醫(yī)學影像設備公司企業(yè)總體戰(zhàn)略方案

1、泓域/醫(yī)學影像設備公司企業(yè)總體戰(zhàn)略方案醫(yī)學影像設備公司企業(yè)總體戰(zhàn)略方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112113581 一、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點與優(yōu)勢、風險 PAGEREF _Toc112113581 h 2 HYPERLINK l _Toc112113582 二、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112113582 h 4 HYPERLINK l _Toc112113583 三、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點與優(yōu)勢、風險 PAGEREF _Toc112113583 h 5 HYPERLINK l _Toc112113584 四

2、、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112113584 h 7 HYPERLINK l _Toc112113585 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc112113585 h 22 HYPERLINK l _Toc112113586 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc112113586 h 27 HYPERLINK l _Toc112113587 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112113587 h 28 HYPERLINK l _Toc112113588 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的構成 PAGEREF

3、 _Toc112113588 h 33 HYPERLINK l _Toc112113589 九、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112113589 h 34 HYPERLINK l _Toc112113590 十、 國內影像技術大多數進入快速成長期，前沿技術加速突破 PAGEREF _Toc112113590 h 36 HYPERLINK l _Toc112113591 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112113591 h 36 HYPERLINK l _Toc112113592 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112113592 h 37 HYPERLINK

4、l _Toc112113593 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112113593 h 38 HYPERLINK l _Toc112113594 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112113594 h 38 HYPERLINK l _Toc112113595 十三、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112113595 h 38 HYPERLINK l _Toc112113596 十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112113596 h 44 HYPERLINK l _Toc112113597 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc1121

5、13597 h 45 HYPERLINK l _Toc112113598 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112113598 h 46 HYPERLINK l _Toc112113599 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112113599 h 55 HYPERLINK l _Toc112113600 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112113600 h 58企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點與優(yōu)勢、風險（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點（1）企業(yè)對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業(yè)過去的經營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型

6、戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經營目標。（2）企業(yè)在基本維持現有的產銷規(guī)模、市場占有率和競爭地位的情況下，調整生產經營活動的秩序，強化各部門、各環(huán)節(jié)的管理，從而進一步提高企業(yè)素質，積累資源力量，為將來的大發(fā)展做好充分準備。（3）繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務。（4）力爭保持現有的市場占有率和產銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現有的競爭地位。（5）在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長，從而實現穩(wěn)步前進。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據前期戰(zhàn)略，堅持前期戰(zhàn)略對產品和市場領域的選擇，并以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩(wěn)

7、定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數企業(yè)來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低經營風險。由于企業(yè)基本維持原有的產品和市場領域，因此，穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以用原有的生產領域、渠道，避免開發(fā)新產品與核心市場的巨大資金投入，降低激烈競爭和開發(fā)失敗的巨大風險。（2）避免資源重新配置成本。由于經營領域與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）減少失衡狀態(tài)的發(fā)生。即能防止因發(fā)展過快而導致的弊端。（4）得到較好的休整。企業(yè)通過穩(wěn)定發(fā)展而積聚更多的能量，為未來發(fā)展做好準備。從這個

8、意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是發(fā)展型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。（5）保持人員的相對穩(wěn)定。可充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險：（1）一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，可能會使企業(yè)陷入困境；（2）企業(yè)容易減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、

9、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現有競爭地位。從企業(yè)經營風險的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險相對較小，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業(yè)和一個不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)來說會很有效。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點與優(yōu)勢、風險（一）企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的特點企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略強調的是充分利用內部條件和外部環(huán)境條件，把握機遇，運用各種資源，求得企業(yè)的快速成長壯大。發(fā)展型戰(zhàn)略的特點是：（1）資源投入量大，產銷規(guī)模擴大，目的是提高產品的市場占有率，增強企業(yè)的競爭實力。市場占有率的增長是衡量成長的一個重要指標，實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)，其發(fā)展速度

