PET探測器公司企業(yè)經(jīng)營計劃分析

1、泓域/PET探測器公司企業(yè)經(jīng)營計劃分析PET探測器公司企業(yè)經(jīng)營計劃分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112145783 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112145783 h 2 HYPERLINK l _Toc112145784 二、 企業(yè)經(jīng)營計劃概述 PAGEREF _Toc112145784 h 6 HYPERLINK l _Toc112145785 三、 企業(yè)經(jīng)營計劃的方法 PAGEREF _Toc112145785 h 12 HYPERLINK l _Toc112145786 四、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc11214578

2、6 h 17 HYPERLINK l _Toc112145787 五、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112145787 h 20 HYPERLINK l _Toc112145788 六、 經(jīng)營理念 PAGEREF _Toc112145788 h 30 HYPERLINK l _Toc112145789 七、 經(jīng)營目標(biāo) PAGEREF _Toc112145789 h 31 HYPERLINK l _Toc112145790 八、 經(jīng)營管理職能 PAGEREF _Toc112145790 h 35 HYPERLINK l _Toc112145791 九、 經(jīng)營與管理 PAGEREF _T

3、oc112145791 h 37 HYPERLINK l _Toc112145792 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112145792 h 38 HYPERLINK l _Toc112145793 十一、 全球醫(yī)學(xué)影像集中度超高，GPS三家多年壟斷全球市場 PAGEREF _Toc112145793 h 39 HYPERLINK l _Toc112145794 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112145794 h 39 HYPERLINK l _Toc112145795 十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112145795 h 40 HYPERLINK

4、l _Toc112145796 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112145796 h 42 HYPERLINK l _Toc112145797 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112145797 h 44 HYPERLINK l _Toc112145798 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112145798 h 45 HYPERLINK l _Toc112145799 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112145799 h 48 HYPERLINK l _Toc112145800 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc112145800

5、 h 49 HYPERLINK l _Toc112145801 1、公司股東為依法持有公司股份的人。 PAGEREF _Toc112145801 h 49 HYPERLINK l _Toc112145802 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc112145802 h 49項目簡介（一）項目單位項目單位：xx（集團(tuán)）有限公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx，占地面積約25.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總

6、占地面積16667.00（折合約25.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積28488.29。其中：主體工程19552.38，倉儲工程4482.08，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2857.80，公共工程1596.03。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司

7、在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)

8、一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。隨著國內(nèi)廠商規(guī)模提高，新技術(shù)規(guī)模效應(yīng)逐步提升，國產(chǎn)廠商正加速推進(jìn)核心部件自研。國產(chǎn)影像龍頭聯(lián)影醫(yī)療依靠全產(chǎn)業(yè)鏈的核心部件自研+部分自產(chǎn)，實現(xiàn)差異化競爭力以及盈利能力的顯著提升，其毛利率邊際顯著提升，加速超越其他國產(chǎn)競爭對手。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資12073.78萬元，其中：建設(shè)投資9398.40萬元，占項目總投資的77.84%；建設(shè)期利息94.71萬元，占項目總投資的0.78%；流動資金25

9、80.67萬元，占項目總投資的21.37%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資9398.40萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用8045.76萬元，工程建設(shè)其他費用1116.38萬元，預(yù)備費236.26萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入25000.00萬元，綜合總成本費用21214.02萬元，納稅總額1894.23萬元，凈利潤2761.24萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率16.04%，財務(wù)凈現(xiàn)值2056.63萬元，全部投資回收期6.24年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積16667.00約2

10、5.00畝1.1總建筑面積28488.29容積率1.711.2基底面積10000.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝356.922總投資萬元12073.782.1建設(shè)投資萬元9398.402.1.1工程費用萬元8045.762.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1116.382.1.3預(yù)備費萬元236.262.2建設(shè)期利息萬元94.712.3流動資金萬元2580.673資金籌措萬元12073.783.1自籌資金萬元8208.033.2銀行貸款萬元3865.754營業(yè)收入萬元25000.00正常運營年份5總成本費用萬元21214.026利潤總額萬元3681.657凈利潤萬元2761.248所

