產品經理如何高效組織跨部門需求溝通會議(橫向篇)

1、編輯導讀：開會是很多職場人最厭煩的事情之一，因為很多會議時間長，效率低，沒有成果。而作為產品經理，經常會需要跨部門開需求溝通會議，如何保證一場高質量會議的進行呢？本文作者將從三個方面進行分析，希望對你有幫助?！皶h ”是產品經理工作中最常見 1 對多溝通形式，會議溝通的效率輕則影響日常工作的進度，重著決定著項目的發(fā)展方向。所以組織一次有目的、有準備的高效會議就顯得尤為重要。所以本文將以 “跨部門需求溝通會議”為切入點，聊聊如何將一場跨部門需求溝通會議組織得 “高效 ”參與過中后臺系統(tǒng)設計的產品同學或多或少會有同時對接多個需求方的經歷，一旦需求覆蓋到多個部門，需要多部門協(xié)同完成某個事項亦或是對某

2、件事項達成統(tǒng)一認知，就勢必會出現 “跨部門” 的需求溝通會議。其中我們會發(fā)現有一種跨部門的需求溝通會尤為常見，即本文的重點介紹的 “橫向 ”跨部門需求溝通會議。首先，先帶入這樣一個案例進行理解：公司 A 是一家常年從事數碼類交易業(yè)務的公司，目前同時運營了 2 條獨立業(yè)務線：B2c （企業(yè)面向普通消費者）數碼交易業(yè)務與B2B （企業(yè)面向企業(yè)顧客）數碼交易業(yè)務，而這兩條業(yè)務線同時配備的獨立的運營部門 A 與 B ，隸屬于兩條業(yè)務線，負責各自業(yè)務經營。部門 A 與部門 B 在業(yè)務運營過程中都缺少一些營銷的運營工具能力，并且先后向你提出了需要開發(fā)營銷工具的需求。此時我們作為需求溝通組織方同時邀請A/B

3、 兩部門相關人參會進行需求溝通，而這個會議的部門跨越方式則為 “橫向 ”跨越：“橫向 ”跨越就是：跨越多條獨立業(yè)務線，組織相同職能（職能：承擔的任務、職權、作用）部門參會的方式?！皺M向 ”跨部門的組織方式，回歸到組織會議的目的是為了需求溝通，而這樣的需求溝通方式會有哪些特點呢？1）有共性這是一場會議邀請了多個相同職能、不同業(yè)務線需求溝通，而同時邀請這些部門的目的其實是為了提高需求溝通效率，如何提高呢？就是在單位時間內同時收集并分析多個相似需求，進而得到多個相似需求的通用解決方案。所以“共性 ”便成為了這種需求溝通會議的一個特點。部門 1 負責 B2c 電商業(yè)務的運營職能，而部門 2 負責 B2

4、B 電商業(yè)務的運營職能，他們都需要一些常見的營銷工具配合運營手段做適當促銷活動。此時對“營銷工具 ”的需求則屬于共性需求。但營銷工具的需求范圍太大，此時我們繼續(xù)調研，兩個部門分別需要怎樣的營銷工具呢？部門 1 屬于項目冷啟動階段，需要優(yōu)惠券類的營銷獎品，特別是新人專屬券做新用戶的拉新及留存轉化。部門 2 屬于項目增長階段，需要開始通過對部門業(yè)務的讓利行為提高自己的價格優(yōu)勢，具體的讓利方式是商家返現、商家專屬紅包亦或是商家抵扣券。通過進一輪的需求溝通我們發(fā)現，兩個業(yè)務部門對 “改價類營銷工具”是共性的需求。2）易配合在需求溝通會上，多部門的配合度往往取決于兩點：部門利益、部門資 源。部門利益：業(yè)

5、務部門在向產品經理提出某個需求時，其背后的原因是為了解決或改善某個問題，通過問題的解決與改善產生收益，進而獲取部門工作業(yè)績即 “利益”。所以一旦需求方們主動向產品同學提出需求，勢必背后存在各自的部門利益。這一點是橫向跨部門溝通方式自帶的屬性，也為需求方的配合度提供了一定保障。部門資源：我們知道在提供一些通用需求的解決方案時往往需要一定程度的業(yè)務產研資源投入，而每個部門在一定時間周期內可以投入的配合資源是有限的，但也是可調度的。而調度的前提就是部門利益高低的權衡，如果利益足夠高，那在提出需求之前資源狀態(tài)大概率就已經就緒了。所以綜合以上兩點來看，主動提出需求的多個部門在配合度上也是比較高的。主動意

