人力資源管理案例集

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word?人力(rnl)資源管理?案 例 集許紅華編制(binzh)中國礦業(yè)大學管理(gunl)學院二三年十月(sh yu)編制中國礦業(yè)大學管理(gunl)學院?人力(rnl)資源管理?EMBA2001適用(shyng)任課教師：許紅華x3883008E-mail：一、開設(kish)此課程的目的人力資源管理是一門正在(zhngzi)迅速開展(kizhn)的學科，是一門系統(tǒng)研究組織內(nèi)人力資源招募和甄選、培訓和開發(fā)、績效評價、報酬管理的客觀規(guī)律與具體實踐的科學。在任何組織中，人力資源管理都是一項最關鍵的

2、管理職能。本課程將通過講授人力資本理論、現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理的各種職能性活動，如戰(zhàn)略性人力資源管理、工作分析、招募與甄選、培訓開發(fā)、績效管理、報酬管理、職業(yè)生涯管理等，幫助學員提高管理水平，尤其是認識人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關系。通過案例分析和課堂討論，幫助學員提高解決人力資源管理問題的能力。二、必讀教材雷蒙德A諾伊等著，?人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢?，中國人民大學出版社，2001年 三、參考書 1、勞倫斯S克雷曼著，?人力資源管理一獲得競爭優(yōu)勢的工具?，機械工業(yè)出版社，1998年2、加里德斯勒著，?人力資源管理?第六版，中國人民大學出版社，1999年3、亞瑟W小舍曼等著，?人力資源管理

3、?，東北財經(jīng)大學出版社，2001年4、西蒙多倫等著，?人力資源管理加拿大開展的動力源?，中國勞動社會保障出版社，2000年四、成績構成出勤 10%課堂討論參與的主動性及個人演講表現(xiàn)成績 20%個人案例分析報告的質(zhì)量 25%小組案例分析報告的質(zhì)量 一五%考試開卷 30%五、教學方案周次節(jié)次內(nèi)容活動安排第9周周四上午第一章 人力資源管理導論課堂討論：為什么說對知識型員工的管理是HRM的新問題第9周周五下午第一章 人力資源管理導論課堂討論：人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度第9周周日上午第二章 戰(zhàn)略人力資源管理案例討論：邁向戰(zhàn)略角色小組討論、發(fā)言個人作業(yè)：西南航空公司的HRM168第10周周四上午第三章 人力資

4、源職能的戰(zhàn)略性管理課堂討論第10周周五下午第四章 工作分析與工作設計個人作業(yè)：編寫工作說明書以自己所在職位為例第10周周六上午第五章 人力資源規(guī)劃案例分析：長城鄉(xiāng)村高爾夫俱樂部小組作業(yè)第10周周日上午第六章 員工招募與甄選案例分析：中加瘦肉型豬工程小組作業(yè)第11周周四上午第七章 員工培訓與開發(fā)課堂討論第11周周五下午第七章 員工培訓與開發(fā)個人作業(yè)以自己經(jīng)歷的培訓為例，分析其優(yōu)點與缺點，如果你是培訓負責人應該如何做？第11周周六上午第八章 績效管理案例分析：考績風波小組作業(yè)第11周周日上午第九章 薪酬管理案例分析與練習：東飛公司怎樣才能留住人才？六、有關(yugun)說明認真(rn zhn)按教

5、學方案(fng n)準備(zhnbi)案例及閱讀有關資料。個人及小組作業(yè)(zuy)各二次，在要求的時間內(nèi)交上。案例分析報告評價標準：相關知識的運用、分析能力、邏輯性、對信息的敏感性、文字表達能力、對策的可行性及案例的整潔程度。如何做好案例分析一、案例教學的目的(md)和作用案例方法與其它教學方法的不同之處在于它要求學生積極參與而不是被動接受。案例法將學生置于模擬的企業(yè)環(huán)境之中并且替代需要作出一系列決策的業(yè)務經(jīng)理的位置。因此可以(ky)將案例的定義歸納如下：典型的案例是某個企業(yè)問題記錄。這一企業(yè)問題實際上是業(yè)務經(jīng)理們曾經(jīng)(cngjng)面臨的，連同他們所必須倚仗的周圍的各種情況、觀點以及各種見解

6、。這些真實的也是特定的案例要求學生提出經(jīng)過深思熟慮的分析，進行公開的辯論，并且最后作出有關應當采取的行動的決策。對于案例法來說，得出一個結(jié)論的過程才是重要的。教師希望通過案例分析使學生的技能(jnng)得到提高。這一技能包括作出各項決策，以適應的分析支持那些決策，學習用口頭和筆頭(b tu)來表達他們的觀點，這要求學生既要決定問題所在又要決定解決方案。這樣，這種教學方法調(diào)動了學生責任感，并且學生一方要投入大量的時間。由于教師常常要求學生們在有限的時間里根據(jù)極少量的信息來作出決策，案例法便經(jīng)常使得學生感覺到?jīng)]有把握。任何案例都沒有唯一正確的答案，這更加重了不確定感。案例分析的目的并非是為了得到一

