高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)2022年真題模擬-12

1、高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)-12(總分：53.00，做題時(shí)間：90分鐘)一、案例分析題一(總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：13.00)1.甲集團(tuán)公司是上海證券交易所掛牌的上市公司，從2009年7月1日起執(zhí)行財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。2010年3月中興會(huì)計(jì)師事務(wù)所在對(duì)甲集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)如下情況：1集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制十分重視，制定了集團(tuán)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)，要求通過(guò)實(shí)施內(nèi)部控制，合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)，不要出現(xiàn)有意違反法律法規(guī)謀求不正當(dāng)利益的現(xiàn)象；絕對(duì)保證資產(chǎn)安全和生產(chǎn)安全，不能出現(xiàn)任何安全事故；合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，不能有意提供虛假信息，誤導(dǎo)投資者和其他會(huì)計(jì)

2、信息使用者；努力提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，以最小的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出效果，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的同步增長(zhǎng)；最終保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2要做好內(nèi)部控制，至少應(yīng)當(dāng)考慮五個(gè)基本要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查，尤其是內(nèi)部環(huán)境，在內(nèi)部控制中起基礎(chǔ)性的作用。為此，甲集團(tuán)公司本部按照公司法的要求設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，完善公司治理結(jié)構(gòu)，作為上市公司還設(shè)置了獨(dú)立董事；為了更快捷地反饋內(nèi)部控制信息，在財(cái)務(wù)部中設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理親自兼任委員會(huì)主任；在制定企業(yè)財(cái)務(wù)制度、人力資源政策、生產(chǎn)管理制度等過(guò)程中，為了將內(nèi)部控制措施落實(shí)各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)部審

3、計(jì)人員參與了制度的制訂、評(píng)價(jià)。甲集團(tuán)公司在人力資源政策上，要求招聘員工時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，使每個(gè)崗位的員工都具有良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。為了突出重點(diǎn)，對(duì)專業(yè)技術(shù)骨干進(jìn)行強(qiáng)化脫產(chǎn)培訓(xùn)，對(duì)一般員工主要是在工作中學(xué)習(xí)，沒(méi)必要參加脫產(chǎn)培訓(xùn)班。為了高效率的工作，嚴(yán)格禁止輪崗，使員工對(duì)本崗位熟練程度越來(lái)越高。3A公司為甲集團(tuán)公司的全資子公司，主要從事化工機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售。非常注重經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。比如，為了將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低程度，A公司規(guī)定對(duì)所有的客戶一律實(shí)行現(xiàn)款交易，不得賒銷，寧愿放棄業(yè)務(wù)也不要冒壞賬的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于開發(fā)新產(chǎn)品，要慎之又慎，因?yàn)樽孕虚_發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)太大，原則上不要自行開發(fā)新產(chǎn)品，而

4、采用引進(jìn)產(chǎn)品的策略，關(guān)注國(guó)內(nèi)外的成熟產(chǎn)品，被實(shí)踐證明有生命力的，就引進(jìn)生產(chǎn)。為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，除經(jīng)營(yíng)中形成應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費(fèi)等負(fù)債外，原則上不進(jìn)行外部融資，盡量不分配現(xiàn)金股利，充分利用自有資金，減低籌資成本，規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格規(guī)定不能為其他任何單位進(jìn)行債務(wù)擔(dān)保，避免不必要的損失。4B公司為甲企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)非全資控股子公司，主要從事運(yùn)輸勞務(wù)。在運(yùn)輸勞務(wù)的收費(fèi)上，為了提高運(yùn)營(yíng)效率，要求貨運(yùn)司機(jī)在提供運(yùn)輸勞務(wù)的同時(shí)，隨身攜帶運(yùn)輸發(fā)票，現(xiàn)結(jié)賬現(xiàn)開票，次日上午出車前將已經(jīng)收到的營(yíng)業(yè)款繳回財(cái)務(wù)部。為了及時(shí)溝通運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，內(nèi)部審計(jì)部門在發(fā)現(xiàn)各部門存在的問(wèn)題后，應(yīng)該將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與該部門經(jīng)理

5、進(jìn)行溝通，以便及時(shí)解決，不要直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)、董事會(huì)報(bào)告。要求：從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度中存在的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（分?jǐn)?shù)：13.00）_正確答案：(1甲集團(tuán)公司將內(nèi)部控制的目標(biāo)確定為絕對(duì)保證資產(chǎn)安全和生產(chǎn)安全的目標(biāo)定位不當(dāng)。理由：建立健全內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于存在許多不確定因素以及成本效益原則，企業(yè)很難絕對(duì)保證實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。2甲企業(yè)集團(tuán)本部在內(nèi)部環(huán)境控制中存在不當(dāng)之處：(1)在財(cái)務(wù)部中設(shè)置審計(jì)委員會(huì)并由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主任不當(dāng)。理由：企業(yè)應(yīng)當(dāng)保

