不同文化間差異帶來困擾

1、不同文化間差異帶來困擾國際商務(wù)活動總是伴隨著意想不到的事件而實行。一家美國公司在南美洲推銷婦女用衛(wèi)生巾，出于營銷人員之預(yù)料，一投入市場就出現(xiàn)了令人振奮的銷售高峰。經(jīng)調(diào)查，銷售高峰的出現(xiàn)主要是因為南美牧場的農(nóng)民把衛(wèi)生巾當(dāng)作防塵口罩來使用而促成的，公司職員們在欣喜之余，更大的則是震驚。無獨有偶， 60 年代末，一家美國公司在南越銷售牙刷時也有類似的際遇，銷量一開始就經(jīng)歷了一個令人難以置信的增長。數(shù)年后公司才獲知：南越士兵購買牙刷是為刷洗武器。當(dāng)然，幸運不會降臨到所有的公司，并不是每一家公司的產(chǎn)品都能在銷售過程中發(fā)掘出其未被理解到的產(chǎn)品適銷性。有時，公司會因事情的變化而遭受挫折，但是若能在事發(fā)前有所

2、準備，有些不愉快的事情是能夠避免的。文化差異是跨國公司的跨國經(jīng)營過程中所要面臨的最麻煩但又最富長遠意義的事情。哥倫比亞影視公司曾攝制一部以埃及為題材的電影，放映時間達四小時，其結(jié)果導(dǎo)致了該公司在埃及的大潰退。影視專家們犯了大量的常識性的錯誤：巴基斯坦式的語言、摩洛哥式的服飾、美國式的舉止。影片出現(xiàn)了埃及人絕對不可能接受的鏡頭后埃及國王 G-amalAbdelNasser 竟在大庭廣眾之下親吻他的妻子。在慶祝日立汽車公司在美國的奠基禮時，肯塔基州的政府官員贈給日本經(jīng)理一面肯塔基州的旗幟，日本人將旗子展開讓大家看之后，粗心地將旗子拖在地上。在日本，人們不像美國人那樣如此認真地對待旗幟。日本商人雖不

3、是有意慢待，但嚴重傷害了到場的美國人的自尊心。不論是哪個國家，都有其必須為他人所理解的民族個性。阿拉伯人不喜歡規(guī)定時間的截止期限，他們一見到截止日期就會感到受了威脅，并產(chǎn)生受壓抑的感覺。與此相反，很多美國人認為簽訂截止日期有益于促動商事活動的進展。一個美國公司在希臘失去了一份重要的合同就是因為其經(jīng)理不近人情地定了會議結(jié)束時間，而希臘人認為規(guī)定會議結(jié)束時間意味著對他們的侮辱。在法國，麥克唐納公司因為忽視了文化差異而導(dǎo)致吃了數(shù)年的官司。在選擇合作伙伴時，麥克唐納公司參照當(dāng)?shù)貙嶋H情況，認為衛(wèi)生狀況不是主要問題，于是工作重心并沒有放在衛(wèi)生清潔上面。隨著業(yè)務(wù)拓展，麥克唐納公司發(fā)現(xiàn)法國人的衛(wèi)生習(xí)慣是不能接

4、受的。對于衛(wèi)生狀況，合作伙伴和當(dāng)?shù)亟^絕大多數(shù)的顧客沒有提出反對意見，那么問題的癥結(jié)到底出在哪里呢？原來來自美國的游客希望采用美國衛(wèi)生標準，而當(dāng)前法國的這種衛(wèi)生狀況已經(jīng)影響到美國的聲望了。對于從事國際商事活動的經(jīng)理，在某種特定的場合，知道不該做某事往往與該做某事一樣重要。在印度，無論是在個人家庭還是在公共場合，不管是對于何事，你都不應(yīng)該顯示出比商事活動更大的熱心，否則，那將被認為是一種失禮行為。若是那兒的經(jīng)理對你發(fā)出邀請，千萬不要認為這是客套。印度人邀請客人去洽談業(yè)務(wù)會很禮貌地讓客人來安排日程。你若不將邀請列入訪問計劃，印度人會認為他的邀請被回絕了。即便是拒絕一杯飲料，也可能招來大錯。在一次商務(wù)

