共享儲能設(shè)備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告

1、泓域/共享儲能設(shè)備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告共享儲能設(shè)備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112104712 一、 企業(yè)市場細(xì)分 PAGEREF _Toc112104712 h 3 HYPERLINK l _Toc112104713 二、 目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112104713 h 7 HYPERLINK l _Toc112104714 三、 營銷組合戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc112104714 h 7 HYPERLINK l _Toc112104715 四、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGE

2、REF _Toc112104715 h 8 HYPERLINK l _Toc112104716 五、 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112104716 h 11 HYPERLINK l _Toc112104717 六、 人力資源戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) PAGEREF _Toc112104717 h 24 HYPERLINK l _Toc112104718 七、 人才的激勵 PAGEREF _Toc112104718 h 27 HYPERLINK l _Toc112104719 八、 人才的使用 PAGEREF _Toc112104719 h 33 HYPERLINK l _Toc1

3、12104720 九、 麥肯錫矩陣分析法 PAGEREF _Toc112104720 h 35 HYPERLINK l _Toc112104721 十、 SWOT分析法 PAGEREF _Toc112104721 h 36 HYPERLINK l _Toc112104722 十一、 外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112104722 h 39 HYPERLINK l _Toc112104723 十二、 內(nèi)部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112104723 h 53 HYPERLINK l _Toc112104724 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112104724 h

4、 57 HYPERLINK l _Toc112104725 十四、 政策鼓勵共享儲能模式發(fā)展 PAGEREF _Toc112104725 h 59 HYPERLINK l _Toc112104726 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112104726 h 59 HYPERLINK l _Toc112104727 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc112104727 h 60 HYPERLINK l _Toc112104728 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112104728 h 61 HYPERLINK l _Toc112104729 公司合并利潤表主

5、要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112104729 h 62 HYPERLINK l _Toc112104730 十七、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112104730 h 62 HYPERLINK l _Toc112104731 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112104731 h 63 HYPERLINK l _Toc112104732 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc112104732 h 64 HYPERLINK l _Toc112104733 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112104733 h 77企業(yè)市場細(xì)分（一）企業(yè)市場細(xì)分概述

6、1.市場細(xì)分的概念市場細(xì)分的概念就是把整體市場按照消費(fèi)者的特性，劃分為若干個由具有相同性質(zhì)的消費(fèi)者組成的較小的細(xì)分市場的過程。每一細(xì)分市場子市場，都是由需求傾向類似的消費(fèi)者構(gòu)成的群體；所有細(xì)分市場之和便是整體市場。從市場細(xì)分的概念可以看出，市場細(xì)分的實質(zhì)是需求的細(xì)分，是識別具有不同需求的消費(fèi)者的活動過程。市場細(xì)分的概念是美國市場學(xué)家溫德爾史密斯于1956年首次提出的。它是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國眾多商品市場由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場這一新的市場形勢下企業(yè)營銷思想、營銷實踐和營銷戰(zhàn)略的新發(fā)展的結(jié)果，也是現(xiàn)代市場營銷導(dǎo)向下的必然產(chǎn)物。2. 市場細(xì)分的作用（1）有利于企業(yè)分析和發(fā)掘新的市場機(jī)會。顧客

7、需求總是呈現(xiàn)出多樣化和個性化。同時需求的內(nèi)容和形式也在與時俱進(jìn)，因而從市場整體來看，總是存在未得到滿足的需求。不論是其他企業(yè)尚未滿足的市場需求，還是顧客需求的變化和更新，對于企業(yè)來說都是重要的市場機(jī)會。企業(yè)在進(jìn)行市場細(xì)分的過程中，總是要從分析顧客需求的差異和變化開始，這顯然促進(jìn)了企業(yè)對市場機(jī)會的發(fā)掘。（2）有利于企業(yè)有針對性地制定市場營銷組合策略。企業(yè)開展目標(biāo)市場營銷的目的在于分析顧客需求的差異性，并提出能夠滿足這種需求的產(chǎn)品或服務(wù)，而對于顧客需求差異的分析正是市場細(xì)分的主要內(nèi)容。因此，準(zhǔn)確地進(jìn)行市場細(xì)分，是企業(yè)制定相應(yīng)的營銷組合策略進(jìn)而滿足目標(biāo)市場需求的基礎(chǔ)。（3）有利于企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢。相

8、對于龐大的市場、無限的需求而言，任何企業(yè)都存在能力的短板，企業(yè)沒有能力也沒有必要期望能滿足所有市場的所有需求，而應(yīng)該分析市場、需求的差異和企業(yè)自身能力的特點，并在此基礎(chǔ)上揚(yáng)長避短。因此，市場細(xì)分對于企業(yè)發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢有重要意義。（二）市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)企業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)是顧客需求存在差異性，進(jìn)而可以通過產(chǎn)品的各種屬性去滿足市場中的差異化需求。不同顧客對產(chǎn)品各種屬性的重視程度有所不同。在此基礎(chǔ)上，會呈現(xiàn)出市場偏好的3種模式。1. 同質(zhì)偏好同質(zhì)偏好是指所有消費(fèi)者具備大致相同的偏好，消費(fèi)者對產(chǎn)品不同屬性的重視程度大致相同，現(xiàn)有產(chǎn)品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。2. 分散偏好分散偏好是指

9、市場中的消費(fèi)者的偏好差異極大，呈現(xiàn)出很大程度的分散模式。3. 集群偏好集群偏好是指不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同。(三) 市場細(xì)分的依據(jù)一般按照購買主體的不同，可將企業(yè)面對的市場劃分為消費(fèi)者市場和組織市場。由于兩類市場各有特點，其細(xì)分依據(jù)也有所差異。1. 消費(fèi)者市場的細(xì)分依據(jù)消費(fèi)者市場又可稱為最終消費(fèi)者市場、消費(fèi)品市場或生活資料市場，是指為滿足個人或家庭的生活需要而購買或租用商品和勞務(wù)的市場。消費(fèi)者市場細(xì)分變量主要有四類，即地理變量、人口變量、心理變量和行為變量，消費(fèi)者市場細(xì)分的依據(jù)就是決定消費(fèi)者需求差異的主要變量。2. 組織市場的細(xì)分依據(jù)組織市場是由各種組織機(jī)構(gòu)

