沃爾瑪與家樂(lè)福的比較分析

1、來(lái)自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅美國(guó) 塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears) 。 德國(guó)：麥德龍(MetroAG) 英國(guó)：特斯科（TESCO） 日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮 、711、依宏(AEON ) 1沃爾瑪&家樂(lè)福2主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 家樂(lè)福（Carrefour） 成立于1959年，是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷

2、售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人。3沃爾瑪&家樂(lè)福全球500強(qiáng)排名年份沃爾瑪家樂(lè)福200813320093252010122201113220123392013259201416542014營(yíng)業(yè)收入比較（百萬(wàn)美元）52014公司資產(chǎn)比較（百萬(wàn)美元）6沃爾瑪 & 家樂(lè)福異同點(diǎn)6、低成本策略1、定價(jià)策略5、供應(yīng)商策略4、進(jìn)軍中國(guó)策略3、選址策略2、物流策略7 1、低價(jià)滲透 2、尾數(shù)定價(jià) 3、錯(cuò)覺(jué)定價(jià) 4、整數(shù)定價(jià) 5、招徠定價(jià) 家樂(lè)福堅(jiān)持“低中取低 高中取高”策略 沃爾瑪堅(jiān)持“天天平價(jià)”策略1、敏感性商品超低定價(jià)2、進(jìn)口商品超高定價(jià)3、自有品牌商品權(quán)變價(jià)1、數(shù)量折扣定價(jià)2、促銷商品

3、定價(jià)3、“評(píng)價(jià)服務(wù)”策略定價(jià)策略不同點(diǎn)：定價(jià)策略相同點(diǎn)：1定價(jià)策略82、物流策略 沃爾瑪將信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合 家樂(lè)福供應(yīng)商直供，運(yùn)費(fèi)供應(yīng)商負(fù)責(zé)93、選址策略沃爾瑪：經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、居民生活水平較高的城市家樂(lè)福：開(kāi)在十字路口104 進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)1995年北京國(guó)際展覽中心第一家大型超市開(kāi)業(yè)。1996年深圳第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店開(kāi)業(yè)。03年底再深圳開(kāi)11家店，04年12月兩萬(wàn)平方米的旗艦店。03年進(jìn)軍北京、天津，04年進(jìn)軍南京，05年進(jìn)軍上海。2007年羅國(guó)偉領(lǐng)導(dǎo)下，從店作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向統(tǒng)一管理，目前為止在中國(guó)市場(chǎng)有157家店，2006年陳耀昌為華人總裁，07年并購(gòu)好又多35%股權(quán)，改革體制，實(shí)施降價(jià)策略。目前為止在中國(guó)市場(chǎng)有158家店家樂(lè)福沃爾瑪115、供應(yīng)商策略沃爾瑪則讓利于供貨商 家樂(lè)福把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供貨商126 低成本、低價(jià)格、低費(fèi)用“三低”戰(zhàn)略： 家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)超市，種類齊全，大規(guī)模采購(gòu)優(yōu)惠的價(jià)格折扣從而降低商品成本，從充分利用雇員上、設(shè)施和空間上超越對(duì)手，更具優(yōu)勢(shì)，同時(shí)低成本和促銷價(jià)格贏得顧客。沃爾瑪選擇