10、不一定比整個社會的經濟增長速度快，但其產品的市場占有率增長要較快。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略要求企業(yè)不僅主動適應外部環(huán)境的變化，而且更要通過產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新引導消費、創(chuàng)造消費。因為，實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造本身并不存在的產品或服務的需求，來改變外部環(huán)境并使之適合自身。企業(yè)要真正實現既定的發(fā)展目標，僅僅靠適應環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展才更為重要。（3）容易獲得較好的規(guī)模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤。實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。如重視市場開發(fā)、新產品開發(fā)，在管理模式上力求具有競爭優(yōu)勢，以創(chuàng)新和管理效率作為競爭手段，獲取超額利潤。（二）

11、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風險企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（1）企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。（2）企業(yè)能通過不斷發(fā)展變革創(chuàng)造更高的經營效率與效益，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力。（3）保持企業(yè)的競爭實力，實現特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采取發(fā)展型戰(zhàn)略，而企業(yè)還在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，那么就有可能在未來的發(fā)展中失去原有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略也存在風險，主要表現為：（1）在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在做每一個戰(zhàn)略選擇之前

12、都必須重新審視和分析企業(yè)的內外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部機會。（2）過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力在實質上出現內部危機和混亂。這主要是由于企業(yè)新增的機構、設備、人員等還未能形成一個有機的、相互協(xié)調的系統(tǒng)。（3）有可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構等問題，而忽視產品的服務或質量，因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略可分為三類：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。（一）密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，也稱加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內，集中力量以快于過去的增長速度來提高某種產品的銷售額或市場占有率以求得成長的

13、戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略強調將企業(yè)經營目標集中到某一特定細分市場，如特定的顧客群、特定的地區(qū)、特定用途的產品等。由于目標更加聚焦，企業(yè)可以集中精力追求成本降低和差異化經營，以使自己具有更強的競爭優(yōu)勢。密集型戰(zhàn)略的優(yōu)點：經營目標聚集，管理簡單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實現生產的專業(yè)化，達到規(guī)模經濟的效益。密集型戰(zhàn)略的缺點：對環(huán)境的適應能力差，經營的風險大。因為采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)生產的產品過于單一，如果長期維持這種戰(zhàn)略，就可能冒市場衰退的風險。特別是在當今急劇變革的時代，顧客愛好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的強度和復雜性在增長，這些都給實行密集型戰(zhàn)略的企業(yè)帶來了巨大的風險。密集型戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲

14、透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。1. 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場份額的戰(zhàn)略。例如，可通過擴大生產規(guī)模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、降低產品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來提高市場占有率。市場滲透戰(zhàn)略是一種立足于現有產品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是普遍適用于各類企業(yè)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。其原因有兩點：一是現有產品市場組合是企業(yè)經營的基礎，是企業(yè)當前利潤的主要來源，企業(yè)的一切活動都依賴其提供資源支持，因此，充分開發(fā)現有產品市場組合盈利潛力的市場滲透戰(zhàn)略就是企業(yè)生存的基本保障。二是市場滲透戰(zhàn)略是

15、其他發(fā)展戰(zhàn)略實施的基礎。從企業(yè)追求利潤的本質出發(fā)，產品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產品、新市場，而主要是通過開發(fā)活動獲得更大利潤。由此，新產品、新市場的“新”不僅僅是一定時期內的特點，經過一段時間的經營后會成為現有產品、現有市場，必然要進入向市場的進一步滲透階段，從而實施市場滲透戰(zhàn)略。只有這樣才能充分挖掘產品、市場的潛在價值，以實現企業(yè)盈利的最終目的。企業(yè)實施市場滲透戰(zhàn)略的優(yōu)點是：（1）實施市場滲透戰(zhàn)略時，未來的與現有的產品市場組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實施市場滲透戰(zhàn)略的風險就最小，所需投入資源就最少。（2）當產品在市場上處于引入