6、味著有較高的收益，而較高的收益意味著部門資源的易調度性。在準備組織一場跨部門需求溝通會議前需定義一個標準，何為 “高效 ”？這里先拋磚談談筆者認為要做到 “高效 ” ，即 “在合理的會議時長得出高度統(tǒng)一的會議結論 ” 。1）為何強調時長的合理性？我們發(fā)起組織一場跨部門需求溝通會議的行為，本質上是在調用企業(yè)人力資源參與業(yè)務需求解決方案溝通，通過用戶需求滿足獲取商業(yè)價值的行為。而為了保證較高收益，成本控制便成為了重要的環(huán)節(jié)之一，所以如何高效利用人力資源便客觀約束了跨部門需求溝通會議的時長必須是合理的。2）如何判斷時長是合理的？會議時長的 “合理 ”意味著在規(guī)定的時間范圍內上調動參會者足夠高的注意力

7、，進而為會議產生高質量的會議結論提供客觀條件。相信大家多少都參與過那種漫長且無休止的會議，會議主題不明確，會議內容太發(fā)散，參會者注意力未集中等種種原因導致的會議延長，明明半小時本可以結束的會議足足拖延至2 個小時。所以會議組織者在制定會議時長時，可以選擇遵守以下兩個原則：單位時長-遵循注意力優(yōu)先原則：如果橫向跨越的部門眾多亦或是會議溝通需求較多，往往可以通過將會議拆分成多個子議題進行討論，那么每一個議題討論時長則是一個 “單位時長 ”。而這樣的時長可以遵循注意力優(yōu)先原則。人的注意力集中分布在 40-60 分鐘，所以一旦會議持續(xù)時間過長則會因為參會者注意力的下降導致會議效率的降低。所以會議組織者

8、可根據會議議題將會議拆分成n 個 60 分鐘，并提供 5-10分鐘的中場休息時間。通過這種方式去緩沖持續(xù)集中注意力帶來的生理疲憊。累計時長-遵循有效時長占比優(yōu)先原則：如果將會議時長按照與會議主題關聯程度高低可以拆分為 2 類，有效時長以及無效時長。無效時長指占用會議時間進行會議主題外的內容發(fā)散所占用的時間。例如，在討論本期優(yōu)先使用什么營銷工具為議題的需求溝通會上引申出最近用戶創(chuàng)建訂單時遇到了什么系統(tǒng)BUG ，引發(fā)一系列的吐槽。這類時間實質上對形成本次會議結論并無直接價值，會議組織者應該盡量杜絕這類時長占比超過 5%。有效時長圍繞會議議題所開展的一系列會議商討占用的時間。這類時間是有針對性的、具

9、體的圍繞需求溝通議題展開，有助于形成會議結論的時長，是我們重點應該保證的?？绮块T溝通會議的組織最終的目的是形成統(tǒng)一的需求溝通會議結論，而何為統(tǒng)一以及為何要統(tǒng)一呢？我們分別進行說明：1）認知上的統(tǒng)一認知上的統(tǒng)一是指對會議結論的客觀理解一致的。即經過一場需求溝通會議后，通過多部門視角的綜合商討，大家對需求解決方案產生的背景以及最終解決方案的理解是同頻的。保證了認知的一致性，才會為下文的 “認同一致 ”建立前置條件。若沒有達成認知一致，那么基于一定程度的認知缺失，無形為下一步 “統(tǒng)一的認同 ”埋下了隱患：假設你作為公司預算管理項目的推進負責人，現在需要組織多業(yè)務線運營部門進行議題為 “營銷預算管理流

10、程對齊會議” ，會中你講述了公司要推行預算管理的背景、目的并且詳細描述預算管理的定義以及預算管理的執(zhí)行流程，經過幾輪多部門業(yè)務負責人的商討，終于80%的參會者理解了預算管理的目的、價值以及管理流程，而剩余20%參會者未完全參與會議討論并理解，在認知環(huán)節(jié)就開始出現認知缺失的現象。2）統(tǒng)一的認同統(tǒng)一的認同是對會議結論的主觀認可，而建立在統(tǒng)一認知的基礎上的認同才是我們想達到的認同感。形成一致認同的會議結論其目的是為了保證更佳的執(zhí)行效果，而未達成統(tǒng)一認同或則 “無腦認同” （就是一種無所謂認不認同，只管執(zhí)行的工具人思維）往往會出現以下問題：執(zhí)行過程的負面情緒：試想非主觀意志認同且迫于公司等級去執(zhí)行某項

11、工作的行為模式，從心理上就會有一種受壓迫帶來的負面情緒？而一旦產生類似的情緒也會間接影響到其他同事，勢必從心理上就丟失了主動位置。執(zhí)行結果的變形：出于客觀認知以及主觀認同心理缺乏的因素，主觀上 “不愿意做 ”以及客觀上 “做不好 ”往往會導致 “例行公事，草草了事”的執(zhí)行結果。執(zhí)行者出于應付心理，選擇低配合度、被動地執(zhí)行，一旦缺斤少兩或則直接不按既定結論執(zhí)行勢必會帶來執(zhí)行結果的變性，而這種變形也將成為影響項目最終收益的因素。沒有積極情緒并加之應付了解的工作，持續(xù)消耗執(zhí)行者耐心的結局導向大概率就是團隊渙散，所以獲取一致的認同感是極其重要的，也是高效需求溝通會議的重要要點。所以，會議形成高度統(tǒng)一的

