公司人力資源管理診斷分析報(bào)告

1、XX有限公司人力資源治理診斷報(bào)告本人力資源治理診斷報(bào)告分為七個(gè)部分，第一部分是對(duì)人力 資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部分分不對(duì)人力資源治理 的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與進(jìn)展、考核、薪酬、文件資料治理等五個(gè) 方面進(jìn)行診斷，第七部分是針對(duì)問題給出解決方案。第一節(jié) 綜述思路綜述中首先分析本公司原有的人事治理體制，然后從年齡、 專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其進(jìn)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn) 行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源治理職能的執(zhí)行情況， 以此講明重建整個(gè)人力資源治理體系的必要性和迫切性。要緊內(nèi)容本公司是一家集制造和銷售為一體的專業(yè)化塑膠制品生產(chǎn) 銷售企業(yè)，工廠部分治理人員來自于國有企業(yè)，因此公司部分的 治理模

2、式仍然沿用國有企業(yè)的治理模式。多數(shù)職員希望通過導(dǎo)入 規(guī)范化的人力資源的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠職員 不認(rèn)同那個(gè)方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，本公司的人力 資源治理觀念和意識(shí)差不多有所起步，部分人員差不多有了人力 資源治理的意識(shí)，然而現(xiàn)在的人力資源治理仍然停留在檔案處理 的傳統(tǒng)的治理模式上，差不多不能滿足本公司迅速進(jìn)展的需要。本人在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)覺，公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人 員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司職員總數(shù)的10.71%， 中高層治理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（93.33%）是技術(shù)出身，缺乏規(guī)范化的治理技能和現(xiàn)代化的治理技術(shù)手段；公司沒有研究 生以上學(xué)歷的人員，半數(shù)

3、以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職 稱，銷售隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)不合理，其中高年齡段人員占總銷售人 員的（73.33%），同時(shí)真正是銷售專業(yè)畢業(yè)同意過正規(guī)的銷售專 業(yè)化培訓(xùn)的人員比例占26.67%，其他的專業(yè)人員占73.33%。工 人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)不合理，18-30歲之間的人數(shù)比例占全工人的 40%，而30-60歲之間工人占全部工人的60%，同時(shí)但教育層次， 有近73%的工人是初中以下文化水平。管理/員工比例分析圖口管理占比例員工比例各層級(jí)人員中層治理人員年齡、學(xué)歷及專業(yè)分析圖銷售隊(duì)伍要緊是青壯年，但人數(shù)太少，部分學(xué)歷偏低要緊是其他的專業(yè)畢業(yè)的，真正銷售專業(yè)畢業(yè)的占27%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖年齡結(jié)構(gòu)圖本科初中

4、初中高中大?？诒究其N售隊(duì)伍年齡、學(xué)歷及專業(yè)分析圖公司人力資源治理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化治理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問 題已制約了企業(yè)的進(jìn)展，職員普遍缺乏競爭意識(shí)、缺乏工作壓力。 由于缺乏績效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，職員逐 漸失去進(jìn)取心。公司進(jìn)一步的進(jìn)展迫切需要規(guī)范有效的治理，尤 其是通過合適的人力資源治理來調(diào)動(dòng)職員積極性，增強(qiáng)公司的競 爭力，人力資源治理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源治理體系 的基礎(chǔ)。工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事治理制 度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有治理體系比較完整二伴隨著相應(yīng)的打算治理體制，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制1、顯得陳1

5、口、已貫徹禰多年渚成人在市場(chǎng)人才觀念下，受到專門各級(jí)人員熟悉操作國有企七 業(yè)人事治理制度擁有現(xiàn)代人力資源治理技能相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體在改革中面臨阻力本公司人力資源治理在觀念上邁進(jìn)了 一大步，但總體未能擺脫原有模式治理體系不完善在執(zhí)法中，新思想與老方 法不相協(xié)調(diào)人們的觀念阻礙到國有觀己對(duì)市場(chǎng)人才觀念認(rèn)識(shí)不足，難熟練的治理人才缺乏尤其現(xiàn)代人力資源治理技能大部分人渴望改革成為改革中的動(dòng)力，但也因此 產(chǎn)生高期望值人力資源治理的功能薄弱，現(xiàn)在要緊以人事資料的保管為主職能現(xiàn)在的做法應(yīng)該加強(qiáng)的范圍吸引提供簡單的工作職責(zé)工作講明、最低合格要求的資料，使各單位人事打算與戰(zhàn)略打算相建立完整的工作分析和崗位價(jià)值