7、系列正確答案，而是學習利用可以得到的信息數(shù)據(jù)來自圓其說，這一方法唯有通過“做才能真正學到。在案例教學法下的學習將導致辯論思維能力的提高。學生將學會怎樣在分析具體的問題時能有效地自圓其說。表達能力的提高也是很重要的。學生們將學會一種有說服力的、令人信服的方式來陳述他們的分析。他們必須就自己的分析和行動方案來抵擋班上其他同學的反駁挑剔。在課堂討論中，每一個學生都會發(fā)現(xiàn)班上其他人的觀點與自己不同。在一些案例中，這可能是因為每個人過于看重了某些要點，與其他人相比，一些因素被賦予的權重更大一些。提出觀點并且反駁對方觀點的過程使得班上的每個人在辯論開始前必須重新考慮自己在這個案例中所持的觀點。這就使人們對

8、問題的理解更清楚，識別出案例中的事實和現(xiàn)象的許多而且經(jīng)常是對立的解釋，并且對作出管理決策的復雜性有一個更深刻的認識。二、案例分析的程序在對采取案例教學法的課程做準備的過程中，學生首先應該快速閱讀案例，其目的是得出對案例中提出的問題類型、涉及到的組織類型等的感性認識。接下來，學生應該通讀案例以掌握案例中的關鍵事實。學生不應該盲目地接受所有列舉的數(shù)據(jù)，因為并不是所有的信息都同等的可靠或者相關。在這一過程中，要經(jīng)常想到利用案例中列舉出來的數(shù)字數(shù)據(jù)，以得到一些將有助于分析案例中所涉及到的問題的結(jié)論和比擬，在完成分析之前，案例要研讀多遍。學生必須根據(jù)形勢的各個方面，通過作出合理的假設來補充事實。商業(yè)決策

9、的作出很少是建立在充分的信息根底上的。全部案例都是真實的商業(yè)案例。有關主管們所掌握的全部信息都提供給了學生。學生們常常不會相信在作出決策的時候獲得得信息的水平是如些之低，但事實往往如此。在這樣的情況下，所需要的是作出合理的假設并且學會在不確定的狀態(tài)下作出決策，學生方面通常極不情愿這樣做，但是在合理假設根底上作出決策的能力是一名實際工作中的經(jīng)理人員所必須加以提高的技能。一旦學生已經(jīng)掌握了案例(n l)中的事實。下一步就是去區(qū)分(qfn)并且逐一登記這些事項(shxing)和問題。這些事件往往會是很模糊的，而學會把問題(wnt)從表象中別離(bil)出來是需要掌握的一種重要技能。常常還會有大量的相

10、關的小事件，因此有必要把問題分解成許多個組成局部。在對案例進行準備的過程中，下一個步驟是分辨出可供選擇的行動方案。通常對于案例中的問題可以有很多可能的解決方法，此時學生應該小心謹慎，以防在幾種可能的替代方案被綜合權衡評估之前就被限死在區(qū)區(qū)某一種方案上。再下一個步驟就是評估每一種可供選擇的行動方案。正是在分析過程中的這一階段，要求學生能針對每一種可供選擇的方案將所有的事實加以整理和分析。在這里，那些要求學生作出的各種假設是非常重要的。學生必須全面運用包括定性分析和定量分析在內(nèi)的所有可能的分析技能。在所有的選擇方案被徹底地分析之后，學生必須作出有關明確的行動方案的決策。應該意識到，好幾種備送方案中

11、的許多都可能“奏效，對于案例中的事件還有許多種不同的解決方法。但最根本的出發(fā)點是要保證考慮真正確定下來的行動方案是否已經(jīng)從所有的角度進行了徹底的分析，是否具有內(nèi)在的一致性，并且是否有可能符合經(jīng)理人員的目標。一旦一個總體的戰(zhàn)略被定下來，對如何執(zhí)行這一戰(zhàn)略加以考慮是非常重要的，在這一階段，學生必須決定誰去做什么，在什么時候做以及如何去做。教師也許會通過提出這樣的問題來開始一堂課，“王廠長明天應該做什么？除非學生們已經(jīng)考慮了所決定的戰(zhàn)略的執(zhí)行，不然他們就會對這樣一個問題措手不及。對一個杰出的戰(zhàn)略的不適當?shù)膱?zhí)行也許會使整個戰(zhàn)略歸于失敗，因而在這一階段使其通過一種適當?shù)姆治龇浅Ｖ匾?。三、課堂討論在課堂討