10、形成的對企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)需求的總和。它分為三種類型，即產(chǎn)業(yè)市場（生產(chǎn)者市場）、中間商市場和非營利市場。不同的組織，由于其產(chǎn)品及市場定位的不同，細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)和方法也不同。但通常情況下，組織市場的細(xì)分變量包括區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模、組織購買類型等。（四）市場細(xì)分的方法與有效性1.市場細(xì)分的方法（1）單一變量因素法：根據(jù)影響消費(fèi)者需求的某一項重要因素進(jìn)行市場細(xì)分。如按品種細(xì)分化妝品市場，按年齡細(xì)分服裝市場。（2）多變量因素組合法：根據(jù)影響消費(fèi)者需求的兩種或兩種以上的因素，從多個角度進(jìn)行市場細(xì)分。如手表制造商，主要根據(jù)性別和檔次來細(xì)分市場。（3）系列變量因素法：根據(jù)企業(yè)自身的資源與經(jīng)營特點，對影響消費(fèi)者需求

11、的諸多因素，由粗到細(xì)地進(jìn)行選擇，并以此為依據(jù)進(jìn)行市場細(xì)分。2. 市場細(xì)分的有效性一個成功的市場細(xì)分，必須具備下列四個有效條件：（1）可衡量性：即細(xì)分市場的規(guī)模、購買潛力和大致輪廓可以測量。例如食品市場按年齡來細(xì)分市場，是可以衡量的，嬰幼兒食品與其他年齡段的人所需食品差別很大。（2）可盈利性：即細(xì)分市場的規(guī)模足夠大，有足夠的需求量且有一定的發(fā)展?jié)摿?，使企業(yè)能獲得長期穩(wěn)定的利潤。（3）可進(jìn)入性：即企業(yè)能有效地進(jìn)入細(xì)分市場并為之提供服務(wù)。衡量企業(yè)產(chǎn)品能否進(jìn)入各個細(xì)分市場，一是看企業(yè)能否影響該細(xì)分市場的顧客；二是看企業(yè)的產(chǎn)品能否進(jìn)入該市場。（4）可區(qū)分性：指細(xì)分市場在觀念上是能被區(qū)別的，并對不同的營銷

12、組合因素和方案有不同的反應(yīng)。如女性化妝品市場可根據(jù)年齡層次和肌膚類型等變量加以區(qū)分。目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義目標(biāo)市場戰(zhàn)略是指企業(yè)將產(chǎn)品的整個市場視為一個目標(biāo)市場，用單一的營銷策略開拓市場，即用一種產(chǎn)品和一套營銷方案吸引盡可能多的購買者。這個決策過程是由市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇和市場定位三個環(huán)節(jié)組成的。這三者之間是相互聯(lián)系、缺一不可的。其中，市場細(xì)分是企業(yè)目標(biāo)市場選擇和市場定位的基礎(chǔ)和前提。營銷組合戰(zhàn)略的概念所謂營銷組合戰(zhàn)略，就是指對營銷各要素進(jìn)行優(yōu)化組合以利于開發(fā)市場的長遠(yuǎn)謀劃與方略。根據(jù)傳統(tǒng)市場營銷學(xué)理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P營銷組合。四要素如何組合基本取決于

13、各要素子系統(tǒng)的組合。以每個要素系統(tǒng)為重點進(jìn)行組合，則形成了四種營銷組合戰(zhàn)略。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應(yīng)進(jìn)行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應(yīng)考慮以下因素：（一）目標(biāo)市場的特點實施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標(biāo)市場的需求特點與競爭態(tài)勢所決定。（1）應(yīng)把握目標(biāo)市場顧客數(shù)量、收入水平，分布密度、年齡結(jié)構(gòu)等特點，以確定目標(biāo)市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）掌握目標(biāo)市場的需求層次和消費(fèi)者行為特點，這決定了產(chǎn)品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標(biāo)市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應(yīng)求，那么主要針對顧客需求特點進(jìn)行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對

14、手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務(wù)不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務(wù)在于擴(kuò)大市場覆蓋面并提高在每個目標(biāo)市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點應(yīng)放在不同顧客群的共同需求上，努力擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的選擇性和適應(yīng)性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)和目標(biāo)是集中在某一細(xì)分市場上，爭取在該市場上的領(lǐng)先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)在于增加銷售額，爭取在很多不同的細(xì)分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應(yīng)每個細(xì)

15、分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展會給企業(yè)帶來很多營銷機(jī)會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強(qiáng)，需求就會出現(xiàn)多樣化、個性化、高檔化的趨勢。這就要求企業(yè)密切關(guān)注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細(xì)分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應(yīng)市場需求的變化。隨著經(jīng)濟(jì)增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜時間的觀念加強(qiáng)，對節(jié)約時間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時間的家電產(chǎn)品越來越受歡迎，這就給很多企業(yè)帶來新的市場機(jī)會，市場營銷組合必須適應(yīng)營銷環(huán)境變化的特點，把握住新的市場機(jī)遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源

16、的供應(yīng)和儲備，機(jī)器設(shè)備的技術(shù)水平、配套能力；軟件技術(shù)資源，如技術(shù)儲備、產(chǎn)品儲備、專利技術(shù)；人力資源，如員工文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經(jīng)驗；財力資源等。營銷組合必須依據(jù)企業(yè)資源狀況，形成揚(yáng)長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產(chǎn)能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業(yè)年生產(chǎn)能力所能提供的產(chǎn)量，就必然引起增加生產(chǎn)能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產(chǎn)能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費(fèi)企業(yè)的財力資源。（五）營銷預(yù)算任何一種營銷組合方案都涉及營銷

17、預(yù)算，即需要花錢。如針對某一目標(biāo)市場的需求特點，需要開發(fā)某一新產(chǎn)品，因此，應(yīng)有新品開發(fā)費(fèi)用預(yù)算。隨著消費(fèi)層次的提高，需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加高品質(zhì)、高檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，需要增加質(zhì)量成本費(fèi)用；打通新的渠道，進(jìn)行廣告促銷等，都應(yīng)有營銷費(fèi)用預(yù)算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財務(wù)實力。總之，每一個營銷組合方案都應(yīng)測算所需要的費(fèi)用，應(yīng)選擇既能打開市場所需費(fèi)用又盡可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預(yù)算費(fèi)雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此，不同的人力資源戰(zhàn)略必

