物流分揀設備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

1、泓域/物流分揀設備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃物流分揀設備公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112128589 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112128589 h 2 HYPERLINK l _Toc112128590 二、 行業(yè)智能化發(fā)展不斷演進 PAGEREF _Toc112128590 h 2 HYPERLINK l _Toc112128591 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112128591 h 3 HYPERLINK l _Toc112128592 四、 項目概況 PAGEREF _Toc112128592

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112128593 五、 公司概況 PAGEREF _Toc112128593 h 7 HYPERLINK l _Toc112128594 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112128594 h 7 HYPERLINK l _Toc112128595 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112128595 h 8 HYPERLINK l _Toc112128596 六、 SBA的運行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關系、戰(zhàn)略關鍵分析 PAGEREF _Toc112128596 h 8 HYPERLINK l _Toc112128597

3、 七、 密切注意風險環(huán)境的變化 PAGEREF _Toc112128597 h 13 HYPERLINK l _Toc112128598 八、 一般原則 PAGEREF _Toc112128598 h 14 HYPERLINK l _Toc112128599 九、 具體原則 PAGEREF _Toc112128599 h 16 HYPERLINK l _Toc112128600 十、 企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念與特點 PAGEREF _Toc112128600 h 20 HYPERLINK l _Toc112128601 十一、 企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標與原則 PAGEREF _Toc112128601 h

4、 22 HYPERLINK l _Toc112128602 十二、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc112128602 h 23 HYPERLINK l _Toc112128603 十三、 融資戰(zhàn)略決策遵循的原則 PAGEREF _Toc112128603 h 24 HYPERLINK l _Toc112128604 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112128604 h 26 HYPERLINK l _Toc112128605 十五、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112128605 h 38 HYPERLINK l _Toc112128606 勞動定

5、員一覽表 PAGEREF _Toc112128606 h 38 HYPERLINK l _Toc112128607 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112128607 h 39 HYPERLINK l _Toc112128608 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112128608 h 42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，發(fā)展環(huán)境對貴陽總體有利，貴陽經(jīng)濟社會健康發(fā)展的基本面仍然向好，仍然處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。行業(yè)智能化發(fā)展不斷演進隨著新一代信息技術的快速發(fā)展，自動化、數(shù)字化、智能化已在包括制造業(yè)、能源、交通、醫(yī)療、教育等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)中逐漸滲透，并在每個行業(yè)

6、中形成了自身的發(fā)展趨勢、發(fā)展階段，智能制造、人工智能驅(qū)使商業(yè)模式、運營方式、生產(chǎn)模式發(fā)生變化，正在成為各行各業(yè)的新發(fā)展主題。行業(yè)競爭表現(xiàn)出新的發(fā)展形態(tài)，領先的制造型企業(yè)正采用一系列的先進技術實現(xiàn)制造乃至整條供應鏈的數(shù)字化，這些技術包括大數(shù)據(jù)分析解決方案、端至端的互聯(lián)、自動化系統(tǒng)、數(shù)字孿生等。憑借這些技術，企業(yè)效率得以提升，并能夠以大規(guī)模生產(chǎn)的成本生產(chǎn)高度定制化的產(chǎn)品，幫助企業(yè)實現(xiàn)了專注于以客戶為中心、專注于提高盈利能力的核心競爭力提升。隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術的應用，我國倉儲物流自動化系統(tǒng)行業(yè)正處在集成自動化向智能自動化發(fā)展階段。近年來，行業(yè)技術應用不斷成熟、智能自動

7、化賦能系統(tǒng)規(guī)模及復雜性不斷提高，使得整廠倉儲物流完全自動化擁有了可能性并得到實踐，智能倉儲系統(tǒng)將步入在自動化基礎上不斷深入智能化、信息化及規(guī)?；瘧玫男码A段。國內(nèi)智能制造系統(tǒng)供應商的產(chǎn)品方案迭代與市場需求發(fā)展與上述國家總體戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展情況息息相關，將為尚未實現(xiàn)智能化制造的制造業(yè)企業(yè)打造智能工廠以及為已具備一定智能化、自動化生產(chǎn)能力的企業(yè)定制成熟度、智能化更高的解決方案兩大市場面臨充分機會。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)