12、論的過程中，教師將更多地作為主持人而不是授課人。他要引導討論并且讓學生就他們的觀點暢所欲言。通過參與這種辯論，學生們能學到大量的東西。其目的是使學生將他們的所有觀點變得更趨完整。使之能與公司的目標、公司的優(yōu)勢和弱點、公司的競爭狀況、消費者購置方式以及公司可利用的資源聯(lián)系起來。學生的課堂討論應該防止未加分析地重復哪些案例事實。因為學生們應該意識到教師和班上的所有其他同學都已經(jīng)通讀了案例并縣熟悉各種事實。這樣一來，目的就變成了解釋這些事實并且利用它們來支持自己提出的行動方案。顯然，案例教學法要求學生花費大量的準備時間，這一切并沒有白費。作為回報，在花費了這些時間就上述的各個步驟進行充分的準備之后，

13、學生們將會發(fā)現(xiàn)，他們作出正確的管理決策的能力有了顯著提高。例：案例分析的架構在進行案例分析前，應從徹底地分析案例中的組織所面臨的形勢著手。這一形勢分析包括：以下內(nèi)容：1、企業(yè)根本情況的了解和掌握；2、人力資源管理的現(xiàn)狀及問題的性質(zhì)；3、涉及人物的特征：4、企業(yè)競爭地位及未來開展；5、問題產(chǎn)生的根本原因。這里要說的前提是，在獲得對目前形勢的透徹的了解之前，人們不能夠立即開始動手做出決策。一旦準備好了一個詳細的環(huán)境分析，分析者便處在對形勢分析中出現(xiàn)的問題和時機進行概要描述的階段。這樣一來便使得一系列備選方案得以產(chǎn)生。這些備選方案可以被視為問題的解決方法和時機的付諸實現(xiàn)。 對這些備選方案接下來：將運

14、用形勢分析來評估。對每一個備選方案從正反兩方面做出分析是評估的內(nèi)容，然后便得到了一個決策。很自然地會出現(xiàn)這樣一個(y )問題：如何評價一個案例分析是否出色呢?教師經(jīng)常會根據(jù)以下要點來評價(pngji)口頭的或筆頭的案例分析。1、要完善(wnshn)案例分析是非常必要的。對這一條有兩種度量：第一，形勢分析中的每一個方面都要予以(yy)討論；必須區(qū)分(qfn)出問題和時機所在：必須捉出備選方案并運用形勢分析和相關的財務分析做出評估；必須做出一個決策。忽略了形勢分析的某些局部，或者只得到一個備選方案，這都不是一個好的案例分析。第二，上述的每一個方面的分析都必須有一定的深度。2、防止復述案例中的事實。

15、 每一個案例都有許多真實信息。一件好的案例分析運坩了那些與目前的形勢相關的事實以得出扼要的分析要點。一件差的分析那么僅僅復述或改寫這些事實而沒有加進相關的簡要說明。3、做出合理的假設。每一個案例在一些你想要的信息方面都是不完全的。我們當然希望每一個案例都給出所有必要的信息，但這是不可能的。原因有二：首先，這會使得案例變得過于冗長，從而不能在一段合理的時間內(nèi)進行分析。其次，也是更為重要的是，不完全的信息是現(xiàn)實世界的正確反映。所有的營銷決策都是在不完全的信息根底上做出的。要想收集希望得至，J的信息往往需要太多的費用和時間。 一件好的案例分析必須做出實際的假設來填滿案例中的有關信息的間隙。這些假設可

16、能來自于自身的經(jīng)驗和知識。你的假設的合理性將受到你的同學們和老師的挑戰(zhàn)。這正是使案例討論變得沖動人心的原因之一。關鍵在于使你的假設明確并且把它們?nèi)嗪线M你的分析中，這要比模糊地利用它們或者根本沒有假設好得多。如果我們做出了明確的假設的話，我們以后還可以回過頭來看看我們的假設是對還是錯。4、不要將問題與表象混淆。在扼要描述一個企業(yè)的問題時，一件不好的分析會將表象與真正的問題弄混淆。例如，某人可能列出下面兩個問題：(1)積極性下降；(2)人員變動率高。這恐怕并不正確。這些都是表象。真正的問題可以通過提出下面的問題來區(qū)分出：為什么積極性下降或者為什么人員變動率高?例如，人員變動率高也許是因為培訓不夠充

17、分。但是這可能還不是問題的根源。你還需要提出問題：為什么培訓不夠充分?可能是經(jīng)理由于他或她缺乏如何訓練人們的知識而忽略了這方面。你所要做的就是不停地問“為什么，直到你區(qū)分出問題根源讓你滿意為止。5、不要將時機與采取的行動混淆。人們能夠認識到一個時機，但是沒能采取任何有關行動。例如，對某種商品來說可能存在著一個很大的市場。這是一個時機。然而，一個企業(yè)也許會決定不去競爭這個市場，由于缺乏資源或技術或者已經(jīng)存在著很強的競爭。決策包含著復雜的大量問題和時機的交替。因而，不要把對直接行動的描述“目標是，促進當作對時機的描述。6、對待目標要實際。大多數(shù)案例都提供了從管理部門(bmn)得來的關于它們的目標的