6、證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性，在董事會(huì)下設(shè)置審計(jì)委員會(huì)；審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)保持獨(dú)立性，不能由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任。(2)內(nèi)部審計(jì)人員參與制訂企業(yè)各項(xiàng)管理制度不當(dāng)。理由：根據(jù)職責(zé)分工，內(nèi)部審計(jì)人員的職責(zé)是監(jiān)督內(nèi)部控制的實(shí)施，對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，不參與企業(yè)管理制度的制訂，不能既是運(yùn)動(dòng)員又是裁判員。(3)一般員工不參加脫產(chǎn)培訓(xùn)不當(dāng)。理由：提高專業(yè)技能、保持良好的職業(yè)道德是全體員工的事，每個(gè)員工都有權(quán)利、有必要參加各種形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，包括脫產(chǎn)培訓(xùn)。(4)嚴(yán)格禁止輪崗不當(dāng)。理由：對(duì)關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度，是有效的內(nèi)部控制措施，通過(guò)強(qiáng)制休假和內(nèi)部輪崗，可以揭露已經(jīng)發(fā)生的

7、腐敗，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。3A公司在風(fēng)險(xiǎn)控制中存在不當(dāng)之處：(1)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制中，對(duì)客戶一律現(xiàn)款交易不得賒銷不當(dāng)。理由：企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)不同客戶壞賬風(fēng)險(xiǎn)的大小，分別采用不同的銷售策略，而不能一律回避賒銷。(2)原則上不開發(fā)新產(chǎn)品，只采用引進(jìn)的做法不當(dāng)。理由：新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和資金實(shí)力，將自行開發(fā)與引進(jìn)相結(jié)合，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。(3)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制上，原則上不進(jìn)行外部融資的做法不當(dāng)。理由：外部籌資是企業(yè)資金的一個(gè)重要來(lái)源，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)外部籌資的風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

8、對(duì)策略，采用外部融資與自有資金相結(jié)合，充分利用財(cái)務(wù)杠桿，保證企業(yè)資金的需要。4B公司在控制措施上存在不當(dāng)之處：(1)貨運(yùn)司機(jī)在提供運(yùn)輸勞務(wù)的同時(shí)收取運(yùn)輸費(fèi)不當(dāng)。理由：不相容職務(wù)應(yīng)該相分離，執(zhí)行運(yùn)輸勞務(wù)與收取勞務(wù)價(jià)款屬于不相容職務(wù)，貨運(yùn)司機(jī)不能直接收款。(2)內(nèi)部審計(jì)部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不能向?qū)徲?jì)委員會(huì)、董事會(huì)報(bào)告，而應(yīng)該向部門經(jīng)理報(bào)告不當(dāng)。理由：內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告；對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。)解析：二、案例分析題二(總題數(shù)

9、：1，分?jǐn)?shù)：10.00)2.香江集團(tuán)創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過(guò)14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)20 000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括五個(gè)板塊：家居流通領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股了/國(guó)內(nèi)最大的家居連鎖機(jī)構(gòu)金海馬集團(tuán)、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團(tuán)，形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國(guó)內(nèi)絕無(wú)僅有的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股的南方香江集團(tuán)，目前在10多個(gè)省市建立了20多個(gè)商貿(mào)建設(shè)項(xiàng)目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達(dá)500萬(wàn)平方米。南方香江集團(tuán)目前已擁有全國(guó)最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)

10、的物流中心平臺(tái)。房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，香江集團(tuán)依托南方香江集團(tuán)采取高起點(diǎn)、高投入的競(jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)展高端住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)出了具有“中國(guó)名盤”稱號(hào)的錦繡香江花園、錦繡香江翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。金融領(lǐng)域：香江集團(tuán)是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)上市公司山東臨工(后者更名“香江控股”，股票代號(hào)600162)以及并購(gòu)入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。香江集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團(tuán)發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用不同

11、的管理模式：(1)戰(zhàn)略控制模式，適用于下屬的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行業(yè)企業(yè)，即香江集團(tuán)后續(xù)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在該模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略目標(biāo)、重大人事權(quán)、績(jī)效考核和資金集中調(diào)配管理，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營(yíng)銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財(cái)務(wù)管理，以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理。(2)經(jīng)營(yíng)控制模式，適用于下屬的深圳金海馬集團(tuán)和南方香江集團(tuán)，即香江集團(tuán)起家和目前主營(yíng)行業(yè)企業(yè)。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)完全扁平化、基礎(chǔ)資源集中化和實(shí)時(shí)監(jiān)控的管理模式，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，人力資源管理，資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理，內(nèi)部審計(jì)，采購(gòu)、營(yíng)銷策略，稅務(wù)法律和績(jī)效考核；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，主抓生產(chǎn)和銷售，基本類同事業(yè)

