2022年代建管理公司與房地產(chǎn)公司之間的管理博弈

1、代建治理公司與房地產(chǎn)公司之間的治理博弈 所謂房地產(chǎn)開發(fā)公司,是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、治理和服務活動,并以營利為 目的進行自主經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)濟組織；受所經(jīng)營產(chǎn)品和服務特別性的影響,同其他 行業(yè)的公司相比較,房地產(chǎn)開發(fā)公司有以下幾方面特點：經(jīng)營對象的不行移動性、業(yè)務 形狀的服務性、經(jīng)營活動的資金和人才密集性、經(jīng)營活動過程的行業(yè)限制性；項目代建治理公司： 即通過招標等方式, 挑選專業(yè)化的項目治理公司負責建設實施,嚴格掌握項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位；下面我們從兩者之間根本性和在項目治理方面的差異,進行分析：一、根本性差異篇（重點分析項目代建治理公司）（1）主營收入：地產(chǎn)開發(fā)公

2、司：產(chǎn)品銷售收益 項目治理公司：項目治理費 代建治理進展背景及治理方向： 輕資產(chǎn)運營模式正在滲透房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈,為治理公司供應了有利的進展前景； 不斷尋求新的項目,助力公司連續(xù)、快速進展； 打造服務品牌,提高知名度,建立行業(yè)特色的宣揚團隊； 提高治理水平,提高競爭力和專業(yè)化程度； 提高服務質量,供應高性價比的產(chǎn)品和服務；（2）主要成本：地產(chǎn)開發(fā)公司：土地成本、建安成本、國家稅收、灰色成本 項目治理公司：人力成本、治理成本 代建治理主要成本掌握內(nèi)容： 創(chuàng)新型的輕資產(chǎn)運營模式,成本低,風險小； 對人力成本進行適時的分析和定位,穩(wěn)固的核心團隊,為業(yè)務擴展奠定基礎； 對前期項目成本治理體會進行總結,完

3、善治理制度； 建立人力資源庫,保證項目人員的供應； 制定明確的項目治理目標,做好成本預控；二、項目治理差異篇（以柏利建設金盞嘉園項目為例）由柏利建設實施代建的北京金盞鄉(xiāng)長店組團住宅項目,總投資約 166.3 億元,總建筑面積為 230 萬平方米, 其中住宅面積 138 萬平方米、 公共配套設施 42 萬平方米, 社 區(qū)居住人數(shù) 4.7 萬人,商業(yè)服務設置建筑面積約 50 萬平方米；項目“ 一軸三中心” 的 總體規(guī)劃格局,旨在建設成為一個將來的城市進展新區(qū)；（1）角色定位：地產(chǎn)開發(fā)公司：各項目中處優(yōu)勢位置 項目代建公司：代為治理、接受監(jiān)督 柏利建設作為代建方,其項目部的角色定位： 代表業(yè)主進行項

4、目治理,并行使業(yè)主“ 權益” ； 在項目中,處于治理鏈前端,即“ 管家” 的位置,必需做到“ 一碗水端平” ； 提高和保護業(yè)主的權益,同時不損害其他合作方的權益； 接受業(yè)主的治理和監(jiān)督,并對其他合作方進行治理和監(jiān)督；（2）合作方的治理：地產(chǎn)開發(fā)公司：具有肯定性的位置優(yōu)勢、治理強勢 項目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司,位置優(yōu)勢小、治理弱勢 柏利建設作為代建方,實施的項目代建合作治理方法： 由于代建治理公司處于“ 管家” 位置,合作方的聽從度和協(xié)作度相比地產(chǎn)開發(fā) 公司會有所降低； 在這種情形下,柏利建設依靠四大督導體系（工程治理中心現(xiàn)場監(jiān)控、集團總 部聯(lián)網(wǎng)督導、外聘監(jiān)理第三方督導、客戶質量監(jiān)督小組督

5、導）,全程精細治理； 對合作方進行系統(tǒng)化的治理建設,從選取、 合同簽訂、 項目開展直到竣工交付,通過書面和口頭形式,進行治理要求的連續(xù)輸出；（3）從業(yè)人員：地產(chǎn)開發(fā)公司：較穩(wěn)固、治理團隊成熟 項目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司,流淌性較大、團隊暫時組合 柏利建設作為代建方,對代建從業(yè)人員進行的治理： 代建治理公司需依據(jù)承接項目情形進行人員配置,新員工的崗前培訓（職業(yè)操 守、治理和技術標準、工作流程等）是公司的一項重要工作； 建立日常培訓制度,提高員工的治理才能和技術才能； 通過崗前培訓和日常培訓縮短治理團隊的磨合期,快速提高“ 戰(zhàn)役力” ； 制定合理的項目治理目標,（4）對項目部的治理：并進行宣

6、貫, 使項目治理人員清楚自身的治理要求；地產(chǎn)開發(fā)公司：是其重要生產(chǎn)部門和主要對接部門,直接治理 項目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司,項目部級別低、權益小、處在特別治理位置 柏利建設作為代建方,實施項目治理的背景及措施： 多合作方的參加,必定要經(jīng)過多層次對接,增加了項目部治理的難度； 合作方才能和素養(yǎng)參差不齊,治理人員才能較差,影響項目的實施； 總包和監(jiān)理公司對項目部下發(fā)指令缺乏有力的落實和跟蹤； 在這種情形下,柏利建設作為代建治理公司,要明確項目部的定位,加強主動 治理、預控治理和分階段治理,強化其權益和責任； 同時, 加強內(nèi)部協(xié)作度, 設計變更和洽商的確定,需先通過項目部的確認,防止顯現(xiàn)合作方的信息先于項目部；（5）代建治理特有的工作：項目代建公司：項目成果、業(yè)主培訓 柏利建設作為代建方,需要對業(yè)主進行的服務治理內(nèi)容： 通過溝通宣揚,使業(yè)主認可治理公司提交的項目成果； 通過對業(yè)主方人員的培訓,提高業(yè)主對項目治理工作的認知度； 分析業(yè)主關注意點：如項目成本的掌握、設計變更洽商的確認、治理文件的歸 檔備查、規(guī)避項目風險的治理行為、竣工結算階段對模糊不清工作內(nèi)容的確認；柏利建設作為地產(chǎn)開發(fā)全流程服務商,經(jīng)過多年實力沉淀,開展有政府代建、商業(yè) 代建、資本代建、基礎設施建設、 PPP 項目投資建設、 棚戶區(qū)項目投資建設等業(yè)務板塊,并取得良好成果； 柏利建設及其各