18、表達(biod)。例如(lr)，它也許說他們希望能使人員流動率控制在10以內(nèi)(y ni)。好的分析應批判地估價這些關于目標的表達(biod)，并在必要時予以修正。然后利用這些修正了的目標作為選擇備選方案的局部依據(jù)。差的分析要么忽略了對目標的表達，要么全盤接受。7、識別備選方案。一件好的分析明確地識別并且討論備選的行動方案。有些案例，已經(jīng)提出了備選的方案，而另外一些案例那么要求學生必須在已有的根底上加以開展。一件差的分析僅僅明確提出一個或兩個備選方案或者僅僅接受那些案例中已經(jīng)明確指出的方案。8、防止武斷。在一些案例分析中，做出的決策在形勢分析的第一句話里就直截了當?shù)馗嬖V了讀者。分析的整個剩余局部

19、便成了設想的解決方法的理由。這種類型的分析極差。其實質(zhì)上是在完成形勢分析之前就斷定了一個結(jié)論。這樣一來，其它的備選方案要么被忽略，要么全被作為不好的看待。而設想的解決方案作為十全十美的來看待。正確的步驟是你應該首先完成你的形勢分析和識別備選方案，然后才能對它們加以評估并做出決策。9、對每一個備選方案要從正反兩方面加以討論。每一個備選方案通常都有利有弊。一件好的分析對此進行明確地討論。相反在一件不好的分析中那么看不到對每一個備選方案的正反兩面明確地給予討論。有關問題和時機的表達作為你討論的利(時機)、弊，(問題)的根底。不同的利弊與特定的備選方案有關。10、有效地利用財務利其他數(shù)量信息，可以使一

20、件好的案例分析大為增色。從總體上忽略這些因素或者不恰當?shù)奶幚硭鼈儠е乱患〉陌咐治觥＿@一分析應該在一個書面附頁中詳細列出，或者在課堂上被問及的時候詳細地指出。11、得出明確的決策； 你必須得出明確的決策。你也許喜歡閃爍其辭他說：“也許這個，也許那個。但是，決策技能的一局部就是要被迫在模糊微妙的條件下做出廠項決策并且隨后準備好保衛(wèi)這個決策。這并不意味著你沒能意識到你的主張的局限性或者其他觀點的建設性的因素，這僅僅說明不管所有那些如何，你已經(jīng)得出了一個特別的決策。12、很好地利用在你的環(huán)境分析中引伸出來的論據(jù)。在得出一個決策的過程中?一那么好的分析得出了一個與先前完成的形勢分析在邏輯上連貫一

21、致的決策。這是對那么分析的最終檢驗。其他的學生也許不贊成你的環(huán)境分析進而不同意你的結(jié)論，但他們應該難以對你的形勢分析與結(jié)論之間的邏輯聯(lián)系吹毛求疵。如果他們能做到，你就作了一那么差的案例分析。案例1 人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度 管理學專家認為，世紀科學和理性成了管理開展中至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，而企業(yè)與人的協(xié)調(diào)開展受到一定的壓抑和無視。 2001年1月中旬(zhngxn)，通用電氣新任董事長兼杰夫伊梅爾特在與中國十三位的對話中，提出一個新奇的觀點：企業(yè)管理(gunl)中最壞的事情就是把自己當做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號施令。理由很簡單，因為人們更愿意服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想等人性

22、化的東西，而不是枯燥的制度、標準(biozhn)和命令(mng lng)。 企業(yè)在尊重(znzhng)和信任根底上長壽 公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。意思就是說，人性化的形象魅力讓每一個員工感到了韋爾奇無處不在的力量。動力系統(tǒng)的商務經(jīng)理王泉這樣表達他對韋爾奇的印象，“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，這是你與之間沒有任何阻隔的交流，每個員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經(jīng)常把他對公司的看法直接告訴你。 在中國的企業(yè)里，從普通員工到高層，盛行的正是這樣一種開放性的管理。而個人被公司的文化賦予了極大的自由與開展的空間，員工可以充分展開自己的能力，提出富有抱負，也

23、許可以被稱為有點野心的愿景。正如韋爾奇所言：我們用不同的語言，卻說同一種話：六個西格瑪。企業(yè)的文化只有在人的尊嚴長河里順流而下，才會源遠流長、長流不息。 另外一個例子是阿姆斯北，它也是一家跨國集團，從最初幾個人的作坊開展到國際性的制造商，也始終堅持了一種人性化的管理風格。其年輕的領導人大衛(wèi)深有體會地講了這樣一段話：“你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除。因此據(jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳確實沒有專人管理錢物，甚至工廠不設專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣那么成為公司一條不成文的報銷規(guī)