16、期和成長期，一些消費者由于對產品的信息了解不充分，會對產品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這種情況下，實行市場滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過有效的信息傳播，消除消費者的顧慮，將其轉化為現實顧客，獲得更多的銷售額。（3）實施市場滲透戰(zhàn)略，企業(yè)通過降價吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，又提高了行業(yè)進入壁壘，有力阻止了潛在競爭對手的進攻，有利于企業(yè)維護和鞏固其市場定位。（4）當產品進入成熟期，市場總容量相對飽和時，企業(yè)仍然可以借助于市場滲透戰(zhàn)略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，并延緩其衰老。百事可樂公司的菲多利早餐食品分部是在市場成熟期成功實施滲透戰(zhàn)略的一個典范。就在早餐食品市場緩慢增長、許多占有統(tǒng)治地位的公

17、司轉向別處謀求增長時，菲多利并不甘心承認早餐食品行業(yè)可能已經成熟老化，而是通過營銷創(chuàng)新，不斷向現有產品范疇輸入新的活力并獲成功，其收益相當可觀，曾創(chuàng)下了幾乎兩位數字的年增長率紀錄。實施市場滲透戰(zhàn)略的風險主要在于：（1）消費者興趣的改變可能會導致企業(yè)現有市場需求的枯竭；（2）與產品有關的技術突破可能會使企業(yè)現有產品失去市場；（3）企業(yè)如果在現有業(yè)務上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的發(fā)展機會；（4）除非企業(yè)在現有業(yè)務上處于絕對優(yōu)勢地位，否則會面對很多競爭對手。市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：（1）企業(yè)產品或服務在現有市場中還未達到飽和；（2）現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；（3）

18、整個產業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；（4）歷史上銷售額與營銷費用高度相關；（5）規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。2. 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略，即利用現有產品或服務尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要的戰(zhàn)略。其特點是沒有開發(fā)新的產品，而是對市場進行重新細分和對現有的資源進行重新整合后，尋找新的機會，由此得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要原因是：（1）企業(yè)現有產品生產過程的性質導致難以生產全新的產品，因此，需要開發(fā)其他市場；（2）市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，

19、這樣可以將其引入到民用市場；（3）現有市場或細分市場已經飽和，需要通過尋找新的市場減輕競爭壓力。市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑有三種：一是開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。如：在當地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。二是在當地開辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數目，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。三是開拓區(qū)域外部或國外市場。其基本策略主要有兩種：一是把現有產品推向新的目標市場，增加銷量。例如，原來只在城市銷售的產品，也可以銷往農村；原來只在婦女中銷售的產品，可考慮怎么樣吸引男士購買。二是尋找和發(fā)現現有產品的新用途，從而開辟新市場。例如，某洗滌劑原用于洗發(fā)，后來發(fā)現它

20、還能用來清洗半導體器件和洗絲毛類服裝，于是又開辟了新的市場，大大增加了銷售量。市場開發(fā)戰(zhàn)略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來銷售的，經過一段時間后銷售停滯，企業(yè)后來提出其作為“漱口藥”的新觀念，加大宣傳與促銷，使該產品的銷路大為改觀，這就是發(fā)現舊產品新用途、開發(fā)新市場的極好例子。再如，商業(yè)信函作為傳統(tǒng)業(yè)務在萎縮，但一些郵政企業(yè)通過開發(fā)業(yè)務新功能來擴展它的功能，促進其發(fā)展，即針對收費服務行業(yè)（銀行、電信、保險、水電、煤氣、證券等）開發(fā)郵送用戶賬單業(yè)務，開發(fā)了信函業(yè)務的新功能，收到了好的經濟效益。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下情形：（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（2）可得到新的、可

21、靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現有經營領域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過剩的生產能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。3.產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略是向現有市場提供新產品或改進的新產品，以滿足現有市場不同層次需要的戰(zhàn)略。其特點是新產品和現有市場的組合，即在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產品，其實施途徑包括開發(fā)新的產品性能、型號、規(guī)格和質量差異。由此，實施產品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。產品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外產品開發(fā)戰(zhàn)略是對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發(fā)