12、部制。隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，為保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績(jī)效考核作為內(nèi)部管理變革的重心，其突出的動(dòng)作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。2003年4月，香江集團(tuán)聘請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)公司做財(cái)務(wù)培訓(xùn)；2003年12月，香江集團(tuán)與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目合同，將為集團(tuán)建立全面預(yù)算管理體系；2004年4月，經(jīng)過(guò)德勤咨詢公司與財(cái)務(wù)管理部一個(gè)半月的調(diào)研，出臺(tái)了香江集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的預(yù)算管理方案，香江集團(tuán)下屬的地產(chǎn)項(xiàng)目公司在手工模式下試運(yùn)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的推行在取得明顯的管理效益的同時(shí)，也暴露出以下問(wèn)題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：1編制

13、預(yù)算準(zhǔn)確性不夠：香江集團(tuán)三級(jí)的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級(jí)集團(tuán)在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果時(shí)工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報(bào)表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯(cuò)檢查，造成工作效率低下和易出錯(cuò)。2預(yù)算實(shí)時(shí)控制成本高：手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時(shí)記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時(shí)，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)，某些設(shè)計(jì)的預(yù)算控制變成了事后分析。3頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果：因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，造成集團(tuán)出現(xiàn)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性大打折扣。4缺乏防患未然的預(yù)

14、警：不能對(duì)重要事項(xiàng)的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)機(jī)。要求：針對(duì)香江集團(tuán)所面臨的問(wèn)題，請(qǐng)?zhí)岢龈倪M(jìn)建議。（分?jǐn)?shù)：10.00）_正確答案：(改進(jìn)后的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制，即，新的全面預(yù)算管理應(yīng)具有以下特點(diǎn)：1所有業(yè)務(wù)部門均參與預(yù)算管理：香江集團(tuán)所要推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級(jí)的下屬單位，而且每個(gè)按照成本利潤(rùn)中心模式考核的部門都要進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。同時(shí)，按照每個(gè)部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配，從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)源的全面性。2地產(chǎn)項(xiàng)目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)：預(yù)算小組根據(jù)香江集團(tuán)

15、本部、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，確定相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計(jì)算公式。同時(shí)，借助集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。例如，香江集團(tuán)本部重點(diǎn)在于投資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。3覆蓋所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算：香江集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，是覆蓋財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算。例如用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、資產(chǎn)處置采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和收支表等。4執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制：針對(duì)不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采

16、用重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制、其他項(xiàng)目組控制的方式。即對(duì)于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目，要求單項(xiàng)不能超過(guò)預(yù)算，同時(shí)要求管理費(fèi)用總額不能超過(guò)預(yù)算額度。例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用雖然每個(gè)明細(xì)項(xiàng)目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān)/招待費(fèi)”等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過(guò)預(yù)算，同時(shí)管理費(fèi)用總額不能超過(guò)預(yù)算額度，而其他明細(xì)項(xiàng)目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強(qiáng)制控制。5預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化：為了保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目，必須經(jīng)過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會(huì)的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。)解析：三、案例分析題三(總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：10.00)甲股份有限公司(本題下稱“甲公

17、司”)為上市公司，系增值稅一般納稅人，適用的增值稅稅率為17%。相關(guān)資料如下：(1)2006年1月1日，甲公司以銀行存款11000萬(wàn)元，自乙公司購(gòu)入W公司80%的股份。乙公司系甲公司的母公司的全資子公司。W公司2006年1月1日股東權(quán)益總額為15000萬(wàn)元，其中股本為8000萬(wàn)元、資本公積為3000萬(wàn)元、盈余公積為2600萬(wàn)元、未分配利潤(rùn)為1400萬(wàn)元。W公司2006年1月1日可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值為17000萬(wàn)元。(2)W公司2006年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2500萬(wàn)元，提取盈余公積250萬(wàn)元。當(dāng)年購(gòu)入的可供出售金融資產(chǎn)因公允價(jià)值上升確認(rèn)資本公積300萬(wàn)元。2006年W公司從甲公司購(gòu)進(jìn)A商品400件，購(gòu)