18、然會影響到人力資源的管理活動。（一）舒勒對人力資源戰(zhàn)略的分類美國人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：1. 累積型的戰(zhàn)略累積型的戰(zhàn)略指以長遠(yuǎn)觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，公平對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。2. 效用型的戰(zhàn)略效用型的戰(zhàn)略指用短期觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進(jìn)行填補(bǔ)，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。3. 協(xié)助型的戰(zhàn)略協(xié)助型的戰(zhàn)略是介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間的，強(qiáng)調(diào)個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良

19、好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。企業(yè)在不同的情況下會選擇不同的人力資源戰(zhàn)略類型。當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，更傾向于累積型戰(zhàn)略；而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，更多采用效用型戰(zhàn)略。（二）依據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容分類企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，涉及人力資源管理的各個方面，如甄選、錄用、培訓(xùn)績效、薪酬、激勵、職業(yè)生涯管理等。概括起來主要體現(xiàn)在三個方面：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、人才使用戰(zhàn)略。每一類戰(zhàn)略中又有多種戰(zhàn)略方案可供選擇。1. 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是指企業(yè)提供給員工一個教育或?qū)W習(xí)的計劃來

20、幫助員工提高技能，并改變他們的態(tài)度和行為，這個過程使個人和企業(yè)都得到提升。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。可供選擇的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方案有：（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略。一般主要是指從國內(nèi)外企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)、高等院校、設(shè)計院所，引進(jìn)企業(yè)所需的各種專家和高級技師，幫助企業(yè)掌握從國外引進(jìn)的硬件技術(shù)和軟件技術(shù)。這個戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種同硬件和軟件技術(shù)引進(jìn)相配套的智力引進(jìn)戰(zhàn)略，通過外部專家的幫助指導(dǎo)，使企業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)工人熟悉和掌握所引進(jìn)的技術(shù)，使企業(yè)管理人員能夠管理好所引進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)過程，充分發(fā)揮引進(jìn)技術(shù)的效益。（2）借用人才戰(zhàn)略。

21、這是指企業(yè)缺乏某方面或某些方面的人才，而通過各種正當(dāng)?shù)耐緩胶陀行问?，從其他企業(yè)或科研單位、大專院校、設(shè)計院所暫借所需人才的戰(zhàn)略。這是中小型企業(yè)，尤其是嚴(yán)重缺乏人才的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍采用的人才戰(zhàn)略。“借才發(fā)財”，關(guān)鍵是走正當(dāng)途徑，利用有效形式。例如小型企業(yè)與大型企業(yè)搞專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)，取得大型企業(yè)擴(kuò)散出來的零件或部件的協(xié)作生產(chǎn)權(quán)，因而就容易獲得大型企業(yè)派出專家在技術(shù)和管理上進(jìn)行的具體指導(dǎo)；通過與科研院所、高等院校進(jìn)行科技開發(fā)的合作，簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，或者購買其技術(shù)成果，都能從擁有科技開發(fā)優(yōu)勢和掌握科技成果優(yōu)勢的單位“借”到專家進(jìn)行指導(dǎo)，促進(jìn)本企業(yè)人才的成長。此外可以從退休的老專家、老教授、老工程師中

22、，退休的高級技師、技工中，“借”到極為寶貴的人才，充分發(fā)揮他們的余熱，攻克企業(yè)的技術(shù)難題，在他們的熱心幫助下，掌握新技術(shù)，開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品。（3）招聘人才戰(zhàn)略。這是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展的需要，對所缺人才通過在社會上公開招聘，擇優(yōu)錄用所需人才的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的特點：一是公開性，對所需人才的專業(yè)、條件、人數(shù)、年齡等，都公之于世；二是廣泛性，在社會范圍內(nèi)，不論在什么單位工作的個人，只要符合招聘條件，都可以前來應(yīng)聘；三是競爭性，即需要通過筆試、口試或答辯等多種形式，擇優(yōu)錄用。任何企業(yè)都可以實施這一戰(zhàn)略，從社會上招聘企業(yè)所需人才。實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)在某一方面或某些方面對社會上的人才有

23、較強(qiáng)的吸引力，或是待遇優(yōu)厚，或能施展才智、實現(xiàn)抱負(fù)。沒有一定的吸引力，是很難招聘到企業(yè)急需的理想人才的。（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。這是企業(yè)根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式，自主地進(jìn)行培養(yǎng)的戰(zhàn)略。例如企業(yè)自辦職工大學(xué)或業(yè)余大學(xué)，培養(yǎng)一批具有大專和本科學(xué)歷的人才；通過自己辦學(xué)，解決所需要的技術(shù)員一級的人才；通過自辦技校，解決所需的技術(shù)工人后備隊伍。自主培養(yǎng)人才的戰(zhàn)略的特點在于：一是具有針對性，缺哪方面的人才，就有的放矢地選拔一批職工進(jìn)行培養(yǎng)和提高，以解決企業(yè)事業(yè)發(fā)展對人才的需要；二是具有實用性，缺什么學(xué)什么，并結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實際，解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程

24、中的技術(shù)難題，學(xué)了就能用，見效快；三是人才隊伍的穩(wěn)定性，自主培養(yǎng)的人才，土生土長，容易與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，風(fēng)雨同舟，和衷共濟(jì)。實施自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略關(guān)鍵在于企業(yè)要形成完善的職工培訓(xùn)中心和組建水平較高的師資隊伍，以及對所培養(yǎng)的人才進(jìn)行有效使用和正確的激勵。（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。在企業(yè)缺乏教學(xué)條件、未建培訓(xùn)中心的情況下，或企業(yè)有培訓(xùn)中心，但對某些高學(xué)歷、高學(xué)位人才缺乏培養(yǎng)條件，可與有關(guān)院校簽訂定向培養(yǎng)合同，把具有大學(xué)本科學(xué)歷的專業(yè)人員送到高校攻讀碩士學(xué)位，把具有碩士學(xué)位的專業(yè)人員送去攻讀博士學(xué)位，把具有高中、中專學(xué)歷的人員送到高校攻讀大?；虮究茖W(xué)士學(xué)位；把具有初中畢業(yè)水平的工人送到技校或中專進(jìn)行