5、會談中，一家美國公司的經(jīng)理就犯了此類過失，他拒絕了一位沙特政府官員給他添咖啡的請求。在沙特阿拉伯，這種行為被認為是有意侮辱。贈送禮品不當(dāng)也會引起不便。在中東，客人若以食品和飲料為贈品會使主人不快，暗示著主人提供的飲食不盡人意。拉丁美洲絕大多數(shù)地區(qū)都把刀劍和手帕作為贈送禮品的禁忌，因為兩者暗示著絕交和不幸。贈送禮品的方式也很重要。亞洲國家為避免過于張揚，習(xí)慣私下贈送禮品，但在中東，為避免行賄嫌疑，贈送禮品都在公開的場合。在市場營銷過程中，很多公司都有過十分痛苦的經(jīng)歷。早期的那些在市場上瞎闖的人就是因為他們忽視了國與國之間的文化差異。CAMA牌肥皂的代理人和投機商就曾在日本盲目地實行促銷。他們播放

6、的是一則在歐洲很流行的電視廣告：一位女士正在洗浴，這時他的丈夫走入浴池并親切地愛撫她。日本人看后認為此電視廣告實屬平淡無味。美一時裝設(shè)計公司在拉丁美洲致力于推銷香水。廣告詞突出了該香水的山茶花清香，生意自然很不景氣。在拉美各國，山茶花是喪葬用花。確定適宜的時間也是新產(chǎn)品營銷推廣中的一個至關(guān)重要的因素。現(xiàn)今絕大多數(shù)公司已了解和理解到因為一些國家更注重時間的價值，所以公司應(yīng)分配更多的時間和精力來處理這里的營銷活動，以保證其如期完成。公司都應(yīng)意識到規(guī)定辦事截止日期的重要性，哪怕僅僅停留在想法上。為進入市場，在各種促銷活動被推出的同時，有一件事往往被忽視產(chǎn)品。若不能保證貨源，所有的優(yōu)異的促銷計劃也都變

7、得毫無意義。以色列國家旅游局明智地取消了一則在荷蘭播放的廣告，該廣告稱特拉維夫與耶路撒冷只有一箭之遙。此話不幸言中，就在該廣告播放之 時，“箭”真的落到了以色列的領(lǐng)土上。有的促銷活動往往達不到目的，即使把其產(chǎn)品描述得無比優(yōu)越，但營銷結(jié)果卻一團糟。一家化妝品公司利用電視廣告在日本實行口紅的試銷：尼祿 1又重回人間，如同美麗婦人一樣涂抹著口紅在散步，但日本婦女并不知尼祿何許人也，對廣告很不感興趣。故若打算以歷史人物為題材實行廣告促銷活動，以采用本地著名人物為宜。一公司與一亞洲伙伴建立了一家合資企業(yè)。雙方計劃成立一個大規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)。生產(chǎn)系統(tǒng)實行很順利，但預(yù)定的營銷計劃卻從未付諸實施。雙方

8、都認定應(yīng)由對方來支付一切營銷支出，哪一方都不愿承擔(dān)本應(yīng)由其自身所承擔(dān)的風(fēng)險。營銷系統(tǒng)根本未啟動，合資企業(yè)也關(guān)門大吉。一聯(lián)合航空公司在促銷廣告中稱：“我們盡曉東方”。并在東方諸國的硬幣上注明該國國名。令人遺憾的是，宣傳口號實難令人信服：硬幣與發(fā)行國的國名不相符。一家美國公司打算以發(fā)行仿制硬幣的方法來推廣其廣告標識，據(jù)信這是個令人鼓舞的營銷策略。為避免引起偽造幣的嫌疑，同時又增強硬幣的真實感，他們“賦予”每枚硬幣十億美元的價值。顯而易見，這是極不可信的。這種硬幣在一次貿(mào)易博展會上出現(xiàn)在德國，出乎公司的意料，此舉招來當(dāng)?shù)厝说牟豢?。德國人認為這是美國人炫耀其富有，故而對此很反感。如果硬幣能以德國馬克作

9、為計量單位，那么，事情的結(jié)果一定不至于此。奈克公司在美國所做的一則電視廣告也毫無技巧性可言，來自不同國家的人們分別用自己的母語大呼“奈克唯一的選擇”。而一位來自山姆布魯部族的青年則講出了心里話：“我不需要華麗的廣告，而是一雙大而合腳的鞋?！彼械臓I銷人員都知道若采用不當(dāng)語種做廣告帶來的后果。就阿拉伯聯(lián)合酋長國來說，只有10%的人口講阿拉伯語，有的公司武斷地認為中東地區(qū)的居民只講阿拉伯語，結(jié)果只用阿拉伯語來做促銷廣告。一些西班牙譯文往往與意愿不符。西班牙一公司在推銷啤酒時將原公司廣告語“啤酒之王”改成了“啤酒王后”。另一個翻譯錯誤更可笑，廣告把啤酒的廣告語“味道雖好，也不要貪杯”譯成西班牙語時竟