18、買價(jià)格為每件2萬(wàn)元。甲公司A商品每件成本為1.5萬(wàn)元。2006年W公司對(duì)外銷售A商品300件，每件銷售價(jià)格為2.2萬(wàn)元；年末結(jié)存A商品100件。2006年12月31日，A商品每件可變現(xiàn)凈值為1.8萬(wàn)元：W公司對(duì)A商品計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備20萬(wàn)元。(3)W公司2007年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3200萬(wàn)元，提取盈余公積320萬(wàn)元，分配現(xiàn)金股利2000萬(wàn)元。2007年W公司出售可供出售金融資產(chǎn)而轉(zhuǎn)出2006年確認(rèn)的資本公積120萬(wàn)元，因可供出售金融資產(chǎn)公允價(jià)值上升確認(rèn)資本公積150萬(wàn)元。2007年W公司對(duì)外銷售A商品20件，每件銷售價(jià)格為1.8萬(wàn)元。2007年12月31日，W公司年末存貨中包括從甲公司購(gòu)進(jìn)的A商品8

19、0件，A商品每件可變現(xiàn)凈值為1.4萬(wàn)元。A商品存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的期末余額為48萬(wàn)元。要求：（分?jǐn)?shù)：10.00）(1).編制甲公司購(gòu)入W公司80%股權(quán)的會(huì)計(jì)分錄。（分?jǐn)?shù)：2.50）_正確答案：(借：長(zhǎng)期股權(quán)投資 12000(1500080%)貸：銀行存款 11000資本公積 1000)解析：(2).編制甲公司2006年度合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)與內(nèi)部商品銷售相關(guān)的抵消分錄。（分?jǐn)?shù)：2.50）_正確答案：(借：營(yíng)業(yè)收入 800貸：營(yíng)業(yè)成本 750存貨 50借：存貨存貨跌價(jià)準(zhǔn)備 20貸：資產(chǎn)減值損失 20)解析：(3).編制甲公司2006年度合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)對(duì)W公司長(zhǎng)期股權(quán)投資的調(diào)整分錄及相關(guān)的抵消分錄。（分?jǐn)?shù)：2

20、.50）_正確答案：(對(duì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的調(diào)整：借：長(zhǎng)期股權(quán)投資 2000(250080%)貸：投資收益 2000借：長(zhǎng)期股權(quán)投資 240(30080%)貸：資本公積 240抵銷分錄：借：股本 8000資本公積年初 3000本年 300盈余公積年初 2600本年 250未分配利潤(rùn)年末 3650貸：長(zhǎng)期股權(quán)投資 14240少數(shù)股東權(quán)益 3560借：投資收益 2000(250080%)少數(shù)股東損益 500(250020%)未分配利潤(rùn)年初 1400貸：提取盈余公積 250未分配利潤(rùn)年末 3650)解析：(4).編制甲公司2007年度合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)與內(nèi)部商品銷售相關(guān)的抵消分錄。（分?jǐn)?shù)：2.50）_正確答案：

21、(借：未分配利潤(rùn)年初 50貸：營(yíng)業(yè)成本 50借：營(yíng)業(yè)成本 40貸：存貨 40借：存貨存貨跌價(jià)準(zhǔn)備 20貸：未分配利潤(rùn)年初 20借：營(yíng)業(yè)成本 4(2020/100)貸：存貨存貨跌價(jià)準(zhǔn)備 4借：存貨存貨跌價(jià)準(zhǔn)備 24貸：資產(chǎn)減值損失 24)解析：四、案例分析題四(總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：20.00)3.匯源股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱匯源公司)是一家從事飲料生產(chǎn)的上市公司，自207年1月1日起開始執(zhí)行財(cái)政部發(fā)布的新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系。(1)207年1月1日，匯源公司與下列公司的關(guān)系及有關(guān)情況如下：甲公司。匯源公司擁有甲公司65%的有表決權(quán)股份。乙公司。匯源公司擁有乙公司49%的有表決權(quán)股份。乙公司董事會(huì)由9名成

22、員組成，其中7名由匯源公司委派，其余2名由其他股東委派。乙公司章程規(guī)定，董事會(huì)的任何決議必須至少有1名對(duì)方董事同意方可生效實(shí)施。丙公司。丙公司系境內(nèi)上市公司，匯源公司擁有丙公司36%的有表決權(quán)股份，是丙公司的第一大股東。第二大股東和第三大股東分別擁有丙公司20%、18%的有表決權(quán)股份。匯源公司與丙公司的其他股東之間不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。丁公司。匯源公司擁有丁公司70%的有表決權(quán)股份。但丁公司由于經(jīng)營(yíng)管理不善，自205年以來(lái)一直虧損。截至207年12月31日，丁公司凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)；匯源公司決定于208年對(duì)丁公司進(jìn)行自行清算。(2)按照公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、全面提升自身綜合實(shí)力，匯源公司