25、學(xué)習(xí)?？傊瑢⒂信囵B(yǎng)前途的人員送到有關(guān)學(xué)校進(jìn)行學(xué)歷或?qū)W位教育，解決企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展所需的有關(guān)專門人才。實施這一戰(zhàn)略的特點主要在于：能夠解決好人才的知識更新和進(jìn)一步的提高；有利于發(fā)揮和利用專業(yè)院校的教學(xué)優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)人才的成長。實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有遠(yuǎn)見，敢于進(jìn)行智力投資，放手讓人才出去見世面、長見識，使他們學(xué)有所得，如虎添翼，回到企業(yè)后發(fā)揮更大的作用，做出更多的貢獻(xiàn)。（6）鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)略。企業(yè)總有相當(dāng)一部分人，由于各種原因未能上大學(xué)，較早地進(jìn)入社會，走進(jìn)企業(yè)。但他們不灰心、不喪志，根據(jù)工作需要，奮發(fā)圖強(qiáng)，走自學(xué)成才之路。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)并充分調(diào)動他們勤奮學(xué)習(xí)的積極性，引導(dǎo)

26、他們按照企業(yè)發(fā)展的需要，選擇所學(xué)專業(yè)，并創(chuàng)造條件支持他們完成學(xué)業(yè)。職工自學(xué)成長之路十分寬廣，如參加高等教育自學(xué)考試，參加有關(guān)高校成人教育學(xué)院的函授學(xué)習(xí)，進(jìn)夜大學(xué)、業(yè)余大學(xué)學(xué)習(xí)。他們通過嚴(yán)格的有關(guān)考試，獲得了國家承認(rèn)的高等教育學(xué)歷，企業(yè)應(yīng)根據(jù)他們所學(xué)專業(yè)，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整他們的工作，充分發(fā)揮他們的專長，促進(jìn)他們健康地成長。鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)略的主要特點在于企業(yè)花錢少，卻能促進(jìn)很多職工自覺地刻苦學(xué)習(xí)，走成才之路；企業(yè)也從中獲得不少寶貴的人才。實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)要積極支持，并妥善解決好工學(xué)矛盾，安排好工作時間，使他們在不影響工作的情況下，專心致志地學(xué)習(xí)，完成學(xué)業(yè)；對成績突出者給予獎勵，以激勵更多的青年

27、職工走自學(xué)成才、崗位成才之路。2. 企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略企業(yè)需要很多人才，但每個方面的人才應(yīng)有一個恰當(dāng)?shù)谋壤?，各個方面的人才應(yīng)形成一個合理的結(jié)構(gòu)。因此，客觀上存在著人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化決策問題?？晒┻x擇的企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略方案有：（1）企業(yè)人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。這主要是指企業(yè)管理層次所需的各級管理人才應(yīng)形成合理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。管理層次，也稱組織層次，是指從企業(yè)最高到最低管理層所劃分的組織等級，形成一個管理層次結(jié)構(gòu)。每級管理層次都需要配備相適應(yīng)的管理人才，如高層需配備戰(zhàn)略決策人才，中層應(yīng)配備專業(yè)管理人才，基層應(yīng)配備作業(yè)管理人才。高層人才需精干，中層人才需要量較多，基層人才需要量很多。應(yīng)根據(jù)工作需要，形成

28、合理的金字塔形人才層次結(jié)構(gòu)，以便保證高層戰(zhàn)略的順利實施。（2）企業(yè)人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，需要挑選不同學(xué)科、不同專業(yè)特長的人才，其中包括研究開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)以及管理工作等人才，人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略就是要根據(jù)學(xué)科和專業(yè)特長的不同，將多種學(xué)科的人才結(jié)合在一起，形成合理的人才學(xué)科結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一支互補(bǔ)性、創(chuàng)新性很強(qiáng)的員工隊伍，以保證生產(chǎn)技術(shù)活動和生產(chǎn)經(jīng)營管理活動對各種學(xué)科人才的正常需要。（3）企業(yè)人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。人才職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，主要是指企業(yè)應(yīng)該具體分析內(nèi)部的不同崗位和職能，然后對應(yīng)配備不同的專業(yè)人才，將之合理安排到企業(yè)所需要的崗位中，使之相互匹配，形成合

29、理的結(jié)構(gòu)。與此同時，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，本著精干、統(tǒng)一、效能、節(jié)約的原則，合理地確定各職能管理人才的比例，充分地發(fā)揮各種職能人才的作用，提高管理的整體效能。（4）企業(yè)人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。智能是指運(yùn)用知識分析問題和解決問題的能力，個人的智能表現(xiàn)在多方面，即思維能力、想象能力、創(chuàng)造能力、決策能力、組織能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、交際能力等。這些能力在某一個人身上不可能都強(qiáng)，只是在某一方面或某幾個方面強(qiáng)，而某些方面較弱。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的各個成員并不要求他們在各個智能上都強(qiáng)，但要求進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的成員各有較強(qiáng)的突出的智能，即有的決策能力突出，有的創(chuàng)新能力突出，有的組織、指揮能力突

30、出，有的協(xié)調(diào)能力、交際能力突出，各有強(qiáng)項，才能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，使整個領(lǐng)導(dǎo)班子的智能結(jié)構(gòu)合理，整體功能大于個體智能簡單相加之和。實施人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，就能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子真正擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略角色的重任，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。（5）企業(yè)人才能級結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。能級結(jié)構(gòu)是指人才的專業(yè)職稱結(jié)構(gòu)，即具有高級職稱的人才、中級職稱的人才和初級職稱的人才各占的比例。企業(yè)人才能級結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結(jié)構(gòu)優(yōu)化。企業(yè)每個領(lǐng)域或?qū)I(yè)都有一個或一個以上具有高級職稱的技術(shù)或業(yè)務(wù)帶頭人（如高級工程師、高級經(jīng)濟(jì)師、高級會計師等），然后配備35個具有中級職稱的專業(yè)人才（工程師、經(jīng)濟(jì)師、會計師），再配備較