11、得稅萬元920.419增值稅萬元869.4910稅金及附加萬元104.3311納稅總額萬元1894.2312工業(yè)增加值萬元6773.7413盈虧平衡點萬元10183.26產(chǎn)值14回收期年6.24含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.04%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2056.63所得稅后企業(yè)經(jīng)營計劃概述（一）計劃的定義在企業(yè)經(jīng)營決策中，“計劃”這個詞無所不在，比如：一個企業(yè)要開發(fā)一款新產(chǎn)品需要做計劃、管理層需要對公司大大小小的事情做好計劃、一個普通的基層工人需要對自己的工作做好計劃等。沒有計劃就會使整個組織處于被動，不斷應(yīng)付各種業(yè)務(wù)的狀態(tài)，這對組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”

12、，科學(xué)而周密的計劃是成功的一半。計劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃包括調(diào)查研究、預(yù)測、決策、制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況，而且是一個循環(huán)的過程。狹義的計劃則是指制訂計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計劃是對未來行動的事先安排，或者說是預(yù)先確定的行動方案。從上述定義中，我們知道，計劃其實就是提前為企業(yè)解決這樣一個問題：企業(yè)將來做什么一一確立目標(biāo)以及怎么做確立實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段這樣一個活動。（二）計劃的特點計劃的特點可以概

13、括為目的性、普遍性、預(yù)先性、首位性、創(chuàng)新性和指導(dǎo)性這六個方面。（1）目的性。計劃是在決策目標(biāo)確定后，為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，對整個目標(biāo)給予細(xì)化，進(jìn)行分解，任何計劃都是想要使每一個人理解組織所要達(dá)到的目標(biāo)及其完成目標(biāo)任務(wù)的方法，以便為之努力，最終實現(xiàn)決策目標(biāo)。如果沒有計劃，行動就會盲目，容易產(chǎn)生混亂。（2）普遍性。組織內(nèi)的任何管理活動都需要進(jìn)行計劃，這就需要組織內(nèi)各個層次、各個部門任何一個管理者都要參與計劃管理活動。雖然各級管理人員職責(zé)不一樣，其工作對全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴(yán)密地管理，為了整個組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應(yīng)該參與到這個過程中。（3）預(yù)先性。計劃是對未來行動的事先安排

14、，是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，所以，任何一個計劃都不會是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計劃會是在總結(jié)過去，推測未來趨勢的基礎(chǔ)上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎(chǔ)，組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能作用的發(fā)揮要以計劃為依據(jù)，所以，計劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計劃的實現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計劃是面向未來的，是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問題，針對新的機(jī)遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計劃，比如技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。唯有這

15、樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導(dǎo)性。計劃是企業(yè)管理活動的依據(jù)和先導(dǎo)，是組織中全體成員的行動保持同一方向，共同努力的共同行動綱領(lǐng)。因此，計劃具有指導(dǎo)性。（三）計劃的種類計劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行分類。1、按計劃的期限可分長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃。長期計劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，規(guī)定企業(yè)的長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施和步驟。比如：公司在未來10年將成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在15年內(nèi)將走向世界等這樣的表述就屬長期計劃。中期計劃。中期計劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計劃，介于長、短期計劃之間，使長期計劃與短期具

16、體業(yè)務(wù)計劃更好地結(jié)合起來。比如：公司將花兩年時間為其上市做準(zhǔn)備，這兩年的準(zhǔn)備工作就屬于企業(yè)的中期計劃。短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃、季度計劃或月度計劃，是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動計劃或作業(yè)計劃，是組織日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。2、按計劃的明確性程度可分指導(dǎo)性計劃和具體計劃。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動的重點，而不局限于具體的目標(biāo)，也不規(guī)定具體的行動方案。這種計劃只為組織指明方向，而不提供實際的操作指南。指導(dǎo)性計劃具有內(nèi)在靈活性的優(yōu)點。具體計劃規(guī)定了組織明確的目標(biāo)以及一套可操作的行動方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來1年里，公司某項產(chǎn)品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預(yù)算分配方案，