22、的針對性較強，因而較易取得成功。開發(fā)新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰(zhàn)略實施起來有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風險，但是企業(yè)仍然有某些合理的原因采用該戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：（1）企業(yè)產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)；（3）企業(yè)所在產業(yè)正處于高速增長階段；（4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。在企業(yè)經營實踐中，國內外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發(fā)展戰(zhàn)略。美國可口可樂公司在其發(fā)展初期，曾長期采用該戰(zhàn)略，一直以一種口味、一種包裝（玻璃瓶裝）

23、將產品行銷全世界，獲得了極大的成功。產品開發(fā)戰(zhàn)略的內容詳細見第九章第四節(jié)。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用已有的產品、技術、市場的優(yōu)勢，沿其經營鏈條向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略兩種。1. 橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱為水平一體化戰(zhàn)略，是指通過聯(lián)合、購買、合并、集團化等方式，與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現聯(lián)合，目的是實現擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位、增強競爭能力。當今戰(zhàn)略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰(zhàn)略選

24、擇。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形主要是：（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；（2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著；（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業(yè)實行橫向一體化戰(zhàn)略的好處：（1）能夠吞并和減少競爭對手；（2）能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡；（3）能夠取得規(guī)模經濟效益和被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經驗。企業(yè)實行橫向一體化戰(zhàn)略的主要缺點：（1）企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經營業(yè)務的風險；（2）企業(yè)過于龐大而出現機構臃腫、效率低下等問題。法國電信是橫向一體

25、化戰(zhàn)略的典范，它通過不斷的兼并和控股等方式開拓和擴大了市場。2. 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化，是一種在生產、供銷的兩種不同方向上擴大企業(yè)生產經營規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（1）前向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)的業(yè)務向消費它的產品或服務行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如企業(yè)對自己所生產的產品做進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產品或服務。（2）后向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)向為它目前的產品或服務提供原料的產品或服務的行業(yè)擴展?？v向一體化戰(zhàn)略一般是當一個企業(yè)已經發(fā)展到相當的規(guī)模，市場逐漸向成熟化過渡時所采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強企

26、業(yè)的經營力。縱向一體化是一種典型的價值鏈體系，在這種體系下產生了完整的價值傳遞過程，作為企業(yè)的戰(zhàn)略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業(yè)已經向后進入到了奶源基地的建設，奧康和美特斯邦威已經向前進入到了專賣店建設。在PC互聯(lián)網服務領域，就用戶流而言沿著“終端一操作系統(tǒng)一互聯(lián)網客戶端提供商一平臺廠商一互聯(lián)網服務開發(fā)/提供商”路徑進行的產業(yè)鏈布局稱為前向一體化；反之則稱為后向一體化。企業(yè)實行縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；（2）控制稀缺資源，以保證關鍵資源投入的質量或者獲得新客戶。例如：對于一些原材料制造企業(yè)來說，前向一體化進入產品制造領域，有助于實

27、現更大的產品差異性，從而擺脫價格競爭中的不利因素；而對一些產品制造企業(yè)而言，通過前向一體化戰(zhàn)略，獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產品的市場適應性和競爭力。企業(yè)實行縱向一體化戰(zhàn)略的缺點：（1）不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；（2）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，增加退出壁壘。在行業(yè)不景氣時會加大企業(yè)的經營風險，有時會使企業(yè)將其有限的資源投入到更有價值的地方；（三）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略，是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營，其內容包括：產品的

28、多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化、資本的多元化。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動因主要是：（1）在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標；（2）企業(yè)由于在現有產品或市場中成功而有足夠的資金進行跨行業(yè)發(fā)展經營；（3）原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；（4）分散經營風險，可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險；（5）降低交易成本，謀求規(guī)模效益、品牌家族效應與協(xié)同效應。多元化戰(zhàn)略的缺點主要有三點：（1）對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，可能會導致管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調整和轉變，加之缺乏經驗，由此而產生經營和管理上的混亂?？缧袠I(yè)、大規(guī)模的經營一旦某

