產品經理“電子封條”防疫項目復盤

1、隨著疫情在國內逐步消失，全國各地相繼解禁， “電子封條 ”防疫項目也基本接近尾聲，趁著這個機會剛好對項目進行一次復盤，期望能從中有所積累。2020年的疫情使中國整個市場經濟放慢了腳步，但同時又迅速催生了 “戰(zhàn)疫”市場，額溫槍、口罩、呼吸機等產品供不應求，而與物聯(lián)網相關的可能也就屬 “電子封條 ” ，也就是智能門禁監(jiān)控設備。業(yè)務們從春節(jié)前發(fā)現(xiàn)市場到年后項目開始實施，也就短短十幾天時間，我作為產品人有幸經歷了這個項目的始末。隨著疫情在國內逐步消失，全國各地相繼解禁， “電子封條 ”防疫項目也基本接近尾聲，趁著這個機會剛好對項目進行一次復盤，期望能從中有所積累?！半娮臃鈼l ”防疫項目使用的硬件設備是

2、門磁，采用 NB-Iot 無線通信技術。這種設備市場上早就有，方案也相對成熟，主要用于門窗的安防監(jiān)測，當門窗打開時會發(fā)送報警通知到使用人。在我剛接觸到業(yè)務給的防疫項目的需求時，我的第一反應是 “新湯舊藥 ”，項目是業(yè)務運作出來的還是真的有需求，心中也充滿的疑慮。直到我跟著業(yè)務到一線街道辦看現(xiàn)場聽需求，才真正明白我們做這個項目的意義。春節(jié)過后，大量務工人員反鄭，按照政府要求，所有反鄭人員都需要隔離，隔離時間有7 天的，有 14 天的。而像郊區(qū)這種有大廠像富士康的地方，防疫壓力陡增。平均一個小區(qū)需要隔離的人員都在上千戶，個別小區(qū)能有6000 多戶需要隔離，而每個小區(qū)的物業(yè)加上街道辦的負責人林林總總

3、也就30 來個。除了每天要給隔離戶倒垃圾、送生活用品、取快遞，每天還要定時巡查防止隔離戶不打招呼外出，工作任務繁重，有的街道辦的負責人已經連續(xù)在一線工作十幾天沒有回過家。每個隔離戶的門上都會貼紙質的封條，寫上相應的信息，而門禁設備剛好可以替代紙質封條，也就是起名為 “電子封條 ” 的原因。街道辦以及物業(yè)人員非常歡迎電子封條，每個隔離戶門上安裝一個，只要門打開就會給這個隔離戶的負責人打電話發(fā)短信，負責人可以及時跟隔離戶溝通，省去了每天定時巡查的任務，大量減輕了工作人員的壓力，而且是全天24 小時實時監(jiān)測。了解到這些需求基本打消了我的疑慮，當然后續(xù)還衍生了更多的需求。只有從一線調研，不管是去現(xiàn)場還

4、是直接和一線客戶電話溝通，只有真正了解了客戶遇到的問題，才能了解真正的需求，這樣的需求才會有生命力。對于廠家來說， B 端業(yè)務一般都不會直接面對客戶，中間會有經銷商， “電子封條 ”項目也是，中間有一個經常和政府一起做項目經銷商， B 端業(yè)務服務質量一定要好于產品質量，不是說產品質量不重要，而是指B 的業(yè)務更看重的是服務質量。而作為廠家，服務的邊界在哪里？對于經銷商來說,產品不是特別懂，尤其是細節(jié)的東西，經銷商又不希望廠家直接面對客戶，或者需要廠家冒充是經銷商的技術人員。對于廠家來說，肯定會特別重視服務，但是服務的過程中會不知不覺的服務到一線客戶，一個經銷商還好，兩個三個的時候，整個服務的工作

5、量就會陡增。對于經銷商，理論上廠家只需要服務好經銷商即可，包括提供培訓、相關材料、視頻教程等，要教會經銷商怎么用產品、怎么用平臺，讓經銷商去服務他的一線客戶，當遇到疑難雜癥的時候，反饋給廠家來解決。然而現(xiàn)實的困境是，一個經銷商點只有兩三個工作人員，而需要服務的客戶是一個區(qū)級幾百人，于是服務的邊界就無法界定。對于廠家來說，想要提供好的服務，但是 “電阻封條 ”這個項目，平臺是免費的，設備的利潤基本在10 塊以內，且設備是重復利用，項目周期基本都在兩個月以上，算上業(yè)務的提成、技術支持的工資、快遞倉儲等其他費用,基本上公司不用想著用它來掙錢。這句話也可以理解為，對于 B 端客戶，不要輕易替客戶做決定

6、。 B 端客戶對于需求都比較明確，需要一個表格就是要一個表格，不是要柱狀圖也不是要曲線圖。在替客戶做決定前一定要明白客戶提這個需求的真正目的是什么，或者提前跟客戶討論下增加或修改某個需求是否可行。對于 “電子封條 ”這個項目，客戶每天都要統(tǒng)計今天的報警數據，形成報表給街道辦匯報工作，所以客戶每天都從平臺上導出 Excel 表格數據然后加工成報表。當時我覺得為什么我們在平臺上不直接給客戶做好報表，這樣省去客戶再自己做報表的工作，提高我們的服務質量。于是我自行決定給研發(fā)提了需求，結果到晚上客戶看到平臺數據成了報表的形式沒有了表格，就很生氣為什么不提前通知，所以晚上又緊急把系統(tǒng)回退。后來我又深入了解