6、 分析進(jìn)行人力資源打算并實(shí)施招 聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合用 人部門意見人事部門收集的資料，做出最終 錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請(qǐng)表，筆試，考核背景，對(duì)他人介紹進(jìn)，檢查，軀體檢查等對(duì)職員的資料進(jìn)行治理，并處理公平對(duì)待職員，疏通關(guān)系，面對(duì)一人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的進(jìn)展本公司由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成人事，.治理.體制人員治理方式已不能適.應(yīng)市場(chǎng)化要求，人力資源的 C優(yōu)C缺點(diǎn)公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大伙兒庭缺乏競爭意識(shí)，缺乏工作 壓力，缺乏績效評(píng)估，沒有企業(yè)進(jìn)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變一人-治一人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一法 制市

7、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的必定易形成集權(quán)，隨意性利于授權(quán)、利于企業(yè)的近揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事有章可循，有法可依，目;扼殺積極性，制造性人才流失易形成積極進(jìn)取的良好的人力資源治理模式的運(yùn)用外部環(huán)境勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境1內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)1人力資源尚治理過程規(guī)劃和招聘培訓(xùn)和能力開發(fā)績效考評(píng)和激勵(lì)薪資福利第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷思路本人從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去查找本公司在人力資源規(guī)劃和 招聘上存在的問題。要緊結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和本公司的進(jìn)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，本公司目前的 人力資源治理與本公司進(jìn)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合時(shí) 期。具體表現(xiàn)為本公司的人力資源治理只限于一些日常的招聘、 薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)

8、，人力資源治理對(duì)戰(zhàn)略的阻礙以及和戰(zhàn)略的 聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去打算性特點(diǎn)，崗位 規(guī)劃是從安排人的角度動(dòng)身來制定人員編制，存在大量崗位工作 不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主 權(quán)，無法形成適合公司進(jìn)展的人才梯隊(duì)，關(guān)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析，本公司 做得特不不行，沒有明確的工作講明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé) 不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工 作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反 映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。本公司在人員招 聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來，而且對(duì)外招

9、聘人員缺乏安全感。人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，職員沒 有主動(dòng)權(quán)。人力規(guī)劃是人力資源治理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司進(jìn)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和以后所需要的各級(jí)人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)的目標(biāo)本公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠(yuǎn)進(jìn)展上考慮不足崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制、人員補(bǔ)充：依照業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入/崗位編制嚴(yán)格，工作緊某些業(yè)務(wù)的人力需求只有在內(nèi)部矮子里面擢升將軍* 人力素養(yǎng)滿足現(xiàn)時(shí)期業(yè)3人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營打算人員需要打算人員供給打算*沒

10、有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析*業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向*人力資源部對(duì)人7市場(chǎng)了解不足*-缺乏后備人員未做工作分析，無正確的工作講明和工作規(guī)范,造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與治理的前提，其要緊內(nèi)容是了解各種沒有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺工作職責(zé)不清，有的工作上級(jí)不布置就沒有人管溝通渠道不明，職員抱怨經(jīng)常有事不明白該找誰負(fù)責(zé)本公司的招聘已向市場(chǎng)化努力，但缺乏科學(xué)測(cè)評(píng)工作和操作方法知識(shí)測(cè)評(píng)試題內(nèi)容偏重知識(shí)性，不能有效地反性格測(cè)評(píng)現(xiàn)在沒有建立相關(guān) 的性格測(cè)評(píng)系統(tǒng)或面.試面試問卷的設(shè)計(jì)和面試考官培訓(xùn)特不招聘測(cè)評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)工作，假如操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程