17、以及實現(xiàn)該銷售目標(biāo)有關(guān)的各項活動的日程進(jìn)度表，這就是具體計劃。3、按計劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為組織設(shè)立總目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標(biāo)，它是組織未來發(fā)展的規(guī)劃。內(nèi)容主要包括組織在未來較長一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負(fù)責(zé)制定，具有長遠(yuǎn)性、全局性和涉及范圍廣等特點。戰(zhàn)略計劃對整個組織具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作，也就是組織各項業(yè)務(wù)活動開展的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)如何實現(xiàn)的具體實施方案和細(xì)節(jié)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的手段和方法。戰(zhàn)術(shù)計劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內(nèi)容明確、有操作性等

18、特點。4、按計劃的內(nèi)容分類可分綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是指對組織活動所作出的整體安排，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。比如：企業(yè)的年度經(jīng)營計劃等。戰(zhàn)略計劃一般是綜合性計劃，短期計劃中也有綜合性的。專業(yè)性計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內(nèi)容的細(xì)化，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃和人力資源計劃等。專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免與綜合計劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關(guān)系。5、按組織的職能可分生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃等。從組織的橫向?qū)用婵矗M織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。比如：企業(yè)從事生產(chǎn)，這就需要相應(yīng)的生產(chǎn)計劃；企業(yè)銷售產(chǎn)

19、品，這就需要相應(yīng)的銷售計劃；企業(yè)有財務(wù)、人事等方面的活動，這就需要相應(yīng)的財務(wù)計劃、人事計劃等。（四）計劃的意義為什么組織各個層面都需要做計劃工作？這正是因為計劃在管理中有著至關(guān)重要的作用。1、計劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。良好的計劃規(guī)定有明確的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案，這就是組織成員行動的指南，正是由于有了這個指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計劃是降低風(fēng)險的手段。計劃是對未來事情的安排，而未來的情況是變幻莫測的，計劃正是預(yù)見這種變化，并且設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的有效手段。計劃作為對組織未來活動的安排，必然促使管理

20、者對未來的各種情況進(jìn)行預(yù)測，預(yù)見未來可能出現(xiàn)的機(jī)會或威脅，考慮未來環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案，消除或降低組織未來活動的風(fēng)險，變被動為主動。3、計劃是減少重疊和浪費、提高效益的活動。組織在實現(xiàn)目標(biāo)的過程當(dāng)中，各種活動可能會出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調(diào)不一的現(xiàn)象，利用良好的計劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計劃是從多條實現(xiàn)目標(biāo)的途徑中，通過可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復(fù)性、浪費性活動，使組織的各項資源得以充分利用，從而降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。4、計劃是設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，以利于控制的手段。組織在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中離不開控制，計劃和控制是管理的一對李生子，沒有計劃的活動是無法控制

21、的，因為通過計劃，管理者設(shè)立了組織目標(biāo)，而在控制過程中，管理者就可以將計劃的執(zhí)行情況與組織目標(biāo)進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過糾正脫離計劃的偏差，使活動保持既定的方向。因此，沒有計劃，任何控制活動都毫無意義；沒有計劃確定的目標(biāo)作為測定的標(biāo)準(zhǔn)，管理者就無法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無法進(jìn)行。所以說，計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營計劃的方法企業(yè)經(jīng)營計劃的方法有多種，如運籌學(xué)法、定額法、比例法、滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新

22、編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細(xì)計劃與遠(yuǎn)期的粗略計劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時調(diào)整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠(yuǎn)近結(jié)合的計劃。它使企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期安排相互照應(yīng)、緊密結(jié)合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細(xì)遠(yuǎn)粗。即近期計劃制訂得詳細(xì)、具體，較遠(yuǎn)期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明