29、個環(huán)節(jié)出了問題，容易形成連鎖反應而問題被成倍放大。（2）多元化戰(zhàn)略的實施可能導致企業(yè)資金短缺，而最終可能使企業(yè)無法維持整體的多元化運營。（3）由于資源分散，可能引發(fā)企業(yè)的新業(yè)務上不去，老業(yè)務元氣大傷。特別是當新業(yè)務不能形成規(guī)模、成長緩慢時，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡，由此可能會拖垮企業(yè)。由此可見，并非所有企業(yè)都能實行多元化戰(zhàn)略，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的：（1）主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產業(yè)地位；（2）準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；（3）進入新行業(yè)的資金、人才、管理經驗等有保障；（4）新行業(yè)與主業(yè)有一定的關聯(lián)。一般而言，企業(yè)在面臨下列情況時可以實

30、施多元化戰(zhàn)略：（1）當市場上出現新的市場機會，而且現在企業(yè)完全有能力、有資金來把握這個機會；（2）企業(yè)成長遇到瓶頸，而企業(yè)又有充足的流動資金開展其他業(yè)務；（3）企業(yè)已經形成了自己的核心競爭力，能夠圍繞自己的核心競爭力來實行多元化。海爾集團是我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經營，在管理品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據領先地位。在此基礎上，海爾于1992年從高度相關行業(yè)開始向中度相關、無關行業(yè)展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，之后逐步向家電與知識產業(yè)進軍，進入新行業(yè)后，擴大產銷規(guī)模，努力躋身于全國同行業(yè)前三名

31、。海爾多元化經營的成功經驗有：一是多元化經營的重點要放在企業(yè)熟悉的業(yè)務領域，輔以少量的大跨度多元化經營；二是主要運用無形資產（品牌、管理方法），及相同的營銷渠道來盤活存量資產，以此實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務的原企業(yè)的經營管理人才。多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。1. 相關多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關多元化戰(zhàn)略的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、市場、營銷技能以及用戶等方面的類似。例如，企業(yè)在不同業(yè)務之間可以分享共同的技術，在此情況下，企業(yè)在技術和新產

32、品開發(fā)上就可以更好地節(jié)約成本，降低新產品進入市場的時間。再比如，當產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業(yè)務間就具有市場相關性。根據現有業(yè)務與新業(yè)務之間“關聯(lián)內容”的不同，相關多元化戰(zhàn)略又可以分為同心多元化與水平多元化兩種戰(zhàn)略類型。（1）同心多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍的一種戰(zhàn)略選擇。同心多元化戰(zhàn)略的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯(lián)性。如夢潔家紡不僅做床上用品，也生產床墊這個品類。（2）水平多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用現有產品市場，采用不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類的

33、戰(zhàn)略選擇。水平多元化戰(zhàn)略的特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯(lián)。例如遠洋房地產公司通過開展物業(yè)管理、房地產金融、養(yǎng)老業(yè)務等，從一個以房地產住宅開發(fā)為主業(yè)的公司轉變?yōu)橄嚓P多元化多種業(yè)務齊頭并進的綜合性投融資集團，形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢：（1）可以將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，有利于企業(yè)利用原有產業(yè)的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取協(xié)同效果；（2）能將不同的經營業(yè)務的相關活動合并在一起，并可以在新的經營業(yè)務中借用公司品牌的信譽擴大影響，降低成本；（3）可以將投資者風險分散于更廣大的業(yè)務基礎。2.非

34、相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。它的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產業(yè)或市場的發(fā)展風險。例如，美國通用汽車公司除主要從事汽車產品的生產外，還生產電冰箱、洗衣機、飛機發(fā)動機、潛水艇、洲際導彈等非相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩(wěn)定性；（2）可充分利用總公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產生協(xié)同效應；（3）當某個經營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，可從總公