31、多的初級職稱專業(yè)人才（技術(shù)員、經(jīng)濟(jì)員、會計員），這種能級結(jié)構(gòu)不僅使高級專業(yè)人才能集中精力在專業(yè)技術(shù)上向深度和高度發(fā)展，而且有利于培養(yǎng)人才，使企業(yè)的發(fā)展后繼有人。（6）企業(yè)人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程中，離不開對員工年齡的調(diào)整和搭配，這是因為員工的年齡與其能力之間存在著一定聯(lián)系。因此，要從企業(yè)不同部門的需要和現(xiàn)狀，來進(jìn)一步確定員工平均年齡的高低。例如，在需要更多從業(yè)經(jīng)驗的部門中，配備年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經(jīng)驗；而在需要更多創(chuàng)新精神的部門中，配備年輕員工，因為年輕員工的創(chuàng)新、探索意識更強(qiáng)一些，更適合這些部門，當(dāng)然這又不是絕對的。因此，企業(yè)實施人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)

32、化戰(zhàn)略，主要應(yīng)形成：45歲以上年齡較大的高級人才引路；3045歲的中青年專業(yè)人才為骨干，起中流砥柱作用；20幾歲的青年人沖鋒陷陣，勇于探索，使企業(yè)人才輩出，興旺發(fā)達(dá)?？傊?，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，最重要的原則在于建設(shè)優(yōu)勢互補(bǔ)、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結(jié)構(gòu)，其整體功能才能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個體的能力，這也是企業(yè)人力資源管理之路走向成功的重要保證。3.使用人才戰(zhàn)略選才用人是管理者的基本職能，也是實現(xiàn)決策目標(biāo)的根本保證。“只有無能的管理，沒有無用的人才”，“垃圾是放錯了位置的資源”，管理學(xué)的這些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此，企業(yè)如何發(fā)揮人才的作用，是一個重大戰(zhàn)略問題。（1）任人唯賢戰(zhàn)

33、略。這是指在人才的選拔和使用上必須堅持德才兼?zhèn)涞膽?zhàn)略，既要重才，更要重德。“任人唯賢”與“任人唯親”是兩種不同的用人原則，人才使用中絕不能提拔那些阿諛奉承、唯唯諾諾、平平庸庸的無德無才的人，也不能提拔那些雖有才但無德的人。對于那些工作十分認(rèn)真、富有創(chuàng)造精神、敢于探索、勇于提出不同意見和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些領(lǐng)導(dǎo)的人，要善于幫助他們，使他們得到提高。對于他們堅持真理、大膽創(chuàng)新的實踐要積極支持、表揚(yáng)和鼓勵，更要敢于提拔他們，讓他們?nèi)槠髽I(yè)發(fā)展打開新的局面，做出更大的貢獻(xiàn)。（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略。崗位輪換又稱職務(wù)輪換，是指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪

34、流擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力的目的。崗位輪換為員工所創(chuàng)設(shè)的多樣化實踐平臺，對人才潛能的激發(fā)、才智的共享和人事結(jié)構(gòu)的活力散發(fā)有著不可低估的促進(jìn)作用。一是不同崗位的工作鍛煉，有助于發(fā)現(xiàn)不同員工的潛在優(yōu)勢，有助于塑造復(fù)合型人才；二是采用一定頻率的崗位輪換方式，使相關(guān)人員在不同部門間起了一種非正式橋梁紐帶的作用，人際交往更頻繁，配合更順暢，有助于企業(yè)效率的提高。以阿里巴巴集團(tuán)為例，2012年春天，集團(tuán)22位中、高層管理崗位進(jìn)行了大輪換，成為阿里巴巴史上最猛烈的一次人事變動，也被認(rèn)為是阿里巴巴接下來的3年中管理及運(yùn)營戰(zhàn)略升級的第一步，意義重大。實踐證明，這次崗位

35、輪換，在為諸多職位注入新鮮血液、全面鍛煉管理干部能力的同時，有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，有效地維護(hù)了阿里體系的成長性，使阿里巴巴得以始終朝著良性方向發(fā)展。所以，崗位輪換是促進(jìn)人才健康成長的正確戰(zhàn)略。（3）臺階提升使用戰(zhàn)略。這是在正常情況下對骨干人才逐級提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位的使用戰(zhàn)略，即在眾多的人才中，有一部分杰出的人才或稱骨干的人才做出了顯著的成績，根據(jù)企業(yè)事業(yè)發(fā)展的需要，應(yīng)把他們提拔到各級行政指揮系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，或提拔到各級職能管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)崗位上。但這種提拔在正常情況下，應(yīng)逐級提拔，即一個臺階接著一個臺階地上，即先上低級領(lǐng)導(dǎo)崗位，做出了成績，再提拔到中級領(lǐng)導(dǎo)崗位；經(jīng)過一定時期的鍛煉又做出了顯著的成

36、績后，才提拔到高級領(lǐng)導(dǎo)崗位。每一級領(lǐng)導(dǎo)崗位還有一個由副職提拔到正職的臺階。總之，逐級提拔，腳踏實地，逐步鍛煉，這有利于干部人才的健康成長，也能保證各級領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作質(zhì)量。（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略。這是對準(zhǔn)備提拔擔(dān)任某種職務(wù)的人才，首先使他們?nèi)〉萌温氋Y格，經(jīng)過一段時期的考察，根據(jù)工作需要，再正式任命其擔(dān)任某種職務(wù)的戰(zhàn)略。這一使用戰(zhàn)略實質(zhì)上是建立后備干部隊伍的戰(zhàn)略，也就是實際工作中所說的第三梯隊。凡準(zhǔn)備培養(yǎng)和提拔的人才，需要使他們通過培養(yǎng)和工作實踐，通過考試和考核等多種形式，取得擔(dān)任某一職務(wù)的資格，如車間工段長的任職資格、車間主任任職資格、分廠廠長任職資格、營銷處處長任職資格等。在某一職務(wù)空缺