23、顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠(yuǎn)無法對未來環(huán)境的變化做出準(zhǔn)確的判斷，所以，計劃越長，準(zhǔn)確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應(yīng)性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調(diào)整企業(yè)的計劃，有利于經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。提高了計劃的準(zhǔn)確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標(biāo)進(jìn)行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進(jìn)行針對性的調(diào)整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機(jī)的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)

24、絡(luò)分析法）于20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運用于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項目當(dāng)作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網(wǎng)絡(luò)計劃方法制定行動方案最為合適，可以達(dá)到減少時間的目的。1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的

25、定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設(shè)計網(wǎng)絡(luò)計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對它們進(jìn)行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進(jìn)行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財力加強關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標(biāo)的最終實現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計劃便于組織和控制，特別對于復(fù)雜的大項目，可分成許多子系

26、統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡(luò)圖提供了明確的活動分工以及相應(yīng)的期限要求，這就為管理人員提供了控制標(biāo)準(zhǔn)；網(wǎng)絡(luò)圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果。?）網(wǎng)絡(luò)圖的組成部分網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、虛箭線、結(jié)點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束。活動的時間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關(guān)，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡(luò)圖上，箭線把各個結(jié)點連接起來，以表明各項作業(yè)

27、或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動時間為零。結(jié)點。結(jié)點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結(jié)束。結(jié)點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個結(jié)點稱為始點，最后一個結(jié)點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結(jié)點稱為中間結(jié)點，表示中間各項活動的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，對各個結(jié)點要按其先后次序進(jìn)行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標(biāo)示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡(luò)圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中，往往有多條時間長短不一的路

28、線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標(biāo)識。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡(luò)圖上的其他路線均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關(guān)系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解、作業(yè)時間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎(chǔ)上，按照各工序在計劃任務(wù)中的先后關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡(luò)圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。企業(yè)組織形式財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。

29、商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)，為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按

30、這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益，并對企業(yè)的債務(wù)負(fù)有全部償還的責(zé)任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司，以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨資公

31、司，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主干?？鐕疽话銥楣煞萦邢薰?，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，股東個人財產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任，同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益

32、。股份制企業(yè)中也有少部分無限責(zé)任公司，股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企

33、業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負(fù)公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內(nèi)外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對財務(wù)組

34、織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務(wù)分配比較復(fù)雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題，其財務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)

35、部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實行集中控制和

36、統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)

37、部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩

38、陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于

39、以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多

40、個事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，

41、就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級

42、。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)

43、化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機(jī)總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的

44、信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表

45、現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指

46、由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團(tuán)隊組織。團(tuán)隊

47、指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊一般可以分為兩類：一類是“專案團(tuán)隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊”?？梢赃M(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊和自我管理團(tuán)隊，工作團(tuán)隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部門的功能。（4）多元化。

48、企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門

49、、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動團(tuán)隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機(jī)構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織

50、結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，

51、跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標(biāo)。經(jīng)營理念經(jīng)營理念，是指貫穿企業(yè)經(jīng)營活動全過程的指導(dǎo)思想，它是由一系列觀念或觀點構(gòu)成的對經(jīng)營過程中發(fā)生的各種關(guān)系的認(rèn)識和態(tài)度的總和。具體地表現(xiàn)為六個觀念。市場觀念。市場是企業(yè)實現(xiàn)商品價值的場所。樹立市場觀念，就是要以市場為導(dǎo)向，面向市場、適應(yīng)市場；創(chuàng)造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上，用戶第一的服務(wù)觀念。競爭觀念。創(chuàng)新觀念。開發(fā)觀念。6效益觀念。經(jīng)營哲學(xué)，是指經(jīng)營者對經(jīng)營過程中發(fā)生的各種關(guān)系發(fā)展變化的規(guī)律性認(rèn)識和樹立的信念。經(jīng)營哲學(xué)的核心是價值觀。人們往往以為企業(yè)既然是一個以盈利為目的的商品生產(chǎn)者，其價值觀當(dāng)然應(yīng)當(dāng)是追求最高利潤，這是絕對荒謬的。任何時候