11、序C.內(nèi)部招聘的優(yōu)現(xiàn)行做法合理利用現(xiàn)有人力資源充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮第三節(jié)培訓(xùn)與進(jìn)展診斷一.思路本報(bào)告要緊通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)公司的相關(guān)的培訓(xùn) 記錄所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和職員進(jìn)展方面的信息來直接 揭示出培訓(xùn)和職員進(jìn)展工作中面臨的問題。二.要緊結(jié)論本公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提 升職員知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、 自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，針對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果沒有進(jìn)行 結(jié)果的評(píng)估和改進(jìn)操作。不能夠滿足要求。職員靠自學(xué)來提 高自己。本公司各類人員參加過的培訓(xùn)都專門少，調(diào)查顯示，50%的職 員除了進(jìn)廠所參與的入職

12、培訓(xùn)和安全培訓(xùn)外，沒有參加過任何培 訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的職員只有6%，同時(shí)差不多上參加 安全和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；另外在公司的培訓(xùn)記錄中看不到治理人 員參加的治理技能的相關(guān)的培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn) 品知識(shí)和銷售技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。本公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人進(jìn)展指導(dǎo)，令職員無歸 屬感和進(jìn)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源于自身的進(jìn)展目標(biāo)和責(zé)任感。 多數(shù)職員處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。職員普遍希望 在本公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)進(jìn)展的希望，但由于缺乏職 業(yè)生涯進(jìn)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)職員將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源治理的重要功能在本公司未得到發(fā)揮滿足職員的自我進(jìn)展需求，高技能

13、的職員隊(duì)伍滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升職員知識(shí)與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用研發(fā)人員不能新進(jìn)人員不能趕上進(jìn)展趨勢(shì)，迅速認(rèn)可企業(yè)治理人員市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品以有效行治理職能，人際關(guān)系不夠融洽差不多未開展開發(fā)個(gè)人潛能少，難于本公司培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié)，培訓(xùn)的實(shí)施簡.不能夠滿足現(xiàn)代的要求公司的進(jìn)展目標(biāo)是什么？各目標(biāo)特點(diǎn)是什么？各目標(biāo)人員的條件如何樣？人員的個(gè)人進(jìn)展道路如何樣？公司目前的培訓(xùn)只為傳授差不多知識(shí)和技能， 未能與企業(yè)進(jìn)展和人員個(gè)人進(jìn)展相結(jié)合目標(biāo)設(shè)置公司的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的打算培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通缺乏針對(duì)不同層

14、次的不同安排在細(xì)致的需要 析基礎(chǔ)上，建 完善的培訓(xùn) 系，加強(qiáng)與各 人員共同制訂 訓(xùn)打算是T培 的要緊工作擬訂培訓(xùn)打進(jìn)行培訓(xùn)活培養(yǎng)技能、傳授知識(shí)、塑造態(tài)度培訓(xùn)的總2006年培訓(xùn)分析圖口新員工培訓(xùn)口技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)口外派學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理技術(shù)培訓(xùn)崗位操作特殊培訓(xùn)公司各類人員參加過的培訓(xùn)都專門少，治理人員差不多上沒有參 加過治理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，也沒有 進(jìn)行人員的外派學(xué)習(xí)。沒有參加任何 培訓(xùn) 45%參加培訓(xùn)次數(shù)分析圖一年兩次培訓(xùn)6%_ t !一年多次培訓(xùn).一一 3%一年一次培訓(xùn)46%1=1 一年一次培訓(xùn)口沒有參加任何培訓(xùn) 一年多次培訓(xùn) 一年兩次培訓(xùn)過半的職員沒有參加任何的培

15、訓(xùn)，參加一年多次培訓(xùn)的人只占3%；而參加一年一次培訓(xùn)的人只占6%。公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人進(jìn)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源自身的進(jìn)展目標(biāo)和責(zé)任感人員的工作動(dòng)力晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人進(jìn)展也不利晉升目的常常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升晉升標(biāo)準(zhǔn)以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)晉升決定要緊由總經(jīng)理或廠長決定，主觀印象起缺乏對(duì)個(gè)人專門性與組織要求的匹第四節(jié)考核診斷一.思路依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。二.要緊結(jié)論目前工廠考評(píng)情況是對(duì)工人采取記件考核，科室人員和技術(shù)人員無考核。記件考核：記件考核