37、后，就可從具有該職務(wù)任職資格的人才中挑選。例如，某工段長調(diào)離或提拔之后，該工段的工段長職務(wù)就出現(xiàn)空缺，就可從具有工段長任職資格的人才中挑選，誰被選中，那他就承擔(dān)起工段長的職務(wù)。在干部選拔中搞確立任職資格的制度，有利于調(diào)動人才的積極性，在未提拔到某一職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)工作崗位之前，促進(jìn)他們努力工作，先使自己具有擔(dān)任某一職務(wù)的資格，并奮發(fā)進(jìn)取，隨時接受領(lǐng)導(dǎo)的挑選。職務(wù)資格制度為各級領(lǐng)導(dǎo)崗位準(zhǔn)備了接班人的隊伍，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)后繼有人。（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略。這是上一級領(lǐng)導(dǎo)把本職范圍內(nèi)的某些工作及其相應(yīng)的權(quán)力，委讓給下一級領(lǐng)導(dǎo)，使之承擔(dān)更重的任務(wù)，得到更大的鍛煉，發(fā)揮更大作用的一種使用戰(zhàn)略。一般來說，每

38、一級管理層次都有它本身固有的職責(zé)、權(quán)力和相應(yīng)的利益。但為了使每一級管理干部能站在更高一級的管理層次上處理問題，即學(xué)會從全局的高度處理好局部與全局的關(guān)系，也為了使每一級的干部在未提拔到高一級管理層次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作之前，熟悉高層的某些工作，并做好這些工作。一旦得到提拔，就能比較快地進(jìn)入角色，把新的領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作承擔(dān)起來。這一戰(zhàn)略的一個重要特點是委讓權(quán)力給下一級領(lǐng)導(dǎo)，但不下放責(zé)任。也就是說，下一級干部工作中如果出現(xiàn)差錯，不由他們承擔(dān)責(zé)任，而仍由上一級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)全部責(zé)任。目的是放手讓下級干部大膽探索，勇于開拓，闖出新路；使他們放下思想包袱，解除顧慮，不怕出錯，即使工作中出現(xiàn)差錯，有領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任。實施這一戰(zhàn)

39、略的關(guān)鍵在于權(quán)力委讓要適當(dāng)，即交給下級承擔(dān)的任務(wù)要適當(dāng)，一般以略大于他們的能力，使工作具有一定的挑戰(zhàn)性為好。如果交給的任務(wù)大大超過他們現(xiàn)有的能力，壓力過大，反而挑不起來，工作做不出成績，容易使人垂頭喪氣。（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。對于企業(yè)人才隊伍中非常出類拔萃、做出杰出貢獻(xiàn)的中青年人才，可實施越級提拔、放到更高層次加以重用的戰(zhàn)略。多數(shù)人才的成長規(guī)律，一般說來是一個漸進(jìn)的過程，即一個臺階接著一個臺階逐級提升。但對于少數(shù)中青年人才，特別是青年人才來說，成長很快，才華橫溢，貢獻(xiàn)突出。因此，應(yīng)打破論資排輩的傳統(tǒng)做法，敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長，使他們能較快地承擔(dān)更重大的責(zé)任，充分地發(fā)揮他們的

40、聰明才智，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略的概念和目標(biāo)（一）人力資源戰(zhàn)略的概念所謂企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才而進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。具體來說是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在雇傭關(guān)系、甄選、錄用、培訓(xùn)、績效、薪酬、激勵、職業(yè)生涯管理等方面所做的決策的總稱。企業(yè)通過科學(xué)地分析預(yù)測未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上，滿足對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人不斷獲得發(fā)展與利益

41、，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。因此，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中處于核心地位，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重點之一，其戰(zhàn)略意義體現(xiàn)在：1. 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心在企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質(zhì)人才的擁有量。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。2. 人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現(xiàn)是通過向顧客提供有效的企

42、業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻(xiàn)。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展從資源型經(jīng)濟(jì)向知識型經(jīng)濟(jì)過渡的情況下，企業(yè)人力資源管理必須實行戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)化，從重視以活動為宗旨的管理轉(zhuǎn)向考慮人力成本和需求。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。3. 有利于企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟(jì)的全球一體化，很難有哪個企業(yè)可以擁有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時間

43、被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)就是不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本的總供給，擴(kuò)展人力資本，吸引更多的優(yōu)秀人才，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。4. 對企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展，建立適合本企業(yè)特點的人力資源管理方法。如根據(jù)市場變化確定人力資源的長遠(yuǎn)供需計劃；根據(jù)員工期望，建立與企業(yè)實際相適應(yīng)的激勵制度；用更科學(xué)、先進(jìn)、合理的方法降低人力成本；根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢，有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，提高員工的適應(yīng)能力，以適

44、應(yīng)未來科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求；等等。一個適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量，從而使人才效益最大化。人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。（二）人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，因此，必須以企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，來確定人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：（1）根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展的要求，預(yù)測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，保證對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需要。（

45、2）合理規(guī)劃和控制各專業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)模，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)各層次、各專業(yè)對人才的需要。（3）提高每個勞動者的素質(zhì)，使之與其崗位工作的要求相適應(yīng)；提高職工隊伍的整體素質(zhì)，發(fā)揮人力資源的整體效能。（4）努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個勞動者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。（5）規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢。（6）提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議，提升整體管理水平。人才的激勵人才的健康成長，離不開領(lǐng)導(dǎo)的熱情鼓勵和激勵。人才的激勵方式很多，主要有：（一）物質(zhì)利益激勵企業(yè)可以運(yùn)用的物質(zhì)利益激勵手段包括工

46、資、獎金、分紅、員工持股和各種公共福利等。物質(zhì)利益激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等能滿足人們的基本需要，同時也影響其社會地位、社會交往，甚至精神需要的滿足感，因而世界各國都十分重視這一激勵手段的運(yùn)用。美國管理學(xué)家孔茨指出，大多數(shù)主管人員傾向于把金錢看作比其他激勵因素更重要的因素。（二）目標(biāo)激勵大多數(shù)人都有成就需要，希望不斷獲得成功。成功的標(biāo)志就是達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，有目標(biāo)才能產(chǎn)生動力，因此目標(biāo)是一個重要的激勵因素。目標(biāo)激勵就是指通過設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以及把目標(biāo)和員工需要相結(jié)合來實現(xiàn)有效激勵的一種激勵方法。目標(biāo)不能設(shè)置得高不可攀，但也不能輕而易舉，目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，“跳一跳、夠得