52、，利潤目標(biāo)都不應(yīng)是企業(yè)第一的目標(biāo)，更不是唯一的目標(biāo)。利潤是企業(yè)維持其生存和發(fā)展所不可缺少的。沒有利潤企業(yè)就不能發(fā)展，甚至也不能生存。企業(yè)存在必須盈利。但是，企業(yè)的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業(yè)的第一位的目標(biāo)是社會服務(wù)；戰(zhàn)后資本主義國家也采取一些措施保護(hù)消費者利益，迫使資本主義企業(yè)向社會提供優(yōu)良的產(chǎn)品和勞務(wù)；同時，現(xiàn)代化大機(jī)器生產(chǎn)，提高了生產(chǎn)效率，促進(jìn)社會財富的豐富，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵從生產(chǎn)轉(zhuǎn)為銷售和市場，企業(yè)之間的激烈競爭促使企業(yè)提高質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)。因此，用戶觀念、市場觀念、服務(wù)觀念是現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下企業(yè)經(jīng)營的絕對規(guī)律。經(jīng)營目標(biāo)1、經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，按其重

53、要性來說，可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的特點：實現(xiàn)的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業(yè)的生存和發(fā)展影響大，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，往往標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營達(dá)到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現(xiàn)有較大的難度和風(fēng)險。對各級經(jīng)營管理層有很大的激勵作用。實現(xiàn)這一目標(biāo)需要大量的費用開支。（2）戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的特點。戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。它的特點是：實現(xiàn)的期限較短，反映企業(yè)的眼前利益，具有漸進(jìn)性。目標(biāo)數(shù)量較多。其實現(xiàn)有一定的緊迫性。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)的基本內(nèi)容。每個企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時期，均有其不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。其基本內(nèi)容，不外有三個方面：成長性目標(biāo)。它是表明企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展水平的目標(biāo)。這種目標(biāo)

54、的實現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)的經(jīng)營能力有了明顯的提高。成長性指標(biāo)包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產(chǎn)總額、設(shè)備能力、品種、生產(chǎn)量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標(biāo)。銷售額是企業(yè)實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，同時也表明了它的未來發(fā)展?jié)摿Α７€(wěn)定性目標(biāo)。它表明企業(yè)經(jīng)營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩(wěn)定性指標(biāo)包括經(jīng)營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標(biāo)。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量名次。2、目標(biāo)體系企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是分層次的。第一層，是決定企業(yè)長期發(fā)展方向、規(guī)模、速度的總目標(biāo)或基本目標(biāo)。第二層，中間目標(biāo)，分為對外與對內(nèi)目標(biāo)。對外目標(biāo)

55、包括產(chǎn)品、服務(wù)及其對象的選擇、定量化，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口產(chǎn)品比例等；對內(nèi)目標(biāo)就是改善企業(yè)素質(zhì)的目標(biāo)，如設(shè)備目標(biāo)、人員數(shù)量、比例目標(biāo)，材料利用、成本目標(biāo)等。第三層，具體目標(biāo)，即生產(chǎn)和市場銷售的合理化與效率目標(biāo)。如勞動生產(chǎn)率、合理庫存、費用預(yù)算以及質(zhì)量指標(biāo)等?；灸繕?biāo)制約著中間目標(biāo)，中間目標(biāo)是為實現(xiàn)基本目標(biāo)服務(wù)的，這就形成了一個樹狀的目標(biāo)體系。3、制定經(jīng)營目標(biāo)的作用與原則經(jīng)營目標(biāo)的作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經(jīng)營方向和奮斗目標(biāo)，使企業(yè)的全部經(jīng)營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經(jīng)營活動的成果確定了一個標(biāo)準(zhǔn)，以便減少盲目性，使企業(yè)的決策層能夠保持清醒