8、務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位

9、名稱：xxx有限責任公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：潘xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)

10、集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。

11、推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約87.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資33272.63萬元，其中：建設投資27291.35萬元，占項目總投資的82.02%；建設期利息536.36萬元，占項目總投資的1.61%；流動資金5444.92萬元，占項目總投資的16.36%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資33272.63萬元，根據(jù)

12、資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）22326.53萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10946.10萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：61600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50114.02萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8398.97萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：17.91%。5、全部投資回收期（Pt）：6.26年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：22242.86萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營

13、共需24個月的時間。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：潘xx3、注冊資本：980萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-4-277、營業(yè)期限：2016-4-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12993.8610395.099745.40負債總額5337.464269.974003.10股東權(quán)益合計7656.406125.125742.30公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目20

14、20年度2019年度2018年度營業(yè)收入47435.7337948.5835576.80營業(yè)利潤11692.949354.358769.70利潤總額10803.828643.068102.86凈利潤8102.866320.235834.06歸屬于母公司所有者的凈利潤8102.866320.235834.06SBA的運行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關系、戰(zhàn)略關鍵分析（一）SBA運行規(guī)則分析研究SBA的運行規(guī)則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產(chǎn)品的技術規(guī)律等；后者，如產(chǎn)業(yè)政策、法律文件等。兩者共同構(gòu)成SBA復雜的規(guī)則體系?？陀^規(guī)律往往是隱蔽的，而主

15、觀規(guī)定則是顯而易見的。企業(yè)不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規(guī)律的主觀規(guī)定，在矛盾中尋找各種規(guī)則之間的結(jié)合點，為設計企業(yè)在SBA中的戰(zhàn)略方針、管理制度提供依據(jù)。（2）運行規(guī)則是多層多元的。SBA環(huán)境的運行規(guī)則包括來自宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境三個層面的，涉及政治、經(jīng)濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業(yè)的運行規(guī)則也包括集團公司、子公司（或所屬企業(yè)）等層次，包括生產(chǎn)關系與生產(chǎn)力，投入、轉(zhuǎn)換與產(chǎn)出等各要素的有關規(guī)律與規(guī)定。（二）戰(zhàn)略主體分析戰(zhàn)略主體指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業(yè)自身。他們均是追求特定經(jīng)濟利益的組織或個人，自覺不自覺

16、地按照一定的戰(zhàn)略方針展開其投資活動、消費活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動和行政管理活動，構(gòu)成SBA內(nèi)的戰(zhàn)略格局。因此，企業(yè)要研究SBA的戰(zhàn)略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰(zhàn)略主體的總量和結(jié)構(gòu)。（2）要研究主要戰(zhàn)略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業(yè)對SBA運行規(guī)則和實際運動狀態(tài)的了解。（三）戰(zhàn)略關系分析戰(zhàn)略關系指SBA內(nèi)各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個角度來研究。（1）直接關系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主體之間的關系。認識這些關系的性質(zhì)及企業(yè)在其中的位勢對于企業(yè)制定戰(zhàn)略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰(zhàn)略主體之間的關系。這些關系的性質(zhì)及變化趨勢對SBA競爭環(huán)境的基本格局和

17、走勢有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據(jù)。例如，中國啤酒行業(yè)中，較大型的啤酒企業(yè)紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業(yè)原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業(yè)在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優(yōu)勢。下面分析企業(yè)與SBA內(nèi)各種競爭力量的戰(zhàn)略關系。（1）企業(yè)與消費市場的戰(zhàn)略關系分析。企業(yè)與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結(jié)構(gòu)的影響。如；消費品與工業(yè)品的市場差異決定了企業(yè)與流通渠道各戰(zhàn)略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)對流通渠道的依賴性較強，地位相對被動，戰(zhàn)略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強者則謀求與流通渠道鞏固戰(zhàn)略關系（聯(lián)

