產(chǎn)品項目管理體系之范圍管理

1、產(chǎn)品項目管理體系之范圍管理作為一個產(chǎn)品人，你需要讓自己始終保持饑渴需要的狀態(tài)，運營、 數(shù)據(jù)分析、項目管理等，都需要涉及。最新迷戀上項目管理學(xué)習(xí)的學(xué) 習(xí)，我會把我自己現(xiàn)時目前在學(xué)的項目管理整個技能體系，都給大家 做也一個簡單的分享。學(xué)習(xí)項目管理前先認(rèn)識項目管理著名的鐵三角概念，項目鐵三角 在項目管理中是等同于屬于比較靠前，需要先思考。鐵三角有三個非 常關(guān)鍵的要素：范圍、時間、成本。三個基本元素相互影響且局限性 強。舉個例子:中所這些也是我們在現(xiàn)實場景中會出現(xiàn)的，比如領(lǐng)導(dǎo)要求范圍不 許動，時間、成本三項都要減少，就會產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量降低的情況。所 以在項目管理整個過程中，會決定著不同的選擇，可能需要調(diào)

2、整時間 或者調(diào)整成本等。那么如何調(diào)質(zhì)量？就要看商戶滿意度，在客戶滿意 度的情況下，達(dá)致把項目質(zhì)量盡力做到最好。范圍管理創(chuàng)建WHS范圍管理是我們十大知識前才領(lǐng)域中靠前需要先思考先管起來為什么要管范圍？房地產(chǎn)項目范圍不好控制，項目的范圍會經(jīng)常變化，所以很多人 經(jīng)常會抱怨“計劃趕不上變化”。在實際工作中常會見到公司的產(chǎn)品 還處于研發(fā)中，但是市場、用戶、資源等各個因素都風(fēng)險因素時時發(fā) 生變化，甚至?xí)霈F(xiàn)產(chǎn)品上市后，產(chǎn)品現(xiàn)用戶與當(dāng)初設(shè)立的目標(biāo)用戶 不同，這些誘因因素的變化都會導(dǎo)致項目定位、需求、方向等要素變 化?？傊椖抗芾聿恢皇菃渭冺椖抗芾砀嬖V你“計劃趕不上變化”這 回事。那么是不是不會做計劃，就不會

3、出邊“計劃趕不上變化”的局面C明白的人則人都清楚越是計劃趕不上變化的情況下，越是要加強 計劃的制訂，應(yīng)當(dāng)認(rèn)清楚不做計劃風(fēng)險越大。那么做計劃的前提基礎(chǔ), 要先提明確投資項目范圍，項目過程中哪些活該干，哪些不該干。如 果從一開始連項目中什么該制做做什么不該做都搞不清楚，那么這個 項目做成功的概率是非常我出的。所以項目投資管理工作范圍管理的重要性，是在于我們在給我們 的工作內(nèi)容圈定范圍，該些以保證我們的工作人員與項目相關(guān)的人， 都在做這個范圍內(nèi)的丑事，保證相關(guān)人員都確保在做范圍內(nèi)的事情， 避免干了半天都在做不關(guān)項目的活，既浪費大家時間、還浪費公司資 源。項目管理的特點是目標(biāo)導(dǎo)向非常強的一種管理模式，

4、它只不過就 是臨時性，就是為了短期臨時去完成一個目標(biāo)，只有當(dāng)我們把反感所 有的關(guān)注和資源全新投入到這個目標(biāo)相關(guān)事情上面才能領(lǐng)先者最好完 成這個目標(biāo)，不敢去做與目標(biāo)無關(guān)的其他事情。那么需求是從哪里來的？在實際工作中，根據(jù)項目章程和項目干系女孩子的分析，我們會 發(fā)現(xiàn)老板、相關(guān)監(jiān)管部門，不同的職能部門的需求占大部分。所以回來在收集需求過程中我們需要去收集所有干系人的需求，然后從這些需求里面其分析哪些需求是可行的哪些需求是不可行的，這是圈定項目范圍的第一步。常用的收集需求這種方式，定性到定量的一個投資過程：廣告主最常見的四種數(shù)據(jù)分析方法有用戶訪談、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、可用性測試，本文主要講解項目管理體