56、的頭腦，把壓力變成動力，引導(dǎo)企業(yè)一步一步地前進(jìn)。協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動。通過總目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱橫銜接與平衡，能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，把全部生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)成一個有機(jī)整體，產(chǎn)生出一種“向心力”，使各項生產(chǎn)經(jīng)營活動達(dá)到最有效的協(xié)調(diào)。有利于提高管理效率和經(jīng)營效果。團(tuán)結(jié)全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，提高人們的主動性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)出“全員經(jīng)營”的新局面。制定經(jīng)營目標(biāo)的原則抓關(guān)鍵，即目標(biāo)的關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標(biāo)必須突出企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題和關(guān)鍵性問題，關(guān)系到企業(yè)全局的問題，切不可把企業(yè)的

57、次要目標(biāo)或小目標(biāo)列為企業(yè)的總體目標(biāo)，以免濫用資源而因小失大?？尚?，即目標(biāo)的可行性原則?？傮w目標(biāo)的確定必須保證如期能夠?qū)崿F(xiàn)。因此在制定目標(biāo)時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達(dá)到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標(biāo)定得過高，也不可妄自菲薄不求進(jìn)取把目標(biāo)定得過低。定量化，即目標(biāo)定量化原則。訂立目標(biāo)是為了實現(xiàn)它。因此，目標(biāo)必須具有可行性，以便檢查和評價其實現(xiàn)程度。所以，總體經(jīng)營目標(biāo)必須用數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標(biāo)的一致性原則。就是總體目標(biāo)要與中間目標(biāo)和具體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，相互脫節(jié)，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標(biāo)的激勵性原則。

58、經(jīng)營目標(biāo)要有激發(fā)全體職工積極性的強大力量。因此，目標(biāo)要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標(biāo)的實現(xiàn)都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻(xiàn)出來。靈活，即目標(biāo)的靈活性原則。經(jīng)營目標(biāo)要有剛性。但是，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是不斷變化的，因此，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也不應(yīng)該是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)客觀條件的變化，改變不切時宜的目標(biāo)，根據(jù)新形勢的要求，及時調(diào)整與修正企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營管理職能經(jīng)營管理職能包括五個方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務(wù)職能和公共關(guān)系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經(jīng)營管理的首要職能。因為，企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境是一個非常復(fù)雜的環(huán)境。影響這個

59、環(huán)境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)欲求長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠(yuǎn)矚，審時度勢，隨機(jī)應(yīng)變。經(jīng)營管理的戰(zhàn)略職能包括五項內(nèi)容：經(jīng)營環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略重點、制定戰(zhàn)略方針和對策、制定戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、決策職能經(jīng)營職能的中心內(nèi)容是決策。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，揚長避短，在風(fēng)險經(jīng)營環(huán)境中以獨特的經(jīng)營方式取得壓倒性的優(yōu)勢；決策失誤，將使企業(yè)長期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財、物，經(jīng)營管理的開發(fā)職能的重點在于產(chǎn)品的開發(fā)、市場的開發(fā)、技術(shù)的開發(fā)，以及能力的開發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中穩(wěn)操勝

60、券，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術(shù)，制造第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造出第一流的市場競爭力。只有企業(yè)在技術(shù)、人才、產(chǎn)品、服務(wù)、市場適應(yīng)性方面都出類拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應(yīng)手，應(yīng)付自如。4、財務(wù)職能財務(wù)過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務(wù)職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經(jīng)營分析職能。企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能，都必須以財務(wù)職能為基礎(chǔ)，并通過財務(wù)職能做出最終的評價。5、公共關(guān)系職能企業(yè)同它賴以存在的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào)，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)的職能，被稱為社會關(guān)系職能或公共關(guān)系職能。公共關(guān)系的內(nèi)容包括：企業(yè)與投資者的關(guān)系、