18、合等）或者發(fā)生戰(zhàn)略對抗（兼并）等。其次，戰(zhàn)略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業(yè)比較主動；相反，當供過于求時，企業(yè)比較被動。（2）企業(yè)與供應者的戰(zhàn)略關系分析。凡為企業(yè)提供人、財、物、信息資源等各種要素的組織和個人統(tǒng)稱為供應者。企業(yè)與供應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結(jié)構(gòu)的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業(yè)只能與少數(shù)或唯的大供應者發(fā)生交易關系），企業(yè)對個別供應者的依賴性強，選擇余地小，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況直接受供應關系穩(wěn)定性和供應質(zhì)量的影響。相反，在分散型的供應市場上（企業(yè)可以與眾多的、規(guī)模不等的供應者發(fā)生交易關系），企業(yè)對個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大

19、，分散供應風險的機會多。其次，戰(zhàn)略關系受企業(yè)地位強弱的影響。企業(yè)實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰(zhàn)略位勢中與世界上為數(shù)不多的鋁制品包裝公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關系；相反，企業(yè)實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應市場的結(jié)構(gòu)本身會由于政策的變化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合、兼并活動等原因而發(fā)生性質(zhì)轉(zhuǎn)化，從而改變企業(yè)與供應者的戰(zhàn)略關系特征，進而要求企業(yè)調(diào)整其戰(zhàn)略方針。（3）企業(yè)與競爭者的戰(zhàn)略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業(yè)與競爭者的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質(zhì)上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰(zhàn)略關系發(fā)

20、生的時間上分為現(xiàn)實和潛在兩種，從而產(chǎn)生四種不同的戰(zhàn)略關系。企業(yè)容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而使替代競爭在四個層次上展開。（4）企業(yè)與政策制定部門和相關部門的戰(zhàn)略關系分析。政策制定部門的干預有強弱之分，相關部門（主要指執(zhí)法部門）的監(jiān)控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業(yè)在與主管部門發(fā)生關系時，有位勢高低、影響

21、力大小之分。因而，戰(zhàn)略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰(zhàn)略位勢時，企業(yè)的自主性最強、自由度最大。在第3種戰(zhàn)略位勢中，企業(yè)的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業(yè)的干預政策和管理措施。而處于第4種戰(zhàn)略關系中的企業(yè)則備受約束，最為被動。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要分析SBA戰(zhàn)略關系的現(xiàn)狀、變化趨勢，特別是影響戰(zhàn)略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握SBA環(huán)境的壓力、風險度，把握企業(yè)的承受力和適應度，并制定有關戰(zhàn)略。（四）戰(zhàn)略關鍵分析戰(zhàn)略關鍵是指那些影響企業(yè)生存與發(fā)展的最要緊的規(guī)則、主體和關系。戰(zhàn)略關鍵是客觀存在的，但企業(yè)完全有選擇權(quán)。當一個企業(yè)不具備某個戰(zhàn)略經(jīng)營領域

22、里成功的關鍵優(yōu)勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優(yōu)勢。許多外國企業(yè)正是由于戰(zhàn)略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰(zhàn)略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰(zhàn)略關鍵。密切注意風險環(huán)境的變化研究戰(zhàn)略經(jīng)營領域，必須密切注意風險環(huán)境的變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論事實上是在1973年世界石油危機，即石油輸出國組織控制原油產(chǎn)量，原油價格上漲，導致西方企業(yè)成本競爭力遭到嚴重打擊的背景之下發(fā)展、完善起來的。如何適應風險環(huán)境的意外變化從此成了企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心課題。研究SBA時，如果陷于靜態(tài)研究，或者雖進行動態(tài)研究卻沒有“意外變化”的