16、導(dǎo)致職員只注重產(chǎn)能，而忽視質(zhì)量及自 身的進(jìn)展等方面的能力?？剖胰藛T/技術(shù)人員：無評(píng)價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室 人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。目前公司沒有建立考核制度，導(dǎo)致治理人職員作中出現(xiàn)較多 的問題，如沒有目標(biāo)/沒有打算，工作成績及工作能力，態(tài)度等 等均沒有建立專門好的評(píng)價(jià)機(jī)制；從而出現(xiàn)治理人員競爭意識(shí)不 強(qiáng)，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，更沒有創(chuàng)新意識(shí)和動(dòng)力。工廠目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人依照記件考核職員科室人員無考核技術(shù)人員無考核記件考核有利于準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工人工作效 果，但執(zhí)行中的問題阻礙了這一方法比如設(shè)備的維修不及時(shí)設(shè)備維修不及時(shí)，材料的不良作特采處理質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系質(zhì)量的操縱成為難題，尤其是非規(guī)范性質(zhì)小批量與大

17、批量量要求，如美觀等工人創(chuàng)新阻礙工時(shí)因?yàn)楣緵]有建立考核體系，因此達(dá)不到考核的目的；一個(gè)成功 的考核體系應(yīng)該達(dá)成下列目標(biāo):通過合理的考核體系，應(yīng)該通過以下方式對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)并提高公司的競爭力晉升加薪獎(jiǎng)勵(lì)上級(jí)的鼓舞和表給人員以更高的成績的責(zé)任確信業(yè)績和能力的直接和鼓舞引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力確信業(yè)績的直接表現(xiàn)要緊方法第五節(jié)薪酬診斷思路本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了職員關(guān)于薪酬體制的意見，從此折射出本公司薪治理方面的問題。要緊結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為：治理人員為：差不多工資+考核工 資+工齡工資；職職員資為：考核工資（記件工資）+全勤工 資+工齡工資+誤工工資。差不多工資的定義應(yīng)該考慮并體現(xiàn) 崗位價(jià)

18、值的不同來定，而不能只要是級(jí)不相同，差不多工資 就相同；考核工資實(shí)際是記件工資，治理人員按記件工資的 相關(guān)數(shù)據(jù)乘以系數(shù)發(fā)放；而不是依照相關(guān)的制度進(jìn)行全方位 的考核。在實(shí)際查看工資條時(shí)，發(fā)覺部分人員還有書報(bào)費(fèi)等 補(bǔ)貼。本公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋 飯”體制。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成=+工資差不多工考核工資職員考核工資相應(yīng)的補(bǔ)要緊是依照確實(shí)是崗位的職級(jí).實(shí)際上是按職員的記相關(guān)的 來定，沒有表照記件工資 件工資， 貼的確定現(xiàn)出實(shí)際工乘以相應(yīng)的否有方案依舊領(lǐng)導(dǎo)本公司人力資源中存在的問題總結(jié)無制度化，內(nèi)外部無人力規(guī)劃不能滿足公司規(guī)劃培訓(xùn)投入不足人力資源未得到合理培訓(xùn)引導(dǎo)不足/ 灌聘|-

19、/培訓(xùn)/人力資源管進(jìn)展職員進(jìn)卜、理無系統(tǒng)性/ 展與企業(yè)進(jìn)第六節(jié)文件資料治理思路依照人力資源治理過程中出現(xiàn)的文件資料，診斷其文件資料治理存在的問題。并提出改進(jìn)的方向和建議。要緊結(jié)論依照查看相關(guān)的資料，公司的人力資源資料的治理比較欠缺，要緊體現(xiàn)在以下方面：公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中出現(xiàn)多種形式 的表格；公司的“人事檔案資料”在設(shè)計(jì)上不完整，不能完全體 現(xiàn)出人員的差不多情況；在公司的“人事檔案資料”中，需要相關(guān)人員進(jìn)行考核 確認(rèn)的地點(diǎn)均沒有按照規(guī)定進(jìn)行；在公司的“人事檔案資料”中，專門大一部分的人員的 資料填寫不規(guī)范/不完整，然而我們沒有及時(shí)進(jìn)行糾正 和拒絕接收；公司的“培訓(xùn)記錄表“填寫不