23、在 207年進(jìn)行了以下并購(gòu)：為取得穩(wěn)定的持續(xù)的發(fā)展，207年8月，匯源公司斥資10 000萬(wàn)元購(gòu)買了一家生產(chǎn)水果的棲霞股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱棲霞公司)100%股份，使其成為匯源公司的全資子公司。合并前兩者無(wú)關(guān)聯(lián)方關(guān)系。匯源公司的會(huì)計(jì)師對(duì)合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債，按照合并日在棲霞公司的賬面價(jià)值計(jì)量；合并方取得的凈資產(chǎn)賬面價(jià)值與支付的合并對(duì)價(jià)賬面價(jià)值的差額，調(diào)整了資本公積，不足沖減的部分，調(diào)整留存收益。207年3月1日，匯源公司通過(guò)定向發(fā)行股票方式取得振青房地產(chǎn)公司60%的股權(quán)。匯源公司籌集資金10億元，其中需要支付給券商2000萬(wàn)元。購(gòu)買日，振青房地產(chǎn)公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價(jià)值為15億元，為進(jìn)行該

24、并購(gòu)發(fā)生會(huì)計(jì)、審計(jì)服務(wù)等相關(guān)直接費(fèi)用1 000萬(wàn)元。207年5月1日相關(guān)的股權(quán)劃轉(zhuǎn)手續(xù)辦理完畢。合并前兩者無(wú)關(guān)聯(lián)方關(guān)系。此，匯源公司確認(rèn)商譽(yù)為1.1億元。假定：資料(1)中所述的匯源公司與其他公司的關(guān)系及有關(guān)情況，除資料(2)所述之外，207年度未發(fā)生其他變動(dòng)；除資料(1)、(2)所述外，不考慮其他因素。要求：1根據(jù)資料(1)，分析、判斷匯源公司在編制207年度合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)是否應(yīng)當(dāng)將甲、乙、丙、丁公司納入合并范圍，并分別說(shuō)明理由。2根據(jù)資料(2)，分析、判斷匯源公司收購(gòu)棲霞公司合并類型，并說(shuō)明理由。3根據(jù)資料(2)，分析、判斷匯源公司收購(gòu)棲霞公司的處理是否正確，說(shuō)明理由。并分析非同一控制下的

25、企業(yè)合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債入賬價(jià)值如何確定。4根據(jù)資料(2)，匯源公司對(duì)振青房地產(chǎn)公司的購(gòu)買日是哪一天?并分析說(shuō)明理由。5根據(jù)資料(2)，匯源公司分析、判斷匯源公司取得振青房地產(chǎn)公司60%的股權(quán)計(jì)算的商譽(yù)是否正確，說(shuō)明理由。（分?jǐn)?shù)：20.00）_正確答案：(1. 應(yīng)納入?yún)R源公司207年度合并財(cái)務(wù)報(bào)表合并范圍的公司有：甲公司、丁公司。不應(yīng)納入合并范圍的是乙公司、丙公司。理由：甲公司：匯源公司擁有甲公司65%的有表決權(quán)股份。乙公司：匯源公司盡管在乙公司董事會(huì)中委派有多數(shù)成員，但議事規(guī)則中規(guī)定董事會(huì)的任何決議必須至少有1名對(duì)方董事同意方可生效，所以不構(gòu)成單方面的控制。丙公司：匯源公司擁有丙公司36%

26、的有表決權(quán)股份，且不能通過(guò)其他方式控制丙公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策。丁公司：由于匯源公司擁有丁公司70%的有表決權(quán)股份，盡管屬于自行解散而進(jìn)行清算的子公司，在通常情況下，公司仍對(duì)其擁有控制關(guān)系，匯源公司應(yīng)將丁公司納入合并范圍。2企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)企業(yè)合并規(guī)定，非同一控制下的企業(yè)合并是指，參與合并的各方在合并前后不受同一方或相同的多方最終控制。合并前兩者不具有關(guān)聯(lián)方關(guān)系，說(shuō)明兩者不受同一母公司的控制，故匯源公司并購(gòu)棲霞公司屬于非同一控制下的合并。3會(huì)計(jì)處理不正確。理由是：按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第20號(hào)企業(yè)合并，非同一控制下的企業(yè)合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債入賬價(jià)值確定的基礎(chǔ)區(qū)分以下幾種不同情況：(1)合并中取得的被購(gòu)買方除無(wú)形資產(chǎn)以外的其他各項(xiàng)資產(chǎn)(不僅