12、會議結論實質上是為會議之后項目計劃執(zhí)行的有效保證，因此作為高效跨部門需求溝通會議的標準之一。1）合理拆分會議單位時長我們知道人們注意力集中的規(guī)律，所以我們在發(fā)布會議議程前可以預判有哪些核心議題，以及每個議題預計的耗時，通過整體會議時長的判斷來拆分會議的 “單位時長” 。以上述營銷工具的需求溝通會議為例：在單向匯報環(huán)節(jié)（如上例中 1、 2）我們可以基于會前準備內容篇幅以及問答環(huán)節(jié)預判大致耗時，所以會議時長相對可控。但對于討論相對自有的環(huán)節(jié)（如上例中 4、 6）一旦無限制地發(fā)散討論就會產生較多“無效時長 ”帶來會議低效的現象。所以為了在討論環(huán)節(jié)盡量符合預期，我們可以嘗試以下幾點 Tips ：2）自

13、由討論環(huán)節(jié)的時長管理而在實際需求溝通會議的討論環(huán)節(jié)，或多或少會出現論點發(fā)散的場景。為了達到第二個會議時長原則 “有效時長占比優(yōu)先原則” ，可以通過以下兩點進行調整：會議正式開始：強調議程：在會議進入正式環(huán)節(jié)時，產品同學可以優(yōu)先介紹本次需求溝通會議的基本議程以及各議程時間范圍。讓參會者了解整體會議安排，并且為自由討論環(huán)節(jié)預設一個時間初印象。自由討論環(huán)節(jié)： 2 個要點：在自由討論環(huán)節(jié)需要產品同學參與需求溝通的同時保持兩2 個關注點： “話題準確度 ”以及 “議題討論進度” ，任一出現偏差則需要我們執(zhí)行相應的措施：話題準確度：討論話題與會議議題的重合度如上例，在第4 提議 “需求價值自由討論”中，參

14、會者討論核心是在于需求能解決目前各業(yè)務線營銷能力薄弱的問題，并且評估營銷能力提升預計能給各業(yè)務線帶來的逐條收益。但有部分參會者依舊在吐槽現狀以及給業(yè)務帶來的負面影響，此時會議的 “話題準確度”就開始降低。所以一旦發(fā)現此類跡象我們不應被帶入無關緊要的話題，有意識地將話題引向既定主題，或則直接終止當前話題并說明原因，重新回到議題中。議題討論進度：議題討論的實際時間進度，是否跟得上預期時間進度在話題準確度足夠高的情況下，議題討論進度依然未能趕上原計劃，則說明評估會議時長環(huán)節(jié)出現明顯偏差。此時則需要評估進度延遲程度：1）會議結論的認知統(tǒng)一要達到會議結論的認知統(tǒng)一，可以拆解成兩個命題進行分析，即 “如何

15、讓參會者理解會議結論”， “如何驗證參會者理解了 ” ，我們回到營銷工具需求的案例中來：如何讓參會者理解 “會議結論 ” ：假設案例中的會議結論是 “優(yōu)先實現現金券的功能開發(fā)，來滿足兩個業(yè)務的需求 ”，而 “現金券 ”的定義則是結論理解的關鍵點。此時可以通過關鍵詞定義并結合案例進行綜合說明：“現金券 ”的定義：消費者可持券消費可抵扣部分現金，不可直接提現的有效期獎品。結合市面上常見的淘寶優(yōu)惠券、津貼就屬于這類獎品。如何驗證 “理解了 ” ：為了確認 “認知統(tǒng)一 ” ，筆者常用的方法就是在會議上邀請任一參會者回答問題，結合上例 “什么是現金券？ ” ，通過答案基本就可以驗證會議結論的認知是否能達到預期的統(tǒng)一性。2）會議結論的認同統(tǒng)一為了會議結論的認同統(tǒng)一，其實就是一個說服別人獲取認同的過程，本質上是回答 “為什么 ”這么做的過程。所以我們可以通過以下兩個方式來努力：形式上，人們更愿意做選擇題：可以想象一下這個場景：你面前有兩道分數一樣的題目：一道選擇題和一道問答題，你會選擇做哪一題呢？我相信大部分人會更愿意選擇解題成本較低的題目，即那一道選擇題。所以從形式上我們可以提供一道選擇題給大家：回到上文案例，經過分析部門 1 與部門 2 有 “改價類營銷工具”的共性需求，而實現這種改價需求市面上常見兩種方案：提供了選擇，我們