24、定。 無獨有偶的是，著名經(jīng)濟與管理學家阿里德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團公司年的工作體驗及對世界上能幸存并壽命很長的公司進行了研究后，也提出這種寬容型的人性化管理其實正是新經(jīng)濟形態(tài)下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業(yè)能保持持久的生命力，并成為“長壽公司的活力所在。 不是“制管而是“自管 據(jù)報道，巴西有一家大型跨國公司近年來經(jīng)營業(yè)績扶搖直上，這完全得益于公司采取的獨特的管理體制自主管理。 他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標，公司將員工分成假設干工作組，但不指定誰干什么，而是由工作組自定生產(chǎn)目標，員工自然分工。二是員工自主確定工作時間，公司并不人為規(guī)定員工上下班的時間，由員工自行掌

25、握。員工在感覺狀態(tài)最正確時全身心地投入工作，因而效率特別高。三是員工自主確定工資。由員工根據(jù)自己的奉獻大小確定報酬謝公司財務處備案，假設員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生產(chǎn)率。如果確實不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。 自主管理體制獲得成功的最大秘訣，就是通過這種非常規(guī)的管理方式將責權利有機地統(tǒng)一起來，最大限度地下放給員工，以充分調(diào)發(fā)動工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升工作效率。應該說，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實現(xiàn)這種高層次的心理需要。員工把管理層的信任當做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作用，最終變成凝聚力和競

26、爭力，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 來自(li z)美國的公司是全球知名的供給(gngj)商，其用戶遍布世界個國家。公司于年進入中國市場(shchng)后，通過過去年的努力創(chuàng)業(yè)，到目前已在中國內(nèi)地擁有多家用戶，擁有中國市場的的用戶。據(jù)中國(zhn u)市場部主管虞君小姐介紹：公司在中國業(yè)務(yw)的迅速開展也正是得益于這種特殊的管理風格。主要表現(xiàn)在公司并不嚴格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個完成期限，比方三天或者一周之內(nèi)，然后這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。這種管理方式主要靠自覺，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時公司也是在充分挖掘員工的潛能。 虞小姐認為

27、，這種管理方式對有上進心的人反而是一種促進作用。在這里面，信任的成分占了，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會非常努力，找到充分發(fā)揮能力的余地。這是一種良性循環(huán)，而管理有時很重要的就是營造一種良性循環(huán)。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實在很多時候都不太利于激發(fā)員工的積極性，因為它無視了一些外部因素是不以員工的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。 以情服人提高管理效率 通俗地講，人性化管理風格的實質(zhì)就在于“把人當人看，從而才使得員工愿意懷著這種滿意或者是滿足的心態(tài)以最正確的精神狀態(tài)全身心地投入到工作當中去，進而直接提高企業(yè)的管理效率。 全球華人競爭力基金會董事長石滋宜先生講了這樣一個故事，曾在一天深夜，松下

28、幸之助打 到一位干部家中，干部以為老板要傳遞什么重要的工作指示，沒想到，松下竟說：“我突然很想聽聽你的聲音。松下以如此真誠感性的方式來表達對部屬的關心，相信任何人接到這樣的 都會覺得備受重視，愿意全力為公司努力。 石先生認為，在講求高效率、競爭力的現(xiàn)代，許多企業(yè)致力開展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術，但是，如此就能為企業(yè)帶來更多的財富嗎？顯然不是的?，F(xiàn)代企業(yè)的管理制度從根本上講是一種機械化的管理，給員工的感受就像是掛在辦公室、車間門口的玻璃鏡片，冰冷冰冷的。其實是這些企業(yè)領導人忽略了所謂“看不見的東西人性化的管理，從而導致了管理效率低下卻無法找到真正的原因和解決的方法。正是在這樣的背景下，一種適合現(xiàn)代人

29、的新型管理模式，應該包涵情感這一人性化的重要因子的管理模式越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理開展的重要線索和趨勢之一。 事實上在很多情況下，人性化管理中的情感因素將會使企業(yè)的員工空前團結(jié)，成為一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。它不僅可以使員工的喜怒哀樂等情感得到宣泄，而且直接結(jié)果是員工能夠更多地靜心工作，從而提高企業(yè)效率。其次通過這種情感的紐帶，可以將員工的個人價值觀與企業(yè)的價值觀結(jié)合起來，為一個共同的目標而努力，從而使員工的努力方向和企業(yè)的開展方向到達高度統(tǒng)一。 如今，我們習以為常地講企業(yè)需要(xyo)管理創(chuàng)新，事實上管理創(chuàng)新的實質(zhì)就是觀念創(chuàng)新。而在知識經(jīng)濟與信息革命浪潮的沖擊下，企業(yè)管理也將逐步演變成一場觀念的革