47、著”，同時企業(yè)目標(biāo)和員工需要相結(jié)合，員工參與目標(biāo)的設(shè)置及自主完成目標(biāo)，從而使員工產(chǎn)生責(zé)任感、成就感?？梢援a(chǎn)生激勵作用的目標(biāo)包括兩類，一類是企業(yè)目標(biāo)，另一類是個人目標(biāo)，如掌握某種工作技能，降低原材料消耗5%，等等。應(yīng)當(dāng)充分利用這兩類目標(biāo)的激勵作用。（三）任務(wù)激勵這是指利用工作任務(wù)本身來激勵職工。例如一項符合自己專長或興趣的工作、一個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、在工作中取得成就等都能產(chǎn)生激勵作用。按照行為科學(xué)理論的觀點，任務(wù)激勵屬于“內(nèi)在激勵”，其付出的代價小，作用持久。任務(wù)激勵的方式包括：（1）合理分配工作。即盡可能使分配的工作適合職工的興趣和工作能力。（2）合理進(jìn)行“職務(wù)設(shè)計”，即在職務(wù)設(shè)計中充分考慮到

48、技能的多樣性、任務(wù)的完整性、工作的獨(dú)立性，并闡明每項工作的結(jié)果，從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在激勵作用。（3）工作豐富化。指使工作具有更豐富的內(nèi)容、更大的挑戰(zhàn)性和給人更強(qiáng)烈的成就感。工作豐富化的內(nèi)容包括：工作的多樣性、任務(wù)的整體性、任務(wù)的重要性、工作的自主性和反饋的及時性。（四）榜樣激勵榜樣激勵是通過樹立榜樣，滿足員工模仿和學(xué)習(xí)的需要，把員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)所期望的方向。榜樣的力量是無窮的，特別是樹立企業(yè)內(nèi)的榜樣，確實能起到非常好的帶動作用。但榜樣的樹立一定要實事求是，不要拔高、“神化”和“虛化”，以免引起員工的逆反心理。（五）培訓(xùn)激勵當(dāng)代社會發(fā)展日新月異，知識更新?lián)Q代的周期越來越短，人們自身發(fā)展的需

49、求越來越強(qiáng)烈，因此，對員工進(jìn)行不斷的培訓(xùn)成為一種重要的激勵手段。培訓(xùn)的激勵作用是多方面的，它可以滿足員工求知的需要。通過培訓(xùn)，可提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。著名的世界化工企業(yè)德國的巴斯夫公司把培訓(xùn)職工、提高其工作能力作為激勵的五項基本原則之一。公司認(rèn)為，員工接受培訓(xùn)，既提高了知識，又培養(yǎng)了個性，同時，他們會在今后的工作中尋找更多的認(rèn)可、更高的級別和更高的挑戰(zhàn)，這對公司是十分有利的。（六）榮譽(yù)激勵榮譽(yù)激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來。其主要的方法是表揚(yáng)、獎勵

50、、經(jīng)驗介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷激勵榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)成為該俱樂部會員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司員工都以獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。榮譽(yù)激勵的作用顯著，在應(yīng)用時有以下幾點要求：一是要滿足員工的自尊需要；二是對員工的貢獻(xiàn)要公開表示承認(rèn)；三是不要吝嗇頭銜和名號。（七）企業(yè)激勵這是指動用企業(yè)責(zé)任及權(quán)力對職工進(jìn)行激勵。行為科學(xué)家認(rèn)為，大多數(shù)人都愿意承擔(dān)責(zé)任。員工希望有自我控制的權(quán)力，這

51、也是行為科學(xué)的論點。實行企業(yè)激勵，要求盡可能明確每個工作人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任，并享有相應(yīng)的權(quán)利，為此，企業(yè)在建立嚴(yán)格的責(zé)任制的同時應(yīng)當(dāng)實行各種形式的民主管理，如讓職工或其代表參與企業(yè)重大決策的審議，監(jiān)督各級領(lǐng)導(dǎo)干部的工作，廣泛開展班組民主管理及合理化建議活動，等等。（八）制度激勵一方面，企業(yè)中的各項規(guī)章制度，一般來說都與一定物質(zhì)利益相聯(lián)系，因此，對職工的消極行為是個約束，另一方面，規(guī)章制度也為職工提供了行為規(guī)范與社會評價標(biāo)準(zhǔn)。職工遵守規(guī)章制度的情況還與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯(lián)系，因此，其激勵作用是綜合的。例如，企業(yè)用工制度若規(guī)定可以辭退表現(xiàn)不好或技能過低的人員，這無疑會

52、對職工的工作造成一定的強(qiáng)制性壓力。對職工激勵作用較大的規(guī)章制度包括：職工守則職工行為的基本規(guī)范，用工制度與職工的職業(yè)保障相聯(lián)系的制度，用人制度涉及個人前途、地位的制度，責(zé)任制度與職工的工作評價有關(guān)的制度，考勤考績制度，等等。（九）環(huán)境激勵創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，一方面可直接滿足員工某些需要，如：企業(yè)中各級領(lǐng)導(dǎo)尊重、關(guān)心和信任職工，保持工作群體內(nèi)人際關(guān)系的融洽，及時調(diào)解其矛盾；提供必要的物質(zhì)條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔工作環(huán)境，消除有害于健康和不安全因素等，從而使員工心情舒暢、精神飽滿地工作。另一方面，良好的環(huán)境還可形成一定的壓力和規(guī)范，推動員工努力工作，如開展勞動競賽，安排

53、后進(jìn)職工到先進(jìn)班組工作等。因此，環(huán)境激勵是十分重要的激勵手段。（十）危機(jī)激勵危機(jī)也是重要的激勵方法之一，其實質(zhì)是樹立全體成員的憂患意識，做到居安思危不盲目樂觀，在發(fā)生真正的危機(jī)時，能夠上下同心，共渡難關(guān)。陳惠湘在其中國企業(yè)批判一書中談到：“什么是激勵呢？激勵就是要在人的前面放一個大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要錢的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑?！毕牖蠲囊懊团埽@就是危機(jī)激勵。（十一）信息激勵信息是一種重要的資源，它是人才成長的“營養(yǎng)液”，是人們智力培養(yǎng)和提高的有效載體，也是激勵員工的有效手段。在信息爆炸和互聯(lián)網(wǎng)時代，面對大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和運(yùn)用大量的信息決定了人們能否