23、意識，就無法預見戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關系、戰(zhàn)略關鍵的變化，從而導致戰(zhàn)略滯后和錯位的問題。美國戰(zhàn)略學家安索夫曾根據(jù)變化的速度和深度將環(huán)境的風險度劃分為五類，并提出了與之相適應的五類管理模式。盡管每個具體的戰(zhàn)略經(jīng)營領域所從屬的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的風險度差異很大，例如電力業(yè)屬于反應型，計算機屬于探索型、創(chuàng)新型。我國的改革開放使宏觀、中觀環(huán)境的許多不確定因素加劇，這必然反映在SBA之中，從而增加了每個SBA的風險度?？梢哉f，我國絕大多數(shù)企業(yè)所面臨的環(huán)境屬于先導型、探索型、創(chuàng)造型，即快速發(fā)生質(zhì)變的環(huán)境。因此，我國企業(yè)在預見未來時，不僅要有“突變”意識，而且要選用正確的方法。預見未來的方法有兩種。第一種適合穩(wěn)定

24、的量變環(huán)境，稱為預測。其基本方法是以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進行線性推測，如簡單平均法、加權(quán)平均法等。第二種適合動蕩的質(zhì)變環(huán)境，稱為展望。其基本方法是對未來的突變做出若干種假設，針對每種假設設計幾種情境，即突變產(chǎn)生的影響和后果。企業(yè)針對設想的具體情境，設計對策方案。后一種方法用于做出超前的防范性預測。顯然，第二種預見方法比較難掌握，也需要比較大的投入。第一種方法一般用于短期的行情預測；而第二種方法多用于中、長期的突變預見。適用條件完全取決于環(huán)境變化的性質(zhì)和速度。值得注意的是，有些企業(yè)正是使用了錯誤的預測方法，導致了戰(zhàn)略決策的失誤?？傊髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領域結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎部分，深入研究、分析戰(zhàn)略經(jīng)營領

25、域，不僅是正確確定戰(zhàn)略經(jīng)營領域結(jié)構(gòu)的前提，也是正確制定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略的需要。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現(xiàn)了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實力與行

26、業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時，要從整體實力與整體引力的現(xiàn)實關系出發(fā)，避免惡劣的平衡關系，爭取實現(xiàn)理想的平衡關系。企業(yè)應以平衡或比較平衡的經(jīng)營領域為主體，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業(yè)實力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區(qū)域；縱坐標為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（

27、美國20世紀60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實力的指標企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領域提供了更加可行的方法。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領域結(jié)構(gòu)，還應遵循一系列具體原

28、則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關系有以下區(qū)別

29、：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業(yè)實力雄厚時，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四

30、，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長?！敖?jīng)濟效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平

31、衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關鍵因素。例如，消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產(chǎn)業(yè)中，由于技術發(fā)展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。

32、企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補關鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統(tǒng)作為一個有機整體，適應環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性

33、，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關聯(lián)強弱各有利弊，事實上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)無關多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關鍵實力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團，20世紀90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團、以自然資源深

34、加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領域、探索新經(jīng)營領域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念與特點（一）企業(yè)投資戰(zhàn)略的概念企業(yè)投資戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關投資活動所做的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標評價、比較，選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所做的選擇。企業(yè)投資戰(zhàn)

35、略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中較高層次的綜合性子戰(zhàn)略，是經(jīng)營戰(zhàn)略的實用化和貨幣表現(xiàn)，并對其他戰(zhàn)略產(chǎn)生影響作用。企業(yè)投資戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略之下展開，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。企業(yè)投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略的特點1.導向性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包含兩個方面：一是決定應該從事哪些業(yè)務，二是決定企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務。企業(yè)如何發(fā)展業(yè)務，這就涉及一個如何進行資源配置的問題，而企業(yè)內(nèi)部資源的配置正是通過投資戰(zhàn)略的實施來有效拉動的，因此，投資戰(zhàn)略具有導向作用。企業(yè)投資戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，把

