得重大的利益。比如： 實(shí)際上最主要的是傳統(tǒng)彩管的彩電，而 TCL 最想獲得的是液晶和等離子技術(shù)，湯姆遜卻并沒有拿進(jìn)來合資。同時湯姆遜的專利和品牌，只可以無償使用兩年。兩年之后，合資企業(yè)就要付費(fèi)。所以， TCL 與湯姆遜的合資企業(yè)掛牌那一天， TC

8、L 股價大跌，原因就是：隨著越多細(xì)節(jié)的被公布，大家發(fā)現(xiàn)這種特定的途徑，很難讓TCL 掌握核心技術(shù)。華為能否抓住契機(jī)？力圖掌握核心技術(shù)的另外一種模式， 就是華為模式。 齊大慶認(rèn)為： 它與 TCL 正相反， 完全靠自己做研發(fā)，但采取兩條腿走路策略：一是緊跟對手，二是尋機(jī)突破。華為之所以采取這種策略，是因?yàn)槿A為現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，可以支持它在研發(fā)方面兩線作戰(zhàn)。另一方面，華為對自身也有著非常清醒的認(rèn)識。從目前主流產(chǎn)品來看，由于華為無論技術(shù)再怎么投入，也很難超越它最主要的對手思科，那么它近期就采取緊隨策略：只要對手新產(chǎn)品出來，它保證大概三個月到半年會有同樣產(chǎn)品研發(fā)出來，從而在現(xiàn)有技術(shù)上緊緊地盯住

9、思科。另一方面，華為力圖尋求突破性的技術(shù)以支持其未來的發(fā)展。因此，這種策略就使華為在保持現(xiàn)有產(chǎn)品競爭力的同時，還有可能獲得下一代突破技術(shù)，這樣就可以和思科站在一個起跑線上。其實(shí)，華為此種做法絕非首創(chuàng)。韓國的三星，目前有五六個產(chǎn)品的份額在世界上都排名前三位，可以說是已經(jīng)成為世界級的企業(yè)為什么三星在短短六七年的時間里，就從一個普通家電企業(yè)，迅速成長為與索尼平起平坐的公司？齊大慶認(rèn)為：這里有一個企業(yè)成長的契機(jī)，讓三星迅速地捕捉到了。三星人自己說：我們的確很幸運(yùn)，我們抓住了一個非常重要的機(jī)遇，就是從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)的過渡。否則不論我們再怎么做，我們也不會成為一個世界級的企業(yè)。 因此， 華為今后能否抓

10、住技術(shù)發(fā)展的契機(jī)， 就成為和思科在一個起跑線上真正面對面競爭的關(guān)鍵。建行為何難與花旗比肩？實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第二個重大途徑，就是提升客戶價值。齊大慶認(rèn)為：國內(nèi)的電信和銀行業(yè)，目前最主要的戰(zhàn)略途徑就應(yīng)是提升客戶價值，比如：最近銀行有些業(yè)務(wù)開始收費(fèi)，就是希望用這種方式，對客戶進(jìn)行篩選，因?yàn)榫S持一個客戶需要成本，甚至有些客戶最好成為你競爭對手的客戶。這雖然是一種進(jìn)步，但是和國外銀行相比，差距依然巨大。比如：花旗銀行，它的收入只有不到30%來自于信貸的息差，最主要的收入來源是給在它那兒開戶的客戶提供額外的收費(fèi)中介服務(wù)，顯然這種業(yè)務(wù)要比信貸差的利潤高得多。而我們大陸做得最好的是建行，它的中介服務(wù)收費(fèi)的收入比

11、例僅僅才 6%左右。為何有如此巨大的差距？就是因?yàn)椋瑖鴥?nèi)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略依然還沒有將提升客戶價值當(dāng)成核心盈利手段。聯(lián)想為何失去競爭優(yōu)勢？實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第三個重大途徑，就是提升企業(yè)運(yùn)營效率。這是目前國內(nèi)企業(yè)較為熟悉的策略，比如：通過各種手段降低成本來提升企業(yè)運(yùn)營效率。在過去，中國企業(yè)和跨國企業(yè)相比，雖然品牌方面不如對方，但是有成本優(yōu)勢，這樣大家可以達(dá)到一個相對的均衡，各有所長。但是齊大慶認(rèn)為：如今即使國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)也在面臨巨大的挑戰(zhàn)，比如：聯(lián)想和戴爾的競爭。就品牌而言，聯(lián)想不占優(yōu)勢，那么和戴爾相比到底有沒有成本的優(yōu)勢？齊大慶認(rèn)為答案是否定的。他分析說：從人力成本講，兩者幾乎是一樣的，戴爾也是在國內(nèi)廈門制造的。從規(guī)模效益講，聯(lián)想年出機(jī)量不超過 500 萬臺，而戴爾是2000 萬臺以上。另外，戴爾的分銷成本也比聯(lián)想低，所以聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)最主要的就是以前的這種均衡被打破了，在成本方面和競爭對手相比也遇到了重大挑戰(zhàn)。但是，齊大慶進(jìn)一步指出，這兩家企業(yè)競爭的關(guān)鍵，還不在于成本，而是在商業(yè)模式有一個根本性的差異。戴爾的一個核心判斷就是： PC 是一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；而聯(lián)想的一個核心判斷就是， PC 是可以做成差異化的一個產(chǎn)品，這是兩者的根本差別。那么，這兩種模式是