54、在競爭中持有有效的武器，能否跟上瞬息萬變的時代形勢。為此，培養(yǎng)員工掌握應(yīng)用信息的能力，既是提高企業(yè)活力的要求，也是激勵員工的重要手段。而績效信息的及時反饋更是員工激勵的重要方式。人才的使用用人是知人善任的關(guān)鍵，世界上不怕沒有人才，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或錯用，其后果是不可想象的。在貫徹人才使用戰(zhàn)略時，必須遵循一定的原則，掌握一定的藝術(shù)。以原則為準(zhǔn)則使用干部，才不會用人不當(dāng)，防止用人失誤。（一）明確用人的原則根據(jù)大量經(jīng)驗，用人過程中需要遵循以下原則：1. 德才兼?zhèn)涞脑瓌t用人強(qiáng)調(diào)有德有才，德才兼?zhèn)洌F(xiàn)實中兩者往往是不完全統(tǒng)一的，要針對具體情況選用人才，不過分求全責(zé)備，原則是德看

55、主流、才重一技。2. 量才任職的原則做到人盡其才，要因人而異，宜文則文，宜武則武。3.授權(quán)的原則敢于授權(quán)、善于授權(quán)，這是用人的重要原則。只有這樣，才能充分調(diào)動其聰明才智，發(fā)揮其主動性與積極性。4.晉升的原則提升干部既是培養(yǎng)人才之所需，也是激勵人才的有效方法。人心向上是人的本能所決定的。作為組織來說，要不斷培養(yǎng)提拔接班人，讓長江后浪推前浪，后繼有人不斷線，保持干部隊伍強(qiáng)大活力，長盛不衰（二）掌握用人的技巧與藝術(shù)用人不僅是把人選用在合適的崗位上，而且關(guān)鍵在于如何充分發(fā)揮下屬的作用，為此，有下述技巧供參考：1. 揚(yáng)長避短，用其所長世界上本就沒有“完人”，作為領(lǐng)導(dǎo)者要善于認(rèn)識和把握人才的長處和短處，善

56、于用其所長，且能在短處中見其所長，這是衡量領(lǐng)導(dǎo)水平的重要標(biāo)尺。2. 用人不疑，疑人不用這是用人的定律，理解與信任是對人才最好的激勵方式。3. 五湖四海、寬以待人要善于啟用各種非正式組織中的人物，避免任人唯親。4. 提攜新人、用當(dāng)其時在用人上要破除論資排輩的陳腐觀念，要能不斷起用新人，這樣才能使組織保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯親。（2）對人才求全責(zé)備。（3）武大郎“心態(tài)”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“臥龍鳳雛一把抓”。麥肯錫矩陣分析法麥肯錫矩陣分析法也被稱作GE矩陣法、業(yè)務(wù)評估矩陣法，它是以戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)的競爭地位兩個綜合性指標(biāo)進(jìn)行組合，形成矩陣進(jìn)行分析的綜合性

57、方法。這種方法與波士頓矩陣分析法一樣，也形成四個區(qū)，只是衡量的指標(biāo)有所變化。麥肯錫矩陣分析法中每個指標(biāo)所涵蓋的內(nèi)容比波士頓矩陣分析法的指標(biāo)更豐富。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力這一指標(biāo)除包括未來需求增長率這一具體指標(biāo)外，還包括未來的盈利率指標(biāo)，并考慮環(huán)境中的相關(guān)變化和偶發(fā)事件對各個經(jīng)營領(lǐng)域的影響，確定其機(jī)會和風(fēng)險，最后根據(jù)需求增長率和盈利率的估計值確定其戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的吸引力大小。企業(yè)競爭地位這一指標(biāo)則是根據(jù)三個因素綜合而確定的，這三項因素是：（1）企業(yè)在某一經(jīng)營領(lǐng)域的投資達(dá)到最佳投資水平的程度；（2）企業(yè)實施的競爭戰(zhàn)略當(dāng)前達(dá)到的競爭優(yōu)勢的程度；（3）企業(yè)目前能力達(dá)到該經(jīng)營領(lǐng)域一流企業(yè)所需能力的程度。把這些

58、因素結(jié)合起來分析，即可確定企業(yè)在某一經(jīng)營領(lǐng)域中的競爭地位。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力這一指標(biāo)根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)可劃分為強(qiáng)、弱兩種狀況；企業(yè)競爭地位可劃分為優(yōu)、劣兩種狀況。兩個指標(biāo)一組合，形成四個區(qū)。然后把企業(yè)所有的經(jīng)營領(lǐng)域根據(jù)這兩個指標(biāo)的水平分別列入各區(qū)，再來進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)域的分析和選擇。麥肯錫矩陣分析法克服了波士頓矩陣方法的某些不足，從而擴(kuò)大了適用范圍，即對處于不同競爭環(huán)境包括比較動蕩的不穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)域的分析和選擇，也是適用的。SWOT分析法（一）SWOT分析法的含義SWOT分析法是在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，把兩種分析相互結(jié)合起來而進(jìn)行的尋求企業(yè)在外部環(huán)境中的機(jī)會與風(fēng)險和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣

59、勢的一種分析方法。SWOT每個字母分別代表的含義是：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，SWOT分析是編制戰(zhàn)略計劃的重要步驟，它能夠幫助企業(yè)將精力集中在關(guān)鍵問題上，避免力量的削弱。（二）SWOT分析基本步驟（1）分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，既可以是相對企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以是相對競爭對手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅，可能來自與競爭無關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3）將外部機(jī)會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進(jìn)行匹配，形成可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（三）SWOT分析有四種不同類型的組合1優(yōu)勢-機(jī)會組合優(yōu)勢-機(jī)會組合是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)

60、部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如產(chǎn)品市場前景良好、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢，可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。2弱點-機(jī)會組合弱點-機(jī)會組合是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略即存在外部機(jī)會，但由于企業(yè)有一些內(nèi)部弱點而妨礙其利用機(jī)會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業(yè)弱點是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品