30、命。而要想最終取得這場革命的勝利，以人為中心的“人性化管理最終將取代以約束(yush)為中心的“物化管理，必將成為中國眾多有遠見的企業(yè)家的戰(zhàn)略(zhnl)選擇。思考題：人性化管理的特點(tdin)是什么？在我們企業(yè)(qy)中能否實行人性化管理？人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？案例2 邁向戰(zhàn)略角色一家中國臺灣公司的人力資源管理和組織轉(zhuǎn)型怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團人力資源這個崗位上已經(jīng)干了一年了。她剛上任時曾是那樣的樂觀，裕安集團首席執(zhí)行官潘約翰先生(John Pan)把她從集團下屬的一個公司的管理職位上提拔出來，她不僅成為人力資源主管，而且躋身于最高管理層。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)

31、意，給潘先生留下了深刻的印象，當她擔任這一新職務時，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭?。但是現(xiàn)在，艾娃不那么有信心了。裕安集團裕安集團創(chuàng)立于50年前，最初只在一個行業(yè)領域內(nèi)經(jīng)營。經(jīng)過一段時間的開展之后，擴展到其他的一些行業(yè)。最近，裕安集團成立了幾個慈善基金會，將其利潤回報社會。裕安集團是臺灣一家中等規(guī)模的公司。該公司奉行“以人為本的經(jīng)營原那么，聲明其目標是“回報社會和“提高生活品質(zhì)。盡管裕安集團作為一個家族企業(yè)創(chuàng)立的，但是它并沒有像家族企業(yè)那樣運作。公司的絕大多數(shù)高級管理者是專業(yè)的管理人員，裕安集團也在臺灣股票交易所掛牌上市。潘先生是目前家族中唯一一個涉及公司業(yè)務的成員。他以前不僅學過管理，而且

32、學過哲學，因此中國文化對他的管理行為有很深的影響。這一點從他對員工的態(tài)度上就可以看出來。潘先生認為自己有責任照顧好員工們的生活的方方面面-他們的工作、家庭、休閑活動等等。尤其是對于那些高層的經(jīng)理們，他總是扮演父親的角色。他經(jīng)常詢問他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關心這些經(jīng)理們的身體健康。潘先生經(jīng)常鼓勵經(jīng)理們參加鍛煉，有一年他甚至贈送給每一位經(jīng)理一部昂貴的運動器材作為新年禮物。潘先生對他的員工不僅表示關心，還積極參與到他們的生活中去。例如，他經(jīng)常邀請經(jīng)理們和他一起參加一些娛樂活動。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴重的疾病，他就會帶著人力資源部門的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。當某位經(jīng)理家中舉辦婚禮或

33、葬禮時，無論路途多遠，他都會親自參加。潘先生曾花了幾個小時才趕到一位經(jīng)理家中參加慶典，表達他的祝福。他相信他的出席對于員工來說具有非凡的意義。非管理層的員工家中有類似的事件時，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。潘先生在公司(n s)中扮演著“父親(f qn)的身份(shn fen)，無微不至的關心(gunxn)他的員工。另一方面，他對員工也抱以很大的希望，就像父親對孩子一樣(yyng)公開的表達他的感情。如果員工不能到達他的希望，他就會直言教導他們。陳艾娃剛接任公司人力資源這一新職位時，艾娃憂慮重重。前任人力資源主管只負責兩三個公司，而艾娃要負責11個公司。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與

34、以前相比，人力資源部門的工作負擔還是重多了。而且，艾娃還有其他許多事情要做。來這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對利潤負責。她以前的工作包括顧客支持、工程管理和行政工作。世界級競爭和向往卓越的追求鼓勵著艾娃。面對新的工作，艾娃首先擔憂的是整體的競爭力。憑借以往的經(jīng)驗，艾娃意識到全球競爭在世界每一個行業(yè)和每一個地方都日益劇烈。如果裕安集團不具備競爭力，就沒方法生存。艾娃知道，保護股東的利益至關重要，她感到要確保公司的生存和開展就必須進行改革，而人力資源部正是肩負著變革先鋒的責任。因為裕安集團50%以上的收入都來自國內(nèi)市場，所以艾娃認為其他高級經(jīng)理并沒有意識到應該在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務。絕大