5、系，暫不詳細(xì)分析每種收集因故需求方法。當(dāng)我們把需求前收集工作做好后，接下來就要緊接著去定義項目范圍，定義項目范圍是為了有效保證什么該做什么不該做。定義范圍的時候，我們可能需要需要進(jìn)行對前一步收集來的需求進(jìn)行分析，哪些消費需求是我們現(xiàn)在該做、能做、哪些不能做或者中期在做，白紙黑字的記錄下來，我們知道資金需求并不能證明我們最后工作量，其實需求的問題是我們最后要交付哪些東西。跟所有干系人確定需求列表后，就能很好的定義項目范圍哪些工作我們該做，哪些工作我們不該做。在假定項目范圍過程中，我們要先把我們要交付的產(chǎn)品設(shè)計設(shè)計產(chǎn)品弄清楚。產(chǎn)品結(jié)構(gòu) - 產(chǎn)品分解要把整個產(chǎn)品拆分成子產(chǎn)品，每個子產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品要完成

6、哪些工作。定義產(chǎn)品的話相對于定義每個子產(chǎn)品，所以要列出配件清單。通常產(chǎn)品清單會由各不相同模塊組成，產(chǎn)品為數(shù)不多目錄并沒有唯一的模板。如下圖，對汽車的分解。形顯示鋸齒列表1.0系統(tǒng)11元素AIt1任務(wù)11.2任一1.2元素B對于一個IT類的項目，為先定義清楚范圍，講清楚產(chǎn)品產(chǎn)出與所 講交付是什么。工業(yè)生產(chǎn)一個系統(tǒng)具體是指什么？如 CR幅統(tǒng)，那什么叫CR幅 統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)背后是一個集合。當(dāng)把CRM系統(tǒng)交付進(jìn)行分解，可能會有軟件、硬件、用戶說明書、 培訓(xùn)課件教程。不同企業(yè)的 CR陳統(tǒng)還會經(jīng)常出現(xiàn)不一樣，有的里面 有銷售運營財務(wù)數(shù)據(jù)、有的有用戶清單、等。所以單個點都能逐層進(jìn) 行成功進(jìn)行分解，才不會落東西。

7、實際中，我曾經(jīng)遇到過，運營活動 快上線了，才說沒有預(yù)熱；產(chǎn)品上線了才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計缺少產(chǎn)品日志 空空 尋尋O所以前期的產(chǎn)品分解，分解的越不清晰越不不會落下東西。因此 一開始如果定義好要交付的產(chǎn)品，后期會造成很大麻煩。有了項目分解后，要與范圍定義一份投資項目范圍說明書：制約因素是既定行為或不行為的狀態(tài)、特性或感覺?？梢允莵碜?房地產(chǎn)項目內(nèi)部或外部的，會因素影響子項目或過程績效的限制因素。 制約因素是已經(jīng)客觀存在的，往往對項目的范圍、成本、進(jìn)度、時間、 資源等方面起限制與約束作用。例如，施加于房地產(chǎn)項目進(jìn)度的、會影響進(jìn)度活動時間安排的任 何限制或約束，都屬于進(jìn)度制約因素，一般表現(xiàn)為固定的強制日期。如

8、果項目科研項目是根據(jù)合同全面實施的，那么合同條款通常也是正誤支配因素。就像我區(qū)汽車售后市場規(guī)模已接近9676億元，但是與整車市場的快速成長不相配，還在一定程度上制約了亞洲汽車行業(yè)的家電業(yè)發(fā)展，制約因素如下：整個市場整體質(zhì)量不高、市場集中度不高、服務(wù)水平較低、金融行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不到位，同時外資企業(yè)擴張較快。這就是項目制約因素。項目假設(shè)條件是一個將來概念，就是事情還沒有遭遇，到底會出現(xiàn)危急情況什么情況誰都不知道。但是在項目管理中會，你要對你現(xiàn)在的項目作出假設(shè)，假設(shè)會出現(xiàn)什么事情影響你的項目，然后提前作出準(zhǔn)備，減低不必要的損失。就比如一個戶外活動定在周六，結(jié)果周六出現(xiàn)明顯暴風(fēng)雨天氣，那么其實在項目開展