20、完整和規(guī)范，如：培訓(xùn)教 材/教員姓名及資格等均未進(jìn)行講明和規(guī)范填寫；公司的“培訓(xùn)記錄表“填寫及不完整和規(guī)范，如：教學(xué) 內(nèi)容/參加人員/負(fù)責(zé)人簽定等均無人進(jìn)行確認(rèn)；公司在進(jìn)行培訓(xùn)后均未對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估及改進(jìn)。在“人事資料檔案“夾中，部分人員沒有提供身份證/ 學(xué)歷證書等必須的資料；態(tài)度決定一切；細(xì)節(jié)決定成敗，細(xì)節(jié)性的問題，我們必須做好!第七節(jié)人力資源治理建議思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對(duì)性地給出具體改進(jìn)方法。要緊結(jié)論初步提出如下人力資源治理的建議：加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)進(jìn)展角度建設(shè)職員隊(duì) 伍，依照公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采納嚴(yán)格 的招聘程

21、序。建立職員進(jìn)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力進(jìn)展與公司需 要。在公司制定職能人員進(jìn)展途徑、技術(shù)人員進(jìn)展途徑、 營銷人員進(jìn)展途徑以及工人的進(jìn)展途徑，引導(dǎo)各類人員 按照公司要求不斷提高自身能力。建立一套完善的績效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能 力、業(yè)績和要緊工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、 晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年度直接 考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加治理改進(jìn)指標(biāo)，并將 考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算；對(duì)中高層治理者(總經(jīng) 理除外)的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評(píng)方法，考核主 體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)工人、一般職員評(píng)價(jià) 應(yīng)采取按月直

22、接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài) 度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情 況；對(duì)營銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法， 考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都 有具體的指標(biāo)。在滿足公司進(jìn)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評(píng) 價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通 過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn) 過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動(dòng) 工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括差不多工資 和浮動(dòng)工資，差不多工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng) 金包括年終紅包和專門貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè) 要緊方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)

23、 人年度業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果，專門貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會(huì)確 定。本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原則一：人力資源治理的目標(biāo)從公司整體經(jīng)營目標(biāo)動(dòng)身進(jìn)行考慮原則二：完善人力資源治理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治 原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系一原則五：以培訓(xùn)進(jìn)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀職員隊(duì)伍加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)進(jìn)展角度建設(shè)公司職員隊(duì)伍經(jīng)營設(shè)計(jì)原則擴(kuò)大規(guī)模/人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)進(jìn)展力度強(qiáng)化營銷/強(qiáng)化以質(zhì)量為主的治理指規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”新形象針對(duì)營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每 年確定招聘比例、招聘對(duì)象來源比

24、例、待遇政策；試用人員引導(dǎo)按崗位講明、職能要求篩選人員，嚴(yán)格建立職員進(jìn)展制度，完善培訓(xùn) 體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)1 培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)中高層5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座經(jīng)理人及部|理者7治理，溝通能力，職能治理治理思想和專業(yè)教育，自我學(xué)習(xí)和治理培訓(xùn)班職業(yè)化治理N八員知識(shí)培訓(xùn) 營銷人員/產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和服務(wù)規(guī)范專項(xiàng)講座、交流、-r-r 人I 、人高超的銷售寸奪C 11占右_I ,條例討論 能和服務(wù)水一1建立一套完善的績效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉升等的依據(jù)對(duì)各類人員的績效考評(píng)和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償組合治理人員工作效果難以單個(gè) 評(píng)價(jià)，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動(dòng)工資營銷人員工作效果可時(shí)期性量化收入費(fèi)用操縱差不多工資加傭金工作成效難以時(shí)期主要維度二協(xié)作精 神，構(gòu)通能力 RB： 10%+上級(jí)翎導(dǎo)對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)應(yīng)采取36。度的考評(píng)#方法，考核主體的考核維度及枳重各有不同w主要維度，任務(wù)完成率 任務(wù)完成度量等，權(quán)重，70%同級(jí)人員善評(píng).業(yè)務(wù)協(xié)作被考評(píng)人員相關(guān)部門業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù) 配合。主