36、企業(yè)資源合理分配到各個職能部門，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的關系，使企業(yè)經(jīng)營活動有條不紊地進行，因此，它在企業(yè)戰(zhàn)略中占有十分重要的地位，是企業(yè)其他職能戰(zhàn)略的基礎。同時，投資戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部其他職能戰(zhàn)略互相配合，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.超前性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)確定，首先需要通過投資戰(zhàn)略在各個職能部門之間合理調(diào)配企業(yè)資源。因此，相比其他職能戰(zhàn)略，企業(yè)投資戰(zhàn)略具有一定超前性。3. 風險性由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)在實施投資戰(zhàn)略過程中充滿風險。為了保證投資戰(zhàn)略的有效實施，就需要通過各種投資組合來分散風險。企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標與原則（一）企業(yè)投資戰(zhàn)略的目標企業(yè)在制定投資戰(zhàn)略時，要明確投資的目標。一

37、般來說，企業(yè)投資目標包括三個方面：（1）收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證；（2）發(fā)展性目標，即實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標；（3）公益性目標，即強調(diào)企業(yè)在獲取經(jīng)濟效益的同時，還需要以關心人的生存發(fā)展和社會福祉為目標，這將是未來經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型中企業(yè)資本配置中的一個重要因素。（二）企業(yè)投資戰(zhàn)略的原則企業(yè)投資過程中需要遵循的原則主要有：（1）集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；（2）準確性原則，即投資要適時適量；（3）權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做相應的調(diào)整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；（4）協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生

38、產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，是企業(yè)為了有效地支持投資所采取的融資戰(zhàn)略組合。其核心問題是要解決如何取得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所需要的資金。由此，需要對企業(yè)的融資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行系統(tǒng)安排。融資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的融資總?cè)蝿眨侨谫Y工作的行動指南，它包括融資數(shù)量、質(zhì)量的要求，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業(yè)融資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則

39、、提高競爭力原則等。企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要組成部分。融資戰(zhàn)略選擇不僅直接影響企業(yè)的獲利能力，還影響企業(yè)的償債能力和財務風險。正確的融資戰(zhàn)略，可以降低企業(yè)的融資成本，實現(xiàn)企業(yè)的財務目標，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。融資戰(zhàn)略決策遵循的原則融資戰(zhàn)略決策，就是對資金籌措的渠道、方式、籌集數(shù)量，以及所擬訂的各種戰(zhàn)略方案所進行的評價和選擇。在這個過程中需要遵循以下原則：（一）以內(nèi)源型融資渠道戰(zhàn)略為主即盡可能挖掘企業(yè)潛力，實行內(nèi)源型融資渠道戰(zhàn)略。在企業(yè)自有資金比較充足、自

40、我積累能力較強的情況下，自主地解決發(fā)展資金的需求。內(nèi)源融資具有無償性，不用支付融資成本，融資手續(xù)簡便，納稅優(yōu)惠，自主靈活，沒有財務風險。（二）努力開通外源型融資渠道戰(zhàn)略在企業(yè)自有資金不足、內(nèi)部融資不能滿足對發(fā)展資金的需求時，則要努力開通外源型融資渠道戰(zhàn)略。在外源型融資渠道的兩種具體形式中，盡可能選擇直接融資渠道。目前企業(yè)仍以間接融資為主，向各類商業(yè)銀行和非金融機構(gòu)貸款，融資成本高，且融資困難不少。隨著我國資本市場的發(fā)展，企業(yè)應盡可能通過證券市場直接融資，特別是通過債券市場融資，這是資本市場發(fā)展的必然趨勢。此外，還可以通過企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營、“三來一補”等形式直接融資，解決企業(yè)成長與資金不足的矛盾。（

41、三）促進優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)企業(yè)融資來源的選擇要有利于優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。即各種資本來源的比重要恰當，特別是長期負債與權(quán)益資本之間的比例關系要合理。判斷是否合理，標準有三條：一是各種融資的綜合資本成本最低；二是所有者收益最大；三是適度的財務風險。在企業(yè)經(jīng)營形勢很好、產(chǎn)品需求前景可觀的條件下，應適當提高長期負債資本的比重，即提高外源型融資的比重，雖然財務風險大，但收益也大。（四）營造良好的投資環(huán)境良好的投資環(huán)境是爭取資金來源的前提條件，由此，要著力營造這種環(huán)境：（1）要有誠信。企業(yè)能按時履約，誠信度高，融資成功的把握就大。（2）正確決策。企業(yè)經(jīng)營管理水平高，能夠正確決策，善用資金，這是爭取投資者、貸款