10、成了“味道欠佳，請來喝吧！”。臺灣一家公司竭力向海外推銷減肥食品。這家公司建議消費者購買其產(chǎn)品以增加消費者食品結(jié)構(gòu)中的“粗糧”比例。需要增加到何種水準呢？廠方提議“直到添滿你這架機器”為止。即便是最小的翻譯錯誤也會影響到語言原意并對市場產(chǎn)生不良的影響。一跨國公司將其年度經(jīng)營報告由英語譯成西班牙語時，內(nèi)有一句“我大型企業(yè)創(chuàng)歷史最高銷售紀錄”。其中的 Vast 被譯成 basto ，而實際應(yīng)為Vasto。這是因為在西班牙語中字母 b與v的發(fā)音相近，致使翻譯 人員產(chǎn)生了混淆。錯誤產(chǎn)生了，句子的原意變成“我野蠻無知的公司創(chuàng)歷史最高銷售紀錄”。海外經(jīng)理人對文化差異缺乏了解及員工們未受充足的培訓(xùn)，都是遭受

11、 商務(wù)活動挫折的直接原因。即便是在一個你很熟悉的工作環(huán)境中開除雇員也是件是棘手的事。當(dāng) 你獨自一人在陌生的國度里工作時尤其如此。一位美國經(jīng)理人在印度 尼西亞開除一位石油鉆工的親自經(jīng)歷使他對此有了充分理解。他不是 采用私下解聘的方式，而是當(dāng)眾炒了他的鯨魚。在印度尼西亞，被當(dāng) 眾解聘是大失臉面的事，不但傷害被解聘者，同時得罪了他的朋友。 這位鉆工手執(zhí)消防斧瘋狂地追逐他，幸而得到即時救助才幸免于難。一美國公司支付了大量的費用用于擬訂一份大幅度裁減其在歐洲雇員 的計劃，不過就在計劃行將出臺之際，公司獲知此種裁員方式在當(dāng)?shù)?是違法的。若經(jīng)理人事前就能了解當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定，這些時間和金錢 本能夠輕意節(jié)約下來

12、的。一位美國經(jīng)理人被派往馬來西亞去商定一筆重要生意。在雙方互做介 紹時，他誤認對方名叫羅格，在以后的數(shù)次會談中，他每次都親切地 稱呼其為羅格。不幸的是這位要人是位馬來西亞酋長，羅格是其封號。藍箭一一一家英國職業(yè)介紹所，在接管美國一家公司后根本不注重研 究美國勞動力市場與英國勞動力市場的差異。這家公司的簡訊還宣稱 美國市場根本不重視美國人的利益。美國經(jīng)理人公開實行反擊。最終, 又重新掌握了這家聯(lián)合公司的主導(dǎo)權(quán)。正如在國內(nèi)的情況一樣，公司派往國外從事國際商務(wù)活動的人選不當(dāng) 的話，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的。因為派往海外的管理者是些感覺遲鈍 的職員，導(dǎo)致一些公司在海外市場上動作盲目。有一個案例，美一公司在

13、委派其在歐洲銷售經(jīng)理時，疏忽了對此人的 個性調(diào)查。此人很不喜歡法國的一切，也不愿花精力學(xué)習(xí)法語和法國 文化。最后竟發(fā)展到粗暴對待下屬銷售人員的地步。結(jié)果是他的競爭 對手搶走了其絕大多數(shù)市場份額并將該公司的當(dāng)?shù)貭I銷人員全部納入 自己麾下。當(dāng)然，雇員對經(jīng)理的態(tài)度，并非是唯一重要的易變量。職員的敬業(yè)精 神并不是勝任工作的唯一標準。美國一家著名的電器生產(chǎn)廠曾向西班 牙派出三名維修人員。公司忽視了這樣一件事實：三人都不懂西班牙語。雙方無法實行交流，甚至失去了西班牙人的尊重。直到公司派出 精通西班牙語的職員趕到，問題才算解決。一位粗通德語的美國經(jīng)理被派往德國，到該公司在德國的分公司討論 市場開發(fā)方案事宜。而分公司的經(jīng)理的英語水平也很一般。即使雙方 努力實行交流，但誰也未理解對方的真實意圖，但還是簽署了協(xié)議書。 到后來才發(fā)現(xiàn)，會談中將很多最重要的議題遺漏了，而該公司也失去 了很多市場機會。即使經(jīng)理人能夠準確地把握自己的態(tài)度并精通外語，這也并不意味著 成功。若森公司曾雇傭一名美籍意大利人經(jīng)營其在西西里的業(yè)務(wù)，但 后來發(fā)展經(jīng)營未達到預(yù)先的設(shè)想。問題的結(jié)癥就出在此人的籍貫上。 因為此人的家族關(guān)系不在西西里島，而在意大利的“大陸”上，那里 的人在西西里是不被