35、司或其他經營單位獲得財力上的支持。非相關多元化戰(zhàn)略最主要的缺點：企業(yè)規(guī)模的膨脹帶來管理上的復雜化。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經營戰(zhàn)略

36、。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的

37、分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經營戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經營，生產該行業(yè)的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就

38、是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產品和市場領域中，企業(yè)的經營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產品與市場領域間有無協(xié)同作用，應根據企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之間的協(xié)同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論

39、的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經營戰(zhàn)

40、略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈

41、”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，

42、而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經營戰(zhàn)略制

43、勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產業(yè)及其相關產業(yè)進行經營活動，從而避免受產業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產業(yè)進行多元化經營。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產生都是社會發(fā)展的必然結果，都是特定環(huán)境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化與企業(yè)經營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產生了企業(yè)經營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略理論起源于20世紀的美國，形成于60年

44、代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經

45、營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經營戰(zhàn)略應用不當導致失敗，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產業(yè)不斷出現，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰(zhàn)略，也稱總體經營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質、任務及其

46、在國家經濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的首項內容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經營戰(zhàn)略公司層經營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業(yè)務的情況下，公司層經營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的總體

47、發(fā)展方向，協(xié)調企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現企業(yè)總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經營領域的不同，有專業(yè)化經營戰(zhàn)略、多元化經

48、營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰(zhàn)略和集約型經營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經營戰(zhàn)略業(yè)務層經營戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經營單位的經營戰(zhàn)略?，F代大型企業(yè)一般都同時從事多種經營業(yè)務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經營單位。由于各個業(yè)務部門的產品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠對各項業(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經營單位有必要制

49、定指導本部門產品或服務經營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經營戰(zhàn)略是經營單位在公司層經營戰(zhàn)略的指導下，為實現總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構體系中的第二層次。業(yè)務層經營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經營業(yè)務領域內，企業(yè)如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務發(fā)

50、展的總體目標和要求等。業(yè)務層經營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經營戰(zhàn)略職能層經營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內容比業(yè)務層經營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調一致。比如，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展

51、方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經營戰(zhàn)略側重點各不相同。公司層經營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構成了企業(yè)

52、經營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構成下一層次的經營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現其總體經營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結合起來。需要特別強調的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者不從事多元化經營的大型組織，業(yè)務層經營戰(zhàn)略與公司層經營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的構成企業(yè)經營戰(zhàn)略

53、管理體系由三個部分構成：（一）經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略性的各項工作在時間上有運行規(guī)律，即分為在時間上有先后順序、相互銜接的三個階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定與決策階段、戰(zhàn)略實施與反饋階段。這三個階段相互銜接，構成企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)。（二）經營戰(zhàn)略層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的主要工作是要確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)三個層次的經營戰(zhàn)略，即企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略、職能層經營戰(zhàn)略，這是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的核心部分，也是經營戰(zhàn)略管理最主要的工作。（三）經營戰(zhàn)略方案的內容體系經營戰(zhàn)略決策是對多種方案的選擇，因此，多種方案的設計成為經營戰(zhàn)略管理工作的又一個重要方面。方案包括若干內容，

54、這些內容之間有著密切關系，各層次戰(zhàn)略的方案與內容又有差別，需要認真研究、精心設計，確保設計方案的科學與可行。產業(yè)環(huán)境分析堅持國際化、智慧化、高端化、市場化發(fā)展方向，加快信息化與產業(yè)發(fā)展深度融合，強化國際高端產業(yè)“三力”重大項目引進，著力培育發(fā)展高新技術產業(yè)和新興業(yè)態(tài)，持續(xù)構建以智慧產業(yè)為統(tǒng)領，以先進制造業(yè)為支撐，以現代服務業(yè)為主導，以都市生態(tài)農業(yè)為基礎，布局合理、主業(yè)突出、特色鮮明、集約高效的現代產業(yè)體系。（一）大力發(fā)展智慧產業(yè)加快建設融合、泛在、安全的寬帶網絡基礎設施，努力推進大數據、云計算、下一代互聯(lián)網等新一代信息技術與經濟社會發(fā)展各領域深度融合創(chuàng)新，加強網絡信息安全保障體系建設，積極實施