35、多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把精力放在當?shù)厥袌?，沿襲過去成功的做法。艾娃擔憂他們沒有足夠的開拓精神去面臨即將到來的新的挑戰(zhàn)。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來源于她攻讀學士和工商管理碩士MBA時所學的課程。以前在一家跨國高技術公司工作時，她曾參與了屢次全球商務實踐活動。那家公司的經(jīng)營哲學是:人力資源部門的角色招聘、績效評估等等的80%應該由一線經(jīng)理處理，只有20%是由人力資源部門負責完成。最重要的是，艾娃相信，人力資源部門必須成為戰(zhàn)略性的，不僅完成人事管理功能，而且在重要的公司決策中起關鍵作用。員工月會取代了年度公司旅游艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的年度旅游活動。過去，員工可

36、以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。家屬也可以按一定的補貼比率參加這種旅游利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡送的福利，在相當長的一段時間內(nèi)，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導致士氣低落。因此，艾娃需要找到新的方法來鼓勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。員工調(diào)查為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當?shù)卮髮W中聘請了一位研究生，來幫助人力資源部門設計一個員

37、工調(diào)查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法：“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令-控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因為沒有得到授權，每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意?！八?，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂層我們要努力把顧客提到前面(qin mian)，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官?！斑@樣，我們?nèi)康慕?jīng)營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席(shux)執(zhí)行官和股東們滿意。這個順序不能錯。人力資源部發(fā)出(fch)700份員工(yungng)態(tài)度調(diào)查報告，收回5

38、00多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意(mny)的地方，并制定了一份行動方案予以改進，方案號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關薪金的調(diào)查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比擬，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利方案。在一年內(nèi)，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現(xiàn)了。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力?？冃гu估系統(tǒng)也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常的分布，新的計算機化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工

39、的不同需求的方案，人力資源部還方案每兩年開展一次員工調(diào)查。新的績效評估系統(tǒng)調(diào)查導致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統(tǒng)。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。在她剛開始這項工作時，有90%以上的員工的績效評分在85分以上。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。艾娃對這兩個數(shù)字之間的差距很關心，“所以我告訴他們，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決頒發(fā)就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標準，追求卓越。在新的系統(tǒng)中，績效

40、評估分數(shù)會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：8085分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。在過去的績效評估系統(tǒng)中，對于與工作相關的條款，經(jīng)理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經(jīng)營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。新的系統(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的

41、限定，評估的50%取決于任務和工程的結(jié)果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：1、顧客的滿意度2、領導能力3、團隊合作4、員工開展5、執(zhí)行能力6、生產(chǎn)率7、創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力8、內(nèi)部(nib)控制艾娃認為(rnwi)，“如果一位領導(ln do)只是在預算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時完成了所有的工程(gngchng)，他只得(zhd)了60分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中表達這些價值觀，他可能會得90分。我們參加了價值觀的局部，并強調(diào)目標管理，這是最主要的區(qū)別。新體系的另一方面是為每一位員工制定一份開展方案。經(jīng)理經(jīng)過其員工的同意

42、后寫出方案書，包括明確的時間和框架，注明每一項方案的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的開展方案，而且其中一些目標太籠統(tǒng)了。艾娃很擔憂這局部方案無法持續(xù)下去?！叭藗儗τ诜桨傅膶嵤┛赡懿⒉划斦?。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現(xiàn)問題。多數(shù)是經(jīng)理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，如果他們員工們?nèi)狈寄埽蔷桶阉麄兯偷脚嘤栔行娜?。新的紅利分配體系由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能從正式渠道把這個數(shù)目與競爭者的紅利進行比擬。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。根據(jù)人

43、力資源部門所做出的標桿研究下面會介紹到的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據(jù)艾娃提供的信息，裕安集團的員工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平根本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的方法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的方法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)那么并且相信這個體系的公平性。標桿研究艾娃發(fā)起的另一個重要工程就

44、是標桿工程。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓系統(tǒng)；福利以及薪酬管理。標桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們員工們的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。艾娃舉了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比方方案、效勞、銷售或者審計。他們的職業(yè)道路很寬?？墒窃０布瘓F的專業(yè)人員只局限于技術工作。他們沒有什么時機接觸這么多的部門。這就是為什么三五

45、年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓學校，真遺憾！管理才能診斷人力資源部進行的另一個工程是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團內(nèi)的66名經(jīng)理。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。裕安集團的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、老實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養(yǎng)的能力有：創(chuàng)造力、培訓和員工開展及書面交流能力。這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)(piyng)做了許多方案(fng n)和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導作風是天生的。因此(ync)，他相信培訓不會帶來什么幫助。

46、人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應不斷加劇(jij)的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個(y )歷時五年的組織轉(zhuǎn)型方案，以改變公司文化、組織結(jié)構、根本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年方案是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰(zhàn)略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把珍貴的時間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理。艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現(xiàn)。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。