9、前在就要準(zhǔn)備好頂棚之類的東西。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)-WBS我們在推論范圍的時候，前期理清要交付的東西，然后明白應(yīng)我們需干什么活，通過工作分解方式去打探了解我們要干什么活。分解結(jié)構(gòu)WBS不止是項目管理，在其他重要領(lǐng)域都可以使用，當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)一件事非常難干不知道怎么做更為的時候，往往是因為大家將雜亂無章并且把是因為無關(guān)的事情與核心此項工作揉在一起而導(dǎo)致事情難做。當(dāng)大家沒有理清工作順序、思路時候，單獨它把原來叫一個活進(jìn)行分開分開，越分解對工作文本越清楚，當(dāng)把工作分解形狀到一定大小時候，就能將工作落實到負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)管理這工作的人身上。通過拆分成不同層面、不同顆粒度，我們就過來能更好的把工作關(guān)起來。所以不用分解結(jié)

10、構(gòu)其他工作，是很難將項目管理進(jìn)來的。什么是WBS？常見分解維度按階段分解：先把項目工作按照生命周期劃分成不同的階段，再分解每個做階段要做的案子。按成果分解：他的第三層維度不是以階段維度，而是不同類型的訂購物。然后為了完成某類交付物，我需要去已經(jīng)完成交付使用哪些分解后的交付物。如我們?nèi)シ纸猱a(chǎn)品向下兼容兼容設(shè)備，我們可以劃分劃定基礎(chǔ)兼容設(shè)備、特殊兼容設(shè)備，細(xì)化層次的兼容設(shè)備。好處：保證了我們不會落下交車避免出現(xiàn)物，應(yīng)為我們第一層分解的就是交付物類型。工作包當(dāng)進(jìn)行WBS寸候，我們把所有東西都分解到最底層的時候，會形 成一種概念工作包，也叫工作細(xì)目。定義教育工作包的目的，是為了找到合適的人去承擔(dān)完成這

11、個工作包承擔(dān)責(zé)任這一部分的職責(zé)。什么時候稱為分與到底了，我們可以監(jiān)控進(jìn)度、估算成本和資源，那就可以打包成為一個工作包。承擔(dān)責(zé)任并找到一個合適的人能與承擔(dān)的時候，那么這個東西就大包可以稱為一個工作包。WBS 分解WBS 分解 - 最基本遠(yuǎn)側(cè)WBS- 最佳實踐性質(zhì)的原則WBS 表達(dá)形式 -層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表WBS 詞典當(dāng)我們通過WBS巴我們主要的交付使用交付和工作都理清時候， 我們還需要建立WBS司典，WBSe典是對每一個工作分解結(jié)構(gòu)要素的工 作和詳細(xì)技術(shù)文件做詳盡說明，文檔表根據(jù)自己表中所需制定。通常WBS司典里需要有11個內(nèi)容：通過WBS解后的任務(wù)活動，如果沒有這些注解和解釋，很容易 產(chǎn)生各

12、種注解和誤會，的人對活動的注解理解是不一樣的，所以產(chǎn)出 WB前典，保證每個人對注解的推論是一致的。需求說明書+范圍說明書+WBS+WBSI=項目范圍基準(zhǔn)（基線）偏差分析偏差分析是一種確定實際績效與基準(zhǔn)的差異程度及原因的技術(shù)， 可用于項目績效測量結(jié)果來評估偏離范圍基準(zhǔn)的。用于控制項目偏離 范圍基準(zhǔn)的原因和程度、決定是否需要采取糾正和預(yù)防措施。范圍控制是監(jiān)督普遍性工作，在干活的過程中，該干的活沒干， 不該干的活仍舊做了，做著做著就跑偏了，所以這個階段階段需要進(jìn) 行偏差剖析。不斷的去比對，現(xiàn)在實際做的工作是不是范圍基準(zhǔn)以內(nèi) 的工作，如果說與范圍基準(zhǔn)有誤差，那么我們就該停下全盤適當(dāng)調(diào)整 做調(diào)整。常見的IT類項目，范圍