42、者信任的重要條件。（3）投資項目經(jīng)濟效益高。企業(yè)選擇的投資項目經(jīng)濟效益高，投資后能得到豐厚的回報，資金收回迅速，就能吸引投資。（4）政策支持。投資項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策要求，能夠獲得國家政策支持，會有利于企業(yè)融資成功。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進

43、行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承

44、擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。

45、違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。2、董事會行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制

46、訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置；（7）根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項；3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進行討論、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決

47、議，提高工作效率，保證科學決策。董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準。5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會或股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權(quán)。7、董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同

48、意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應明確、具體。除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長應及時將執(zhí)行授權(quán)的情況向董事會匯報。8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的,由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。10、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召

49、集和主持董事會會議。11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式通知全體董事和監(jiān)事。12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。13、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1票。14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的,不得對該項決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經(jīng)無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過

50、。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。15、董事會決議以記名表決方式進行表決。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但涉及關聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，而不得采用其他方式。16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。17、董事

51、會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責人和記錄人應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。18、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。董事會決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會決議，致使公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責

52、任。但經(jīng)證明在表決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責任。（三）高級管理人員1、公司設總裁1名，由董事會聘任或解聘。公司根據(jù)需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務總監(jiān)為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負責，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織

53、實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）召集并主持公司總裁辦公會議；（9）本章程或董事會授予的其他職權(quán)。總裁列席董事會會議。6、總裁應當根據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求，向董事會或者監(jiān)事會報告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況?？偛帽仨毐ＷC該報告的真實性?？偛脩覍崍?zhí)行股東大會和董事會的決議。在行使職權(quán)時，不能變更股東大會和董事會的決議或者超越授權(quán)范圍?？偛靡蚬什荒苈男新殭?quán)時

54、，董事會應授權(quán)一名副總裁代總裁履行職權(quán)。7、總裁擬訂有關職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當事先聽取工會或職代會的意見。8、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。9、總裁工作細則包括下列內(nèi)容：（1）總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度；10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞務合同規(guī)定。11、副總裁由總裁提名，董事會聘任或解聘；副總裁對總裁負責，行使

55、下列職權(quán)：（1）按照工作分工組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案，并向總裁報告工作；（2）擬訂分管工作的基本管理制度；（3）擬訂分管工作的具體規(guī)章；（4）總裁授予的其他職權(quán)。12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會秘書，公司監(jiān)事不得兼任。公司聘請的會計師事務所的注冊會計師和律師事務所的律師不得兼任公司董事會秘書。13、董事兼任董事會秘書的，如某一行為需由董事、董事會秘書分別作出時，則該兼任董事及公司董事會秘書的人不得以雙重身份作出。14、公司高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監(jiān)事1、監(jiān)事由股東代表和公司職工

56、代表擔任。公司職工代表擔任的監(jiān)事不得少于監(jiān)事人數(shù)的三分之一。監(jiān)事應具有法律、會計等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗。2、本章程規(guī)定的不得擔任董事的情形，同時適用于監(jiān)事。董事、高級管理人員及其配偶和直系親屬在公司董事、高級管理人員任職期間不得擔任公司監(jiān)事。3、監(jiān)事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，對公司負有忠實義務和勤勉義務，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產(chǎn)。4、監(jiān)事每屆任期三年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。5、監(jiān)事應當保

57、證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。7、監(jiān)事不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益，若給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。監(jiān)事連續(xù)兩次不能親自出席監(jiān)事會會議的，視為不能履行職責，股東大會或職工代表大會應當予以撤換組織機構(gòu)及人力資源（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本

58、期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx有限責任公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員467人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位304正常運營年份2技術指導崗位473管理工作崗位474質(zhì)量檢測崗位70合計467（二）員工技能培訓為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應組織公司技術人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的

59、基礎。2、應在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設備調(diào)試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設計人員的指導監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產(chǎn)工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政