55、“互聯(lián)網+”行動計劃，著力實現從傳統(tǒng)經濟向信息經濟跨越。（二）加快發(fā)展先進制造業(yè)全面實施中國制造2025鄭州行動，堅持制造強市戰(zhàn)略，優(yōu)化工業(yè)結構布局，突出轉型提質增效，持續(xù)以電子信息和汽車裝備制造業(yè)為戰(zhàn)略支撐產業(yè)，加快戰(zhàn)略支撐產業(yè)和戰(zhàn)略新興產業(yè)向高端突破，著力構建創(chuàng)新驅動、集約高效、核心競爭力的新型工業(yè)體系。到2020年，力爭戰(zhàn)略性產業(yè)比重達到70%，工業(yè)增加值達到5500億元，年均增長9%以上。（三）加快發(fā)展現代服務業(yè)堅持以現代金融商貿物流業(yè)和文化創(chuàng)意旅游業(yè)為戰(zhàn)略支撐產業(yè)，結合高成長性、戰(zhàn)略新興、傳統(tǒng)支柱不同類型服務業(yè)各自發(fā)展特點，著力構建特色鮮明的現代服務業(yè)產業(yè)體系，努力推動服務業(yè)發(fā)展提速

56、、比重提高、水平提升。到2020年，力爭服務業(yè)增加值達到6150億元，年均增長9.5%以上；社會消費品零售總額突破4850億元，年均增長8%以上。（四）加快發(fā)展都市生態(tài)農業(yè)按照“服務都市、富裕農民、優(yōu)化生態(tài)、繁榮農村”的功能定位和“優(yōu)質、高產、高效、生態(tài)、安全”的總體要求，以保供增收惠民生為中心，加強農業(yè)基礎設施建設和農業(yè)科技創(chuàng)新力度，加快構建現代農業(yè)產業(yè)體系，形成結構優(yōu)化、產城互動、功能互促的都市生態(tài)農業(yè)發(fā)展新格局。（五）推動產業(yè)集聚發(fā)展、提質發(fā)展強化科學發(fā)展載體建設，加快質量標準體系構建，增強鄭州產業(yè)在全省的要素集聚和輻射帶動能力，推動產業(yè)發(fā)展水平加快向中高端邁進。國內影像技術大多數進入快

57、速成長期，前沿技術加速突破技術結構看，國產醫(yī)學影像逐步攻克核心技術和前沿技術，細分品類處于不同的發(fā)展周期。1）發(fā)展較早的DR、超聲、永磁MRI、64排及以下CT依托國內相對成熟的平板探測器、永磁、中低端超聲探頭等技術逐步發(fā)展到成熟期。2）新技術、大多數影像設備的中高端品類處于成長期，其中PET技術尚處于成長早期，總體國產滲透率加快，國產企業(yè)品牌力凸顯，發(fā)展速度快，成長潛力大，國內低成本供應鏈優(yōu)勢也進一步推動成本和價格的下降，反過來進一步推動醫(yī)學設備配置率的提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降

58、低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊資本：930萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-2-117、營業(yè)期限：2012-2-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營

59、水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網和信息技術在企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額10182.958146.367637.21負債總額5615.454492.364211.59股東權益合計4567.503654.0034

60、25.63公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入29985.8023988.6422489.35營業(yè)利潤6331.475065.184748.60利潤總額5914.864731.894436.14凈利潤4436.143460.193194.02歸屬于母公司所有者的凈利潤4436.143460.193194.02項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人尹xx（三）項目建設單位概況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，