47、員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部參謀的職能：1、人力資源參謀，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策。2、問題解決者，扮演變革管理中的工程經(jīng)理。3、戰(zhàn)略伙伴，與最高管理層一起工作。人力資源部還制定了他們的年度方案，即以下四個方面的目標：1、人員開展2、人力資源體系標準化3、修訂薪酬和福利體系4、組織文化變革在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務包括許多前面已經(jīng)談到的問題。他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：1、具有影響力的戰(zhàn)略伙伴2、富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性3、熱情的、人性的、愉快的工作生活人力資源部的員工艾娃與她

48、的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結(jié)合實際需要對這些思想稍加變動。艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔確實太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。以前的風格是鼓勵每個員工開展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只是做自己專業(yè)領域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應該為實現(xiàn)它而有所奉獻。艾娃很強調(diào)戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織

49、的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管(zhgun)手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯Felix更注重過程。更多的時候，他到員工(yungng)身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結(jié)果。每個月她都要檢查每個工程(gngchng)的狀況，以確定員工(yungng)是否在按方案(fng n)工作。如果他們沒有完成方案，也很難說服她改變目標。艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區(qū)別就

50、是她的堅持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個工程。如果艾娃不能到達她的目標，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司是出了名的。為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回憶人力資源工作流程并使之標準化。艾娃想在人力資源部門中推行ISO-9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內(nèi)完成的七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。

51、由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。根本上，每個人做自己的工作時，不需要經(jīng)常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進一步減少了相互影響的時間。人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經(jīng)常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的工程，總是會有緊迫感和壓力?，F(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回憶她都做

52、了些什么，人力資源部完成了許多重要的工程。但是還有許多關鍵工程最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些工程。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。她該怎么做？她正領導著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺得壓力太大了？她是否應該繼續(xù)堅持做那些她覺得正確的事情呢？問題：公司總體評價：該公司領導人風格、現(xiàn)有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關方面。陳艾娃的五年組織轉(zhuǎn)型方案可行嗎？為什么？應該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結(jié)構以適應未來的競爭？可進行適當假設人力資源部

53、門承當?shù)慕巧钦_的嗎？應該堅持嗎？比擬陳艾娃和前任的管理風格，陳艾娃應該做哪些轉(zhuǎn)變？案例(n l)3 工作(gngzu)職責分歧一個機床(jchung)操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體清掃(qngso)干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文(tiown)。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名效勞工來做清掃工作。但效勞工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作。車間主任威脅效勞工說要解雇他，因為這種效勞工是分配到車間來做雜務的臨時工。效勞工

54、勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關領導看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、效勞工和勤雜工。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；效勞工的任職說明書規(guī)定：效勞工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時效勞，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。思考題：如果你是該領導，你會如何處理這件事情？案例4 愛立信的人力資源管理策略 自一八76年愛立信注冊“拉.馬.愛立信機械修理以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。多年來，愛立

55、信在電信及相關設備供給方面均處于世界領先地位，已有100，000多名員工在一三0多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動 接入愛立信網(wǎng)絡，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。 愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動 及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領先地位。 愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重的用人哲學。愛立信強調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須效勞于公司業(yè)務經(jīng)營。因此，

56、人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。 價值觀：愛立信的文化理念核心 在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀-專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。 這種價值觀實質(zhì)上是公司文化(wnhu)的理念核心。 一家(y ji)成功的公司通常規(guī)劃出遠景(yunjng)，然后確立宗旨或使命，再確定到達(dod)遠景或履約(lyu)使命的“方式。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源網(wǎng)絡組織 愛立

57、信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡結(jié)構。全球的愛立信人力資源機構結(jié)成一個大網(wǎng)絡，各大市場區(qū)域的人力資源機構分別結(jié)成子網(wǎng)絡，子網(wǎng)絡下以區(qū)域為根底，可以再分出小網(wǎng)絡。瑞典總部的人力資源機構居于網(wǎng)絡中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。 人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各級網(wǎng)絡均指定一個負責人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡相關人員成立工程組，組長由大家推選。小組成員按方案分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同

58、研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡負責人確認后，由工程小組負責在網(wǎng)絡單元內(nèi)進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調(diào)的是： 管理者：人力資源管理的中堅力量 愛立信將管理者定義為業(yè)務經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關注并傾力于業(yè)務工作，為此須投入從方案、執(zhí)行、回憶到改進的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。 為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進

59、行培訓和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 不斷充實的愛立信“能力要素寶庫 人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。 愛立信認為，個人的素質(zhì)個性、信仰、價值觀等根本上與生俱來，很難通過培訓而獲得，而能力那么是可以經(jīng)后天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集

60、合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。 公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應提出適應變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構能力要素的指南。機構內(nèi)部各級部門領導通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。 能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(xi q xing gun)，能力管理有助于員工實現(xiàn)職業(yè)開展(kizhn)規(guī)劃；績效(j xio)管理那么(n me)有助于員工(yungng)改進和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。 為有效進行績效管理，愛立信建立了： 完善的績效評價系統(tǒng) 愛立信認為，員工通常會提出