7、，原來不同的市區(qū)、不同的部門統(tǒng)計的維度都不一樣，比如大數據局，丟掉原始數據是不能滿足他們的需求的。我們的產品小姑娘有時候也抱怨，說做B 端產品沒意思，不能發(fā)揮創(chuàng)造力，客戶需求已經定了，做著沒有動力，只是在實現(xiàn)別人的想法。 B 端產品的重點不在于我創(chuàng)造了一個微信來吸引用戶使用，而是客戶提出要個微信后，我們如何去發(fā)掘微信的核心價值、業(yè)務流程等。“小步快跑 ”應該算是敏捷開發(fā)的特點，快速迭代在這類項目中比較常見，基本上在項目初期保證兩周一迭代，用戶、產品、研發(fā)形成正向循環(huán)。然而在這個項目中，產品是高速迭代，晚上九點和經銷商一起開需求討論會，討論今天產品使用過程中遇到了哪些問題，一線用戶、街道辦用戶在

8、使用過程中提出了哪些改進意見或者新的想法。白天研發(fā)開發(fā)新需求以及解決BUG ，產品負責支持經銷商在一線遇到的問題，基本做到了一天一迭代，這樣的開發(fā)節(jié)奏持續(xù)了兩周時間。高速迭代看著是及時解決了客戶的問題，然而卻造成了整個 “產品生態(tài) ”的失衡，需求無法篩選、開發(fā)時間太短、測試不充分、新需求的導入引入了更多的 BUG 等等。這種模式除了考驗團隊的配合度以外，還考驗了客戶的忍耐度以及客戶對于研發(fā)團隊的信任，尤其是這種信任關系隨著開發(fā)的持續(xù)逐漸發(fā)生了變化。這對于整個產品團隊來說是非?？膳碌?，雖然是因為產品人沒有足夠的時間評估需求、調整產品路線，研發(fā)沒有足夠的時間測試驗證，但每一次的小錯誤一點點累加，最

9、終使整個產品團隊在客戶那里形象崩塌。我們沒有辦法去跟客戶解釋造成這些結果的原因，這種信任關系也需要很長時間去修復，從產品人的角度來說，這種高速迭代是不可取的。但在特殊時期，所有的這些都是迫不得已又不得不為之，如果再來一次，我還是覺得有必要去冒著失去客戶的風險去換取產品的落地，至少是在做一件有意義的事情。而且，作為產品人，職業(yè)生涯中有幾次機會能體驗到一次產品的高速迭 代。在整個 電子封條”項目中，我做的更多的是如何把客戶的需求導給研發(fā)， 而和產品相關的材料，包括產品的解決方案、產品使用教程、視頻等都沒有輸 出，因為這些都是經銷商的團隊給做了。這次合作我非常佩服我們的這個經銷 商團隊，行動力執(zhí)行力

10、一流，基本上當天晚上發(fā)布的新版本，晚上十一二點經 銷商就會把產品使用的視頻教程做出來，白天七八點他們又奔赴現(xiàn)場解決問 題。把產品做好還不夠，如何教會用戶用產品，如何教會經銷商拿產品落地項 目也是產品人要做的工作，基本上算是半個售前。因為沒有人比產品人更了解 自己做的產品，我們需要提供一手的產品解決方案、產品使用說明給業(yè)務，讓 業(yè)務學習，給業(yè)務培訓，業(yè)務了解的多了才能更好的服務客戶，產品才能賣的 多，反過來才能減輕產品上線后帶來售后維護壓力，這也是一個正向循環(huán)的過 程。這次疫情讓以前很多不起眼的項目突然火爆，很多人問如果下次有這種機 會，我能不能抓住。對于口罩、呼吸機這種產品我不好說。但對于電子

11、封條這種物聯(lián)網項目來說，我覺得就算看到這個機會的有一百個人，做成的能有一 個就已經很不錯了。做這種項目，不在于你有沒有發(fā)現(xiàn)好的機會，而在于發(fā)現(xiàn)機會后你身后有 沒有強大的資本和團隊讓你抓住這個機會。供應鏈關系、采購的執(zhí)行力、庫存 的備貨能力，生產能力，業(yè)務對于市場的敏感和準確尋找客戶，研發(fā)的研發(fā)能 力、配合熟練度，以及整個團隊背后的協(xié)調、資本和做這件事情的決心和毅 力。尤其是決心和毅力。這種項目轉瞬即逝，沒有更多的時間給所有人去評估 風險和市場，這時候考驗的就是產品經理的決心和毅力，為什么要做這個項 目，商務模式怎么搞業(yè)務怎么做，領導如何說服，資源如何協(xié)調，風險如何規(guī) 避。當然，這個產品經理不是我。產品開始做的時候，產品經理已經在規(guī)劃后防疫時代這個產